STT Các yếu tố bên ngoài
Mức độ quan trọng
Phân loại Số điểm quan trọng 1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 3 ……….. N Yếu tố n Tổng điểm 1.00 XX
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và định lượng các yếu tố từ bên ngồi tác động đến doanh nghiệp qua đó phân tích để tận dụng cơ hội và ứng phó với các nguy cơ.
1.2.3. Mơi trường nội bộ (mơi trường bên trong)
Phân tích mơi trường nội bộ chