PHẦN 2 : THỰC TẬP CHUYÊN SÂU
2.2. Đánh giá hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty TNHH DV và Giải pháp
truyền thông CNTT số 5
2.2.1 Những mặt đã đạt được trong cơng tác quản trị nhân sự
Qua phân tích thực trạng cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5, nhận thấy công tác quản trị nhân lực tại Công ty đã được ban lãnh đạo Công ty khá quan tâm và cũng đã đạt được một số thành tựu đáng kể:
a. Ban lãnh đạo
thấy được hết khó khăn mà cơng ty phải vượt qua đặc biệt là cuộc cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh về thị trường, khách hàng, nguồn nhân lực, đăc biệt trong điều kiện nền kinh tế có nhiều biến đổi, và thị trường bất động sản cịn có những diễn biến phức tạp.
Có sự phân cơng cụ thể các thành viên trong Ban Giám Đốc phụ trách từng công việc để nắm vững tiến độ kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng ban chức năng sử lý kịp thời những vướng mắc trong kinh doanh.
Có chủ trương định hướng phát triển kinh doanh đúng đắn, mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, đa dạng hóa các danh mục đầu tư.
b. Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty
Các cán bộ lãnh đạo của cơng ty, lãnh đạo các phịng ban đều là những người có trình độ đại học trở lên và có nhiều kinh nghiệm làm việc. Các nhân viên trong các phịng ban đề có trình độ, hồn thành tốt nhiệm vụ. Nhân lực trong công ty phần lớn là những người trẻ tuổi, năng động. Các nhân viên trong cơng ty đồn kết tương thân tương ái giúp đỡ nhau. Các phịng ban trong cơng ty có sự phối hợp chặt chẽ, chia sẻ thông tin về khách hàng và thị trường.
c. Cơ chế chính sách của cơng ty
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Hằng năm, Cơng ty TNHH DV và Giải pháp truyền
thông CNTT số 5 đã căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh để xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực cho Công ty nhằm xác định số lao động cần thiết (tuyển thêm hay cắt giảm, cho đi đào tạo) đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình được thơng suốt.
Tuyển dụng nhân lực:Cơng tác tuyển dụng đã được thực hiện theo một kế hoạch được
lập ra khá cụ thể và rõ ràng, theo từng bước trong kế hoạch tuyển dụng, đảm bảo đúng khuôn khổ thời gian và chi phí từ khâu xác định nhu cầu tuyển dụng đến việc tiếp nhận chính thức nhân viên cho Cơng ty.
d. Bố trí lao động và thơi việc
Trong cơng tác sắp xếp và bố trí cơng việc, nhìn chung NLĐ đã được sắp xếp công việc đúng chuyên môn, nghiệp vụ và phù hợp với năng lực. Chính sách bổ nhiệm của Công ty được xây dựng rõ ràng, hợp lý và được áp dụng khá hiệu quả,
công bằng, minh bạch trong thực tế nhằm hạn chế việc thôi việc của công nhân viên trong Công ty, giúp giữ chân những nhân lực giỏi và kinh nghiệm.
e. Tạo động lực lao động và đánh giá thực hiện công việc
Công ty đã chú trọng trong việc xây dưng các quy định, chính sách về hệ thống lương, thưởng, phúc lợi, xây dựng văn hóa doanh nghiệp thân thiện, cơ sở vật chất nơi làm đảm bảo để đáp ứng tốt hơn nhu cầu và tạo động lực cho NLĐ, giúp NLĐ yên tâm làm việc và nỗ lực cao trong Công việc. Công ty đã xây dựng hệ thống đánh giá với những tiêu chí rõ ràng, cách thức đánh giá cũng đã được xây dựng theo từng loại đối tượng đánh giá, nhằm làm cho kết quả đánh giá được chính xác hơn.
f. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công ty trong những năm gần đây đều tổ chức các cuộc tập huấn thi đua nâng cao tay nghề. Điều này cho thấy sự quan tâm ngày càng lớn từ phía lãnh đạo Cơng ty, như vậy không những giúp NLĐ nâng cao kiến thức, kỹ năng, tay nghề mà cịn đem lại cho Cơng ty những cơng nhân viên có trình độ, làm việc hiệu quả hơn.
g. Thù lao lao động
Quy chế lương của Công ty được xây dựng khá chi tiết, các quy định về trả lương và tiêu chí tăng lương được quy định khá rõ ràng. Hệ thống khen thưởng của Cơng ty khá đa dạng, phong phú, chính sách thưởng được quy định rõ ràng. Cơng ty đã có những khoản thưởng cố định trong những dịp đặc biệt mang đầy ý nghĩa khích lệ cho NLĐ, vừa có những khoản thưởng nhằm kích thích NLĐ hồn thành tốt nhiệm vụ, phát huy tinh thần học hỏi cũng như khả năng sáng tạo, cải tiến để nâng cao hiệu quả công việc.
