Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất
Để tìm hiểu thực trạng quản trị nguồn nhân lực, luận văn nghiên cứu 3 bƣớc chính: - Phỏng vấn trực tiếp 3 chuyên gia của công ty về các thực trạng nguồn nhân lực. 3 chuyên gia đƣợc lựa chọn phỏng vấn đại diện cho đầy đủ cấp bậc lãnh đạo trong công ty từ Ban Giám đốc, đội ngũ trƣởng phó phịng cho đến trƣởng bộ phận nhân sự. Kết quả phỏng vấn thu đƣợc sẽ bao quát toàn bộ các vấn đề về chủ trƣơng định hƣớng phát triển nguồn nhân lực; thực trạng về đào tạo, lƣơng bổng cũng nhƣ các chính sách, quyền lợi của ngƣời lao động.
Các câu hỏi đƣợc xây dựng theo lý thuyết 3 chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Chƣơng 1. Trong đó tác giả tập trung phỏng vấn về tình hình thực tế của mỗi chức năng, tầm quan trọng đối với hoạt động của Công ty và đƣa ra các câu hỏi mở để gợi ý cho chuyên gia nêu ra các giải pháp, định hƣớng để cải thiện hoạt động đó. Sau đó, tác giả tìm ra những điểm tƣơng đồng, mối liên hệ trong các câu trả
lời để dùng làm cơ sở phân tích. Trong trƣờng hợp mỗi chuyên gia đƣa ra một câu trả lời khác nhau thì tác giả ghi nhận tồn bộ các ý kiến này, sau đó so sánh với kết quả khảo sát thu đƣợc và số liệu thứ cấp (từ các báo cáo của công ty) để xử lý.
Biên bản phỏng vấn chuyên gia đƣợc ghi nhận tại Phụ lục 9.
- Thu thập thông tin bằng phƣơng pháp định lƣợng thông qua bảng khảo sát. Bảng câu hỏi đƣợc xây dựng dựa trên thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Singh (2004) đƣợc Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) kế thừa và hoàn thiện cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Chi tiết các câu hỏi đƣợc điều chỉnh để phù hợp với đối tƣợng khảo sát là toàn thể cán bộ nhân viên công ty TAPETCO, dựa theo Trần Kim Dung (2013). Mẫu phiếu khảo sát đƣợc thể hiện tại Phụ lục 1.
Việc tổng hợp, xử lý số liệu định lƣợng đƣợc thực hiện thông qua phần mềm Excel 2007. Bảng khảo sát gồm 20 câu hỏi. Đối tƣợng khảo sát là toàn bộ nhân viên của Công ty, đƣợc yêu cầu đánh giá bằng mức độ đồng ý với các câu hỏi theo thang đo Likert 5 mức độ. Đối với các kết quả khảo sát về hoạt động đào tạo phát triển và chính sách tiền lƣơng, tác giả chia kết quả khảo sát chi tiết thành 2 nhóm nhân viên khác nhau để có thể phân tích một cách cụ thể hơn, thay vì gộp chung cho cả cơng ty. 2 nhóm này gồm: bộ phận làm việc gián tiếp (32 ngƣời gồm các kỹ sƣ dự án, nhân viên hành chính văn thƣ,nhân sự, kế tốn viên ...) và bộ phận làm việc trực tiếp cung cấp dịch vụ (28 ngƣời gồm các nhân viên lái xe, điều vận, bảo trì sửa chữa ...)
Số lƣợng bảng câu hỏi phát đi là 60 bảng, số lƣợng thu về hợp lệ là 60 bảng. Khảo sát đƣợc thực hiện trong tháng 03/2015.
2.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực
2.3.1.1 Chức năng lập kế hoạch
a) Đánh giá: Các chuyên gia đƣợc phỏng vấn cho rằng kế hoạch nguồn nhân lực đóng vai trị rất quan trọng đối với TAPETCO. Tuy nhiên từ khi thành lập đến nay, công ty chỉ tập trung vào kế hoạch hoạt động và kế hoạch tài chính hàng năm, trong khi đó cơng tác xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực lại ít đƣợc chú ý. Đối với các loại kế hoạch cơng ty có xây dựng nhƣ tuyển dụng, đào tạo thì chỉ mang quy mô nhỏ, thời gian áp dụng dƣới 1 năm, không nghiên cứu chiến lƣợc lâu dài, không
bám sát kế hoạch kinh doanh của công ty. Do công ty đang trong quá trình xây dựng dự án, chƣa đi vào hoạt động nên ban quản trị có quan điểm chƣa cần thiết phải đầu tƣ nghiên cứu về thị trƣờng cung nhân lực, cơ cấu nhân sự dài hạn.
