i Qmk Kcd Hm MpvQkh
2.3. Tính số lượng công nhân.
Theo thông tin thu thập được thì em được biết công ty tính số công nhân theo phương pháp của môn quản trị nhân lực.
Tổng số sản phẩm theo kế hoạch sản xuất năm cụ thể số lượng từng sản phẩm là: Tên sản phẩm Số lượng sx Sợi chỉ 34120 Đá vôi 26370 Vôi cục 25145 Xi măng 15139 Polyme 0.05
Tính số công nhân chính theo từng sản phẩm:
+ Sản phẩm sợi chỉ: theo kế hoạch thì sợi chỉ là loại được dự tính sản xuất nhiều nhất.
CNchính= ∑ =
n
i Qmki Kcdi HmiQkhi Qkhi 1 * * M mk = 21590 / 360 = 56 sản phẩm Với Qkh : 13000; Qmk : 56; Kcd : 2; Hm : 1.0 CN chính sx sợi chỉ = 0 . 1 * 2 * 56 13000 = 116 công nhân. + Sản phẩm đá vôi. CN chính sx đá vôi = 1 * 2 * 56 4310 =39 công nhân. + Sản phẩm vôi cục.
Cn chính sx vôi cục = 38 công nhân.
Tổng số công nhân sx của cả 3 loại trên là : 193.
Tính số công nhân phục vụ : với mức phục vụ là 2 (Mpv) Tổng số công nhân phục vụ =
2193 193
= 97
Tổng số công nhân chính và công nhân phục vụ là : 193 + 97 = 290 công nhân.
Số lao động gián tiếp : bằng 10% lao động trực tiếp ( công nhân chính + công nhân phục vụ) = 10% * 290 = 29 công nhân.
Nhận xét : thực tế công ty cần tổng số lao động trực tiếp và lao động gián tiếp là 320, nhưng theo kế hoạch đã tính là 319. Như vậy, thực tế chênh với kế hoạch là 1 công nhân. Có thể coi như phương pháp tính số công nhân theo mức sản lượng mà phòng nhân sự đã đề ra là đúng đắn. Vì chênh lệch so với thực tế rất ít.
Ta có thể tổng hợp thành bảng sau:
Lao động Sợi chỉ Đá vôi Vôi cục
Công nhân chính 116 39 38
Công nhân phục vụ 97
Lao động gián tiếp 29
Tổng 319
2.4
Đánh giá quy trình xây dựng thực hiện kế hoạch hóa lao đông.
Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty cổ phần ACS Việt Nam rất được coi trọng, bởi vì nó không chỉ là 1 phần của chiến lược kinh doanh dài hạn, mà bởi vì công ty còn có kế hoạch phát triển con người, vì sự nghiệp con người, vì sự ấm no hạnh phúc của họ. Công tác này quyết định sự thành bại của công ty trong việc sản xuất kinh doanh, nó lien quan tới tất cả các bộ phân khác, nó có thể làm suy yếu hay mạnh lên cả 1 hệ thống.
• Các bước tiến hành công tác kế hoạch hóa gồm:
+ Đề ra nhu cầu : Công ty đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty và kinh nghiệm củ họ để đưa ra con số thích hợp.
+Dự báo nhu cầu: Công ty chia quá trình dự báo thành 3 giai đoạn.
- Ngắn hạn : đây là công tác mang tính chất thường xuyên của công ty của các bộ phận. Dự báo nhu cầu ngắn hạn của công ty không dựa vào việc phân tích khối lượng công việc hay định mức lao động để tính ra số lao động cần thiết mà họ chỉ thu thập thông tin về nhân lực của các bộ phận, sau đó tổng hợp lại chính là con số dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn.
Trung hạn : kế hoạch hóa trung hạn nguồn nhân lực chủ yếu nhằm mục đích bố trí sắp xếp nhân lực cho các dự án, các công việc nội bộ trong công ty. Con số dự báo của giai đoạn trung hạn này là con số tổng hợp từ kinh nghiệm của các cán bộ phòng nhân sự thu thập từ các trưởng nhóm. Cán bộ làm công tác dự
báo đưa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản than và con số của bản kế hoạch kinh doanh.
Dài hạn: Con số dự báo dài hạn này chủ yếu là con số do kinh nghiệm của người làm công tác dự báo đưa ra.
• Dự đoán cung nhân lực:
+ Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp: phương pháp dự báo của công ty rất đơn giản. Công ty sử dụng hệ thống thông tin về tất cả lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm nhũng thông tin: tiểu sử cá nhân, trình độ giáo dục, các đánh giá về điểm mạnh điểm yêu, các kỹ năng và lĩnh vực kiểm tra, vị trí và công việc đang làm…
• Biện pháp cân đối nhân lực của công ty
+Dư thừa: thực hiện hạn chế tuyển dụng, thuyên chuyển, chia sẻ công việc, vận động nghỉ hưu sớm…
+Thiếu: đăng báo tuyển dụng; …
+Cung bằng cầu: thuyên chuyển nội bộ để sắp xếp nhân lực 1 cách hợp lý. Kiểm tra và đánh giá: có kiểm tra và đánh giá nhưng chưa được chặt chẽ lắm.
2.5
Đánh giá các vấn đề khác.
• Độ dài của kế hoạch hóa nguồn nhân lực: như chúng ta được biết trên thị trường hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh , Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo của công ty phải có 1 phương pháp lập kế hoạch nhu cầu lao động đúng đắn nhưng theo em được biết công ty thường lập kế hoạch nhu cầu lao động trong khoảng thời gian 2 năm, khoảng thời gian này chưa thực sự phù hợp với cơ chế thị trường hiện nay với sự cạnh tranh khốc liệt.
• Khi lập kế hoạch nhu cầu lao động chúng ta phải thực hiên công việc phân tích hiện trạng công việc nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn thuận lợi của doanh nghiệp trên cơ sở các yếu tố như số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc. Hiên nay, trong công ty theo em được biết trong quá trình lập kế hoạch thì họ cũng đã phân tích 1 số các yếu tố ảnh hưởng nhưng vẫn còn xơ sài, nên sẽ dẫn đến hiệu quả sau khi thực hiện kế hoạch không được cao. Ví dụ như trình độ không tương ứng với công việc, thừa hay thiếu lao động trong từng phân xưởng... tuy nhiên đó chỉ là số lương ít…
2.6
Thành tựu, tồn tai, và nguyên nhân tồn tại:
2.6.1 Thành tựu:
• Chi phí để lập quy trình ít tốn kém.
• Các cán bộ làm công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực thường xuyên nắm bắt tình hình thực tế.
2.6.2 Tồn tại:
• Phòng tổ chức chưa có chuyên gia am hiểu về công tác xây dựng kế hoạch hóa nguồn nhân lực, và phân tích công viêc. Đây là nguyên nhân cản trở rất lớn… 2.6.3 Nguyên nhân tồn tại:
• Trình độ của người làm công tác này còn hạn chế.
• Công ty đầu tư chi phí cho công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực còn bị hạn chế.
2.7