Sơn Nhất (TAPETCO) đến năm 2018
a) Chiếm lĩnh thị phần tại sân bay Tân Sơn Nhất: TAPETCO là đơn vị duy nhất sở hữu hệ thống cơ sở tiếp nạp nhiên liệu HK tại sân bay TSN. Trong tƣơng lai, Bộ Giao thông Vận tải và các sân bay tại Việt Nam sẽ có xu hƣớng hạn chế và ngừng cho phép sử dụng các xe bồn bơm xăng truyền thống, vì rủi ro cháy nổ cao và sự bất tiện khi vận hành, thay vào đó chuyển sang sử dụng cơng nghệ bơm xăng ngầm dƣới lòng đất. TAPETCO dự kiến cung cấp 1/3 nhu cầu xăng dầu tại ga quốc tế của sân bay TSN trong năm đầu tiên hoạt động 2015. Trong 3 năm tiếp theo, công ty đặt mục tiêu phát triển doanh số 10%/năm để chiếm lĩnh thị phần trƣớc khi VINAPCO hoặc các đối thủ cạnh tranh khác đầu tƣ xây dựng một hệ thống có cơng nghệ tƣơng tự.
b) Triển khai áp dụng công nghệ tra nạp tại Việt Nam: TAPETCO đƣợc thành lập với mục tiêu nghiên cứu và áp dụng cơng nghệ tra nạp ngầm hiện đại vào Việt Nam.Cơng trình xây dựng tại sân bay TSN mới chỉ là một bƣớc khởi đầu. Mục tiêu lâu dài của các cấp lãnh đạo là triển khai công nghệ mới này tại khắp các sân bay trên toàn Việt Nam. Trong tƣơng lai, TAPETCO đặt mục tiêu mở rộng hệ thống tra nạp sang ga quốc nội của sân bay TSN. Nhà ga quốc nội có diện tích 20.000m2, công suất phục vụ hành khách đi lại vào giờ cao điểm là 2.100 hành khách, có thể phục vụ tối đa 6 triệu khách mỗi năm. Hiện TAPETCO đang xây dựng báo cáo đầu tƣ cho dự án xây dựng hệ thống ngầm tại ga quốc nội để thu hút vốn từ cổ đông và các nhà đầu tƣ. Với hệ thống này, sân bay TSN đƣợc kỳ vọng sẽ gia tăng đáng kể tần suất bay trong ngày và nâng cao độ an toàn cho mỗi chuyến bay.
c) Xây dựng đội ngũ nhân viên trình độ cao: Để có khả năng quản lý và vận hành hệ thống cơ sở vật chất tối tân hàng đầu ở Việt Nam, nhân viên của TAPETCO phải là những chuyên gia trong các lĩnh vực xây dựng HK, vận hành
phịng thí nghiệm, điều khiển hệ thống điện tử về quản lý bồn bể và ống dẫn dầu, cung cấp nhiêu liệu bay thông qua hệ thống tra nạp ngầm. Định hƣớng của TAPETCO là xây dựng một đội ngũ nhân viên trình độ cao phù hợp với quan điểm phát triển nguồn nhân lực của ngành HK Việt Nam. Các quan điểm này đƣợc Nguyễn Thanh Bình (2007) tổng hợp, gồm:
- Phát triển nguồn nhân lực là điều kiện cơ bản để ngành HK phát huy đƣợc nội lực và phát triển bền vững.
- Chất lƣợng nguồn nhân lực đo bằng hiệu suất lao động và phải đƣợc so sánh với các chuẩn mực chung của quốc gia, khu vực và thế giới.
- Phát triển nguồn nhân lực phải thực hiện một cách khoa học, đồng bộ và thống nhất tất cả chức năng cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Công tác phát triển phải dựa trên các đặc điểm, mục tiêu của ngành vận tải HK là an tồn, hiệu quả, nhanh chóng và thuận tiện.
- Phải có phân quyền hợp lý về chức năng và nhiệm vụ giữa các bộ phận trong hệ thống tổ chức lãnh đạo của ngành HK.
- Xây dựng và vận hành cơ sở công nghệ quản trị nguồn nhân lực hiện đại. 3.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO)
Về cơ cấu tổ chức, TAPETCO sẽ xây dựng 3 phòng ban mới, có chức năng trực tiếp cung cấp dịch vụ tra nạp. Các Phó Giám đốc cũng đƣợc chia quyền quản lý cụ thể các phịng ban có liên quan, thay vì quản lý một lúc nhiều phịng nhƣ hiện nay. Ngồi ra Ban kiểm soát và Ban HSSE cũng đƣợc thành lập riêng, với mục đích kiểm tra, quản lý, giám sát toàn bộ hoạt động của Công ty.
Về đào tạo, công ty tiếp tục cử nhân viên tham gia các khóa học cần thiết cho hoạt động cung cấp dịch vụ tra nạp nhiên liệu, gồm: chứng nhận ISO 17025 áp dụng cho quản lý và vận hành phịng thí nghiệm, chứng chỉ IATA chứng nhận đủ năng lực điều khiển, vận hành hệ thống tra nạp. Công ty đặt mục tiêu phấn đấu 100% nhân viên lái xe phải có bằng lái xe loại C, 100% nhân viên phịng thí nghiệm có
chứng chỉ ISO 17025, ít nhất 50% trƣởng bộ phận vận hành – tra nạp – bảo trì có chứng chỉ đủ điều kiện vận hành hệ thống tra nạp do tổ chức quốc tế IATA cấp.
Về số lƣợng lao động, TAPETCO dự kiến nâng số lƣợng nhân viên lên xấp xỉ 100 ngƣời trong năm 2015. Cơng ty dự kiến hồn thành việc xây dựng hệ thống tiếp nạp nhiên liệu và bắt đầu đi vào hoạt động trong quý 2 năm 2015, chuyển đổi từ mô hình chủ đầu tƣ xây dựng dự án sang mơ hình doanh nghiệp cung cấp dịch vụ.
Về lƣơng bổng, mức lƣơng trung bình dự kiến của công ty là 14 triệu đồng/ngƣời/tháng để cạnh tranh với lƣơng trung bình của ngành, tăng. Công ty hiện vẫn áp dụng quy chế tiền lƣơng cũ mà chƣa có kế hoạch chỉnh sửa cập nhật.
Về chất lƣợng ngƣời lao động, TAPETCO đặt mục tiêu phấn đấu để đến năm 2018 lực lƣợng lao động có đầy đủ khả năng đáp ứng nhu cầu cung cấp dịch vụ tra nạp của ga quốc tế lẫn ga quốc nội của sân bay TSN; trong đó 70% nhân viên hiện trƣờng có đủ kỹ năng điều khiển, sửa chữa bảo trì các trang thiết bị đặc chủng, thông thạo tiếng Anh. Đội ngũ lao động phải có đủ năng lực, kinh nghiệm để hoạt động suốt 365 ngày/năm, mục tiêu cao nhất là đạt 100% số lần tra nạp thành công, 100% các chuyến bay đi và về an tồn, 0% sai sót trong q trình hoạt động.
3.3 Giải pháp hồn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018 phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018
3.3.1 Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực
Để giải quyết bài toán nguồn nhân lực lâu dài cho TAPETCO, nhà quản trị cần xây dựng một kế hoạch nhằm sử dụng, tuyển chọn và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên phù hợp với tình hình thực tế của cơng ty trong từng thời điểm. Kế hoạch quản trị nguồn nhân lực mới của công ty TAPETCO cần tập trung giải quyết các vấn đề:
i) P hân tích môi trƣờng kinh doanh , xác địn h mụ c tiêu và c hiến lƣ ợc của
TAPETCO: Bộ phận nhân sự có trách nhiệm phân tích mơi trƣờng kinh doanh gồm:
- Môi trƣờng bên ngồi: bao gồm tình hình kinh tế, dân số, lực lƣợng lao động, pháp luật, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, trình độ khoa học kỹ thuật, nhu cầu của khách hàng và các động thái của cấp chính quyền, đơn vị chủ quản ...
- Môi trƣờng bên trong: bao gồm sứ mạng, mục đích của cơng ty, chiến lƣợc kinh doanh và kế hoạch tài chính, văn hóa doanh nghiệp, mục đích đầu tƣ của các cổ đông chiến lƣợc, vai trị của cơng đồn ...
Từ hai căn cứ này, nhà quản trị lập mơ hình SWOT để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với TAPETCO trong giai đoạn 2015 – 2018 để đề ra mục tiêu chiến lƣợc phát triển của cơng ty sao cho chính xác, cụ thể và khả thi nhất. Theo đó, căn cứ tình hình thực tế, những mục tiêu cơng ty cần đạt đƣợc gồm:
- Thực hiện kiểm định và chạy thử hệ thống: Quý 2/2015.
- Xây dựng thành công hệ thống tra nạp xăng dầu: trƣớc Quý 3/2015. - Triển khai hoạt động ổn định: 6 tháng cuối năm 2015.
- Tăng quy mô hoạt động và số lƣợng nhân sự để chiếm thị phần tra nạp 65%: từ 2016 đến 2018.
- Chuẩn bị nguồn lực con ngƣời và cơ sở vật chất để dần dần chuyển giao với sân bay Long Thành theo định hƣớng phát triển của nhà nƣớc: giai đoạn sau 2018.
ii) Hoạt động phân tích hi ện trạng quả n trị ngu ồn nhân lực trong công ty , đề ra
chiến lƣợc ng uồn nhâ n lực phù hợp v ới chiế n l ƣợc phát triển kinh do a nh Bộ phận nhân sự phối hợp với các phịng ban chun mơn thực hiện phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại TAPETCO với các nội dung:
+ Nguồn nhân lực: số lƣợng, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hồn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân của tồn bộ nhân viên
+ Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.
+ Các chính sách: lƣơng bổng, tuyển dụng, đào tạo, khen thƣởng.
iii) Hoạt động dự bá o, phâ n tích công v iệc : Các vị trí chức vụ mới cùng bản mô tả công việc đã đƣợc xây dựng tại Nghiên cứu khả thi của công ty Skytanking NV (đơn vị tƣ vấn mà TAPETCO thuê thực hiện). Đây là một cơng ty có kinh nghiệm và chuyên môn hàng đầu trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ và tƣ vấn đào tạo HK. Tại Nghiên cứu khả thi có xây dựng cụ thể danh sách và u cầu trình độ cho
các vị trí mới sẽ phát sinh khi công ty đi vào vận hành bao gồm 99 vị trí tƣơng ứng 8 phịng ban, những nội dung này đƣợc thể hiện tại Phụ lục 5.
iv) Hoạt động dự báo , xác định nhu cầu nguồn nhân lực : Bộ phận nhân sự dự báo nhu cầu nhân viên trong các năm tiếp theo bằng các phƣơng pháp chính quy. Để phù hợp với tính chất và quy mô của TAPETCO, tác giả đề xuất sử dụng kết hợp phƣơng pháp định tính để phân tích xu hƣớng với phƣơng pháp định lƣợng có sự đánh giá của chuyên gia. Ban lãnh đạo sẽ phân cơng phịng KHTH thống kê các số liệu về tình hình tuyển dụng, nghỉ việc trong quá khứ, từ đó đƣa ra các mức tăng trƣởng và nhu cầu nhân lực trong 3 năm tiếp theo đến 2018. Sau đó mời một nhóm chuyên gia gồm thành viên ban lãnh đạo và các trƣởng phó phịng cùng ngồi lại để nhận xét đánh giá tác động của các yếu tố môi trƣờng và khả năng đáp ứng của công ty. Các chuyên gia sẽ đƣa ra ý kiến đánh giá cá nhân để điều chỉnh tỷ lệ tăng trƣởng tuyển dụng đã thống kê ở trên, từ đó đƣa ra dự đốn phù hợp nhất.
v) Hoạt động phân tíc h q uan hệ cung cầu ng uồn nhân lực : Dựa trên số lƣợng nhân viên hiện tại ở TAPETCO và các dự đoán về thay đổi nhân lực trong tƣơng lai, nhà quản trị ƣớc tính số lƣợng nhân viên cần tuyển dụng trong giai đoạn sắp tới thơng qua Bảng 3.1.
Bảng 3.1: Bảng ƣớc tính số lƣợng nhân viên cần tuyển trong tƣơng lai
Hiện tại Tổng số nhân viên (65 ngƣời)
Giai đoạn Giữ nguyên (52 ngƣời) 11 ngƣời 41 ngƣời
Thuyên chuyển sang các vị trí khác. Chi tiết tại Bảng 3 .2
Giữ nguyên vị trí trong mơ hình mới
chuyển đổi
Giảm (12
04 ngƣời 01 ngƣời
Cho thơi việc
Giám đốc ngừng kiêm nhiệm ngƣời)
07 ngƣời Dự đốn lao động có khả năng nghỉ việc
Nhu cầu Tổng số nhân viên (99 ngƣời)
Cần tuyển Tổng số cần tuyển (46 ngƣời)
Nguồn: Tác giả xây dựng dựa trên tình hình thực tế của cơng ty TAPETCO vi) Đ iều chỉnh và đề ra c ác chính sách, chƣ ơng tr ì nh thự c hiện
a) Cấu trúc tổ chức mới: tác giả đề xuất áp dụng một cấu trúc tổ chức mới, đã đƣợc điều chỉnh dựa theo cấu trúc ban đầu đƣợc đơn vị tƣ vấn Skytanking NV xây dựng từ năm 2008, áp dụng khi công ty đi vào vận hành. Nhà quản trị xây dựng chi tiết cơ cấu và bản mô tả công việc cho các chức danh mới dựa vào các căn cứ:
- Cơ cấu tổ chức mà TAPETCO sắp áp dụng khi đi vào cung cấp dịch vụ. - Quy trình tra nạp nhiên liệu đƣợc xây dựng khi thiết kế dự án.