Bảng 2.3: Đánh giá hoạt động phân công công việc
STT Chỉ tiêu Giá trị trung
bình
Độ lệch chuẩn
1 Cơng ty có hệ thống bản mơ tả cơng việc 3.43 0.53
2 Phạm vi của công việc của anh chị đƣợc xác định rõ ràng 3.02 0.85
3 Trách nhiệm, nghĩa vụ của công việc đi kèm
với quyền lợi của anh chị 3.37 0.84
4 Anh chị chủ động thực hiện cả những công
việc không đƣợc quy định trong nhiệm vụ 2.87 0.72
Nguồn: Kết quả khảo sát tại công ty TAPETCO tháng 03/2015
Kết quả khảo sát toàn bộ nhân viên công ty về nội dung phân công công việc (trong chức năng lập kế hoạch nguồn nhân lực) cho thấy cơng ty có sử dụng hệ thống bảng mô tả công việc cho từng vị trí (3.43), trong đó đa số đều đồng tình phạm vi cơng việc của mình đƣợc xác định rõ ràng (3.02), điều này cho thấy hoạt động phân tích cơng việc đƣợc thực hiện tốt. Quyền và lợi ích của nhân viên đƣợc quy định cụ thể, bên cạnh đó họ cũng có những trách nhiệm và nghĩa vụ tƣơng ứng với cơng việc của mình (3.37). Tuy vậy, phần lớn nhân viên cho rằng họ chỉ thực hiện tròn nhiệm vụ trong phạm vi phần việc của mình chứ khơng chủ động thực hiện các cơng việc ngồi nếu khơng có chỉ đạo của cấp trên (2.87).
b) Thực trạng: Tác giả phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực tại TAPETCO theo quy trình của Trần Kim Dung (2013) đã nêu tại Chƣơng 1.
i) Hoạt động p hân tích mô i trƣờng kinh doan h, xác định mục tiêu v à chiến
lƣợc phát triể n của do anh nghiệp : Trong nhiều năm nay, TAPETCO không thực hiện việc phân tích mơi trƣờng kinh doanh. Dựa theo mục tiêu chiến lƣợc đã đƣợc đề ra từ năm 2008 đến nay (là xây dựng thành công và đƣa vào vận hành hệ thống tra nạp xăng dầu tại sân bay TSN), cơng ty chỉ tập trung vào một mục đích duy nhất là dồn toàn bộ nguồn lực tài chính và con ngƣời để hoàn thành dự án. Do đó ban
lãnh đạo thƣờng ít chú trọng đến cơng tác phân tích các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi hay phân tích SWOT. Bởi lẽ nếu công ty không xây dựng đƣợc cơng trình này đúng tiến độ và chất lƣợng theo chỉ đạo của các cấp chủ quản, sẽ gây ảnh hƣởng nghiêm trọng đến chiến lƣợc phát triển dài hạn của sân bay TSN, qua đó gián tiếp làm ảnh hƣởng đến uy tín và đe dọa sự tồn tại của TAPETCO.
Bên cạnh đó cơng ty vốn khơng có một bộ phận chuyên môn để thực hiện công tác này. Phịng KHTH là một bộ phận có chức năng lập kế hoạch, nhân sự, pháp lý, hành chính văn thƣ. Tuy nhiên do số lƣợng và trình độ nhân viên giới hạn, cho đến nay phịng chỉ thực hiện đƣợc các cơng tác quản lý nguồn nhân lực, pháp lý và hành chính văn thƣ, trong khi đó lại thiếu sót chức năng lập kế hoạch, chiến lƣợc và tƣ vấn cho ban lãnh đạo.
ii) Hoạt động p hân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đề ra chiến l ƣ ợc nguồn nhân lự c phù hợp với chiến l ƣ ợc kinh doanh : Đối với công tác thống kê, phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, phòng KHTH là đơn vị có trách nhiệm thực hiện và báo cáo vào cuối mỗi năm, gồm các chức năng:
- Thống kê định lƣợng về số nhân sự, cơ cấu, kinh nghiệm làm việc để dự tính số lƣợng cần tuyển dụng, thay thế trong năm tiếp theo.
- Thống kê các khóa đào tạo, đề xuất chƣơng trình đào tạo mới và các cá nhân, bộ phận cần đƣợc cử đi học.
- Thống kê chi phí tiền lƣơng, phụ cấp của cơng ty để dự tính cho kế hoạch tài chính năm tiếp theo.
Ngồi các chứng năng trên, phịng khơng thực hiện đánh giá định tính về các chỉ tiêu nhƣ phẩm chất cá nhân của ngƣời lao động (mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong cơng việc), phân tích chính sách khen thƣởng hay văn hóa doanh nghiệp.
iii) Hoạt động d ự báo, xác định khối lƣ ợng và ti ến hành phân t ích côn g vi
ệc Cơng ty phân tích khối lƣợng cơng việc cần thực hiện dựa vào các chỉ tiêu:
- Tổng sản lƣợng nhiên liệu cung cấp trong năm tiếp theo: là sản lƣợng xăng máy bay Jet A1 mà TAPETCO dự kiến sẽ cung cấp cho các hãng HK. Giá trị này đƣợc ƣớc tính dựa theo: tổng nhu cầu của sân bay trong 3 năm gần đây; thị phần tra
nạp của hai đối thủ cạnh tranh là công ty VINAPCO và công ty Petrolimex; các dự báo của đơn vị tƣ vấn về khả năng cung cấp dịch vụ của TAPETCO.
- Thời gian làm việc: dự kiến công ty hoạt động suốt 365 ngày/năm, 24 giờ/ngày. Do đó tổng số nhân sự trực tiếp đƣợc phân chia theo phƣơng pháp 3 ca 4 kíp để đảm bảo đáp ứng nhu cầu tra nạp mọi lúc mọi nơi.
- Số lƣợng nhân viên cần thiết để thực hiện cơng việc: đƣợc tính tốn dựa trên: + Các hạng mục công việc cần triển khai trong quá trình cung cấp dịch vụ: bao gồm các hoạt động chính nhƣ kiểm tra chất lƣợng, điều khiển hệ thống điện tử, lái xe và kết nối lên máy bay, đo lƣờng hao hụt định kỳ, bảo trì bảo dƣỡng v.v.
+ Các quy định của sân bay TSN về số nhân viên tối thiểu tham gia các hoạt động cung cấp dịch vụ.
+ Cấu trúc và quy trình vận hành các hệ thống có liên quan đƣợc đơn vị tƣ vấn của TAPETCO xây dựng.
Đối với hoạt động phân tích cơng việc, cơng ty đã xây dựng hệ thống các chức danh cần thiết trong quá trình vận hành, đi kèm với đó là bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn công việc cụ thể. Hoạt động này có sự tham gia của các trƣởng phó phịng của đơn vị có nhu cầu tuyển dụng.
iv) Hoạt động d ự báo hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực : Do TAPETCO khơng thực hiện hoạt động phân tích mơi trƣờng kinh doanh tại bƣớc 1 nêu trên, nên cơng ty khơng có cơ sở để dự báo về cung cầu nhân lực. Thay vào đó, nhu cầu nhân lực cần tuyển của cơng ty đƣợc tính tốn dựa vào:
- Kế hoạch hoạt động hàng năm đƣợc Hội đồng quản trị phê duyệt. - Khối lƣợng cơng việc cần thực hiện đã đƣợc tính tốn.
- Các vị trí cơng việc mới đƣợc xây dựng.
- Thay đổi cấu trúc công ty từ hƣớng phục vụ xây dựng cơng trình sang hƣớng đi vào vận hành cung cấp dịch vụ.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Từ các căn cứ trên, trƣởng bộ phận xác định nhu cầu nhân sự của phịng mình trong năm tiếp theo. Các phòng ban lập định biên lao động và gửi cho Phòng KHTH.
Phòng KHTH xem xét, đánh giá định biên; tổng hợp thành định biên lao động của Cơng ty và trình Giám đốc phê duyệt. Phịng KHTH căn cứ định biên đƣợc duyệt để lập kế hoạch, dự trù kinh phí tuyển dụng và xác định nguồn ứng viên phù hợp.
v) Hoạt độn g p hân tích quan hệ c ung cầu ngu ồn nhân lực, khả n ăn g điều
chỉnh và đề ra các chính sách, chƣ ơng trình th ực hiện : Các chính sách, chƣơng trình thực hiện của TAPETCO thƣờng thiên về hƣớng tập trung tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới theo nhu cầu đã phân tích, ít chú trọng vào cơng tác điều chỉnh và bố trí lại nhân sự hiện có để thích nghi với các mục tiêu đã đặt ra.
vi) Công tác t hực h iện các chính sách, kế ho ạch, chƣ ơng trìn h quả n trị n guồn
nhân lực của doanh n g hiệp : Do tính chất của công ty thay đổi theo các năm, nên số lƣợng nhân viên có xu hƣớng ln tăng. Từ giai đoạn mới thành lập, thiết kế và xin phép xây dựng dự án; đến giai đoạn đấu thầu, chọn nhà thầu EPC, giám sát kiểm tra công tác xây dựng; tiếp theo là giai đoạn dự án hoàn thành, đi vào hoạt động. Các biện pháp công ty thƣờng áp dụng khi cầu nhân lực vƣợt cung nhân lực:
- Tuyển từ bên ngồi: đối với các vị trí có chun mơn cao hoặc địi hỏi các kỹ năng khơng thể đào tạo trong ngắn hạn nhƣ trƣởng bộ phận bảo trì, HSSE, pháp lý.
- Thực hiện chế độ làm thêm giờ: Các bộ phận kỹ thuật thƣờng đƣợc phân công trực đêm để giám sát thi công vào múi giờ 22h đêm đến 6h sáng hôm sau để tránh giờ cao điểm bay, đảm bảo tiến độ của dự án.
- Sử dụng lao động không thƣờng xun: khi có nhu cầu, cơng ty thƣờng th lao động không thƣờng xuyên để tƣ vấn về pháp lý, soạn hợp đồng hoặc mƣợn tạm thời nhân sự từ công ty mẹ.
vii) Hoạt động k iể m tra , đánh giá tình hình thực hiện : Cơng ty phân tích kế hoạch tuyển dụng, đào tạo của năm trƣớc và xây dựng một kế hoạch mới vào tháng 12 hàng năm. Sau 6 tháng đầu năm, bộ phận nhân sự sẽ đánh giá việc thực hiện kế hoạch này và cập nhật, điều chỉnh để phù hợp với tình hình 6 tháng cuối năm.
c) Phân tích
- Cơng ty xây dựng kế hoạch một cách lủng củng, chắp vá, khơng theo một quy trình logic, bài bản. Cơ sở để lập kế hoạch chỉ dựa trên các thông số nội bộ của cơng ty, khơng nghiên cứu tình hình cung nhân lực thực tế trên thị trƣờng.
- Không sử dụng các phƣơng pháp chính quy để dự báo cầu nhân lực (phƣơng pháp phân tích định tính, định lƣơng). Chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và trình độ của ngƣời lập dự báo. Do vậy kết quả dự báo chƣa chính xác, khách quan.
- Các hoạt động dự báo đánh giá mang tính định lƣợng, chỉ có giá trị thống kê. Kết quả tổng hợp không thống nhất, không đề ra đƣợc hƣớng giải quyết.
- Các báo cáo, kế hoạch đƣợc xây dựng chỉ tập trung vào công tác tuyển dụng và đào tạo. Các hoạt động nhƣ phân tích thị trƣờng lao động, tƣ vấn cho ban giám đốc hƣớng cải thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực còn bị bỏ ngỏ.
Nếu những vấn đề này khơng đƣợc giải quyết từ sớm thì cơng ty sẽ không kịp thời tuyển đủ nhân sự, ngƣời lao động khơng có đủ kiến thức, kỹ năng để làm việc tại vị trí mới, bộ máy nhân sự vận hành khơng đồng bộ sẽ gây ảnh hƣởng vô cùng lớn đến chiến lƣợc kinh doanh trong tƣơng lai.
2.3.1.2 Chức năng tuyển dụng
a) Đánh giá: Tất cả chuyên gia khi đƣợc hỏi đều đồng tình cho rằng cơng ty có quy trình tuyển dụng tƣơng đối hiệu quả, chuyên sâu, đa số các đợt tuyển dụng cho bất kỳ vị trí nào cũng đều có rất đơng đảo ứng viên nộp đơn tham gia. Thành công của công tác tuyển dụng là tuyển đúng ngƣời vào đúng vị trí, đa phần nhân viên của cơng ty hiện nay đều có thâm niên trên 1 năm. Ban Giám đốc công ty cũng tham gia đàm phán về mức lƣơng và phạm vi công việc với ứng viên.
Các trƣởng bộ phận có tham gia xây dựng bản mơ tả công việc, soạn thảo câu hỏi trắc nghiệm – tự luận và phỏng vấn trực tiếp ứng viên. Công ty đăng tuyển tại các website, tờ báo lớn nên thơng tin dễ tìm kiếm. Tuy vậy, tại TAPETCO cịn tồn tại vấn đề đƣợc ƣu tiên tuyển dụng vì quan hệ với lãnh đạo công ty và mức lƣơng đàm phán còn chênh lệch giữa các nhân sự làm việc tại những vị trí nhƣ nhau.
b) Thực trạng tình hình tuyển dụng: Tình hình tuyển dụng của TAPETCO trong năm 2013 và 2014 đƣợc thống kê tại Bảng 2.4. Thống kê cho thấy phần lớn hồ sơ
xin việc của TAPETCO nhận đƣợc trong 2 năm qua đều bắt nguồn từ quảng cáo đăng tại các website tìm việc và website công ty. Điều này phản ánh mọi ứng viên đều có thể theo dõi tìm việc và gửi hồ sơ dự tuyển qua internet. Đây cũng là một lợi