2.2.2. Những mặt cịn tồn tại trong cơng tác quản trị nhân lực của Công ty
Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác quản trị nhân lực của Công ty vẫn còn phải đối mặt với những hạn chế cần khắc phục và sửa đổi như:
a. Về phân tích cơng việc
Cơng ty chưa coi trọng việc phân tích cơng việc. Phân tích cơng việc chưa được thực hiện chun sâu, khơng có cán bộ chun trách đảm nhận, khơng được tiến hành một cách khoa học.
này chưa được thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng tới một số công tác khác.
Việc nghiên cứu phân tích cơng việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích vì vậy nó ảnh hưởng tới việc đánh giá chất lượng cơng việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng là một số cán bộ trong cơng ty có trình độ chun mơn kém, khơng đáp ứng được u cầu về chất lượng của công việc.
b. Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nhân sự trong cơng ty bao gồm hai nội dung đó là đào tạo nâng cao trình độ chun mơn cho nhân viên và đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho lãnh đạo các cấp. Hàng năm cơng ty có tổ chức đào tạo nâng cao chun mơn cho nhân viên. Nhưng chất lượng của đào tạo đạt kết quả chưa cao là do:
Phương pháp đào tạo còn hạn chế. Thời gian đào tạo cịn ngắn.
Kinh phí cho đào tạo cịn hạn chế.
Chưa dành một khoản chi phí cần thiết và thích đáng cho cơng tác đào tạo nâng cao trình độ chun mơn.
Cơng tác đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho các cấp lãnh đạo: các cán bộ lãnh đạo cấp cao nhất công ty tham gia vào các lớp nâng cao trình độ quản lý, nâng cao trình độ chun mơn. .
Tuy vẫn còn tồn tại một số mặt hạn chế, nhưng không thể phủ nhận được rằng trong mấy năm gần đây trình độ lao động của nhân viên trong cơng ty cũng có sự gia tăng rõ rệt, cụ thể là số lao động có trình độ tăng lên, nhân viên có thêm nhiều các chứng chỉ cần thiết phục vụ cho công việc
c. Về hệ thống khen thƣởng
Đãi ngộ trong cơng ty cũng được thể hiện dưới hai hình thức đó là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
Nói chung kích thích vật chất trong cơng ty chủ yếu thông qua tiền lương. Tiền lương của cán bộ công nhân viên trong công ty tương đối ổn định và tăng dần qua từng năm. Tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên trong cơng ty là rất ít, khơng đáng kể, chủ yếu là thưởng theo tập thể với số tiền không lớn lắm. Đây là một trong các
thiếu sót của cơng ty vì tiền thưởng là một hình thức đãi ngộ vật chất có tác dụng mạnh mẽ tới người lao động.
2.2.3. Nguyên nhân của những kết quả đạt được và hạn chế
a. Nguyên nhân thành công
Thứ nhất, Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5 là đã
biết sử dụng tốt các dự báo để nắm bắt được xu thế và các nhu cầu của thị trường và đã chú trọng tập trung vào công tác quản trị các nguồn lực một cách hiệu quả.
Thứ hai, ban lãnh đạo Công ty luôn nhận thức đúng về tầm quan trọng của
nguồn nhân lực, hiểu rõ đây chính là yếu tố cốt lõi tạo nên sự thành bại của Công ty. Công ty quan niệm rằng: “Khách hàng và đội ngũ nhân viên luôn cần được trân trọng bởi con người chính là nhân tố quan trọng, cốt lõi, đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp và cộng đồng xã hội”. Chính vì thế, ban lãnh đạo Công ty luôn chú trọng sát sao trong công tác quản trị nhân lực của Công ty nhằm đảm bảo NLĐ của Cơng ty có điều kiện tốt nhất, đáp ứng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Thứ ba, chính nhờ sự đồn kết, thân thiện, giúp đỡ lẫn nhau trong cơng việc
và cuộc sống của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty đã giúp mọi người n tâm cơng tác, tích cực làm việc và phấn đấu khơng chỉ cho Cơng ty mà cịn cho bản thân NLĐ.
b. Nguyên nhân của tồn tại
Trong công tác tuyển dụng: Các kênh tuyển dụng cịn q ít chỉ dán thơng báo
trước cổng công ty và đăng trên báo Lao động, Tuổi trẻ. Vì vậy làm lãng phí thời gian tìm người gây khó khăn cho cơng ty.
Bố trí và sắp xếp công việc tại các bộ phận: phịng kế tốn tài chính thừa hai nhân viên kế tốn trong khi đó thủ quỹ và thủ kho thì thiếu người. Trong khi bên ban thi cơng cơng trình đang thiếu 03 kỹ sư mà khối lượng cơng việc thì nhiều nên gây áp lực rất lớn cho cho 02 kỹ sư hiện tại.
Đào tạo và phát triển là quá trình giúp cho người lao động nâng cao khả năng
chuyên môn của họ. Tuy nhiên tại công ty Ban giám đốc chỉ áp dụng phương pháp đào tạo tại nơi làm việc, kèm cặp hướng dẫn tại chỗ giữa người đi trước với người đi
sau. Cơng tác đào tạo ngồi nơi làm việc, học cao hơn như cho nhân viên đi học lên, nâng cao trình độ chun mơn tay nghề thì khơng có. Đây cũng là một trong những