- Tham khảo mơ hình tổ chức của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc doanh nghiệp cùng ngành (Công ty Cổ phần Xăng dầu Hàng không Việt Nam - VINAPCO, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam – Petrolimex, v.v.)
b) Điều chỉnh các phịng ban/vị trí cũ
- Giám đốc cơng ty: Chủ tịch Hội đồng quản trị sẽ không kiêm nhiệm chức Giám đốc công ty nhƣ hiện nay, thay vào đó Hội đồng quản trị sẽ tuyển dụng một nhân sự mới đảm nhiệm vị trí này để chun mơn hóa việc lãnh đạo TAPETCO trong giai đoạn hoạt động thu lợi nhuận.
- Phó Giám đốc kỹ thuật: nắm cơng tác bảo trì bồn bề, máy móc, thiết bị điện tử, xe tra nạp, vật tƣ dụng cụ thay vì quản lý phịng TKDA nhƣ trƣớc.
- Phòng Kế hoạch tổng hợp: tách thành 3 phòng cụ thể (gồm Nhân sự, Hành chính, Marketing) để tập trung vào các chuyên môn riêng, thay vì gộp vào một phịng nhƣ hiện nay.
- Phòng Triển khai dự án: Sau khi xây dựng xong cơng trình thì nhiệm vụ của phịng TKDA hồn thành. Nhân viên trong phịng sẽ đƣợc đào tạo lại chun mơn (nếu cần) và sau đó chia vào các phịng Vận hành, Tra nạp, Bảo trì tƣơng ứng với khả năng của từng ngƣời
- Phịng QAQC: tách thành phịng thí nghiệm (chun kiểm tra, lấy mẫu và đo lƣờng hao hụt đối với nhiên liệu trong các giai đoạn mua và nhập về, tồn trữ dài hạn, tra nạp lên máy bay) và phòng HSSE (quản lý chung về sức khỏe, an ninh an tồn, phịng cháy chữa cháy và môi trƣờng)
Đại hội đồng cổ đơng Ban Kiểm sốt Hội đồng quản trị Giám đốc cơng ty Phó giám đốc vận hành Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc tài chính
Phịng vận hànhPhịng tra nạp Phịng QAQC Phịng bảo trìPhịng MarketingPhịng Hành chínhPhịng Nhân sựPhịng kế tốn
Đội bảo trì điện tự độngĐội bảo trì ngoại viĐội bảo trì cơ khí Đội bảo trì xe Đội vận hànhĐội tra nạpPhịng thí nghiệmPhịng HSSE Tổ vật tƣ
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TAPETCO trong giai đoạn vận hành Nguồn: Tác giả điều chỉnh từ Feasibility Study for the Construction of Aviation
Fuel Facility do Cơng ty Skytanking NV lập c) Thành lập các phịng ban/vị trí mới
- Phó Giám đốc vận hành: vị trí này tập trung quản lý cơng tác tra nạp, cung cấp dịch vụ, điều tiết lịch trực, đảm bảo chất lƣợng nhiên liệu bơm lên cho máy bay.
- Phòng vận hành: đây là đội ngũ cán bộ điều khiển hệ thống máy móc tự động tại phịng điều khiển. Nhân sự của phòng này bao gồm một số kỹ sƣ dự án đã qua đào tạo chuyển sang và tuyển dụng thêm các nhân viên mới. Phòng gồm 4 đội vận hành nhỏ, đƣợc chia ra làm việc xoay vòng theo phƣơng pháp 3 ca 4 kíp.
- Phịng tra nạp: gồm các cơng nhân viên trực tiếp cung cấp dịch vụ tra nạp tại sân đỗ máy bay. Phòng cũng đƣợc chia thành 4 đội nhỏ để làm việc 3 ca 4 kíp
- Phịng bảo trì: giúp việc cho Phó Giám đốc kỹ thuật. Phịng bao gồm 5 đội nhỏ thực hiện các chức năng khác nhau bao gồm bảo trì điện tự động (hệ thống điều khiển điện tử), bảo trì ngoại vi (mặt bằng, đƣờng đi, hàng rào cảm ứng), bảo trì cơ khí (hệ thống bồn bể, đƣờng ống ngầm, máy bơm, đầu valve), bảo trì xe tra nạp và xe rửa đƣờng ống và tổ bảo trì cơng cụ vật tƣ.
vii) T hực hiện các ch ính sá ch, chƣ ơng tr ì nh quản t rị nguồn n hân lự c a) Chuyển đổi các nhân viên cũ: Các nhân viên hiện tại của công ty sẽ đƣợc đánh giá về năng lực, chuyên môn, khả năng phát triển, khả năng đào tạo nâng cao để thuyên chuyển sang những vị trí mới (nếu đạt yêu cầu) hoặc đề nghị nghỉ việc (nếu trình độ khơng đáp ứng). Các hƣớng giải quyết gồm:
- Đối với nhân viên không đáp ứng năng lực cho vị trí mới: Bốn nhân viên văn thƣ và nhân sự hiện khơng đủ năng lực, trình độ để đóng góp cho cơng ty trong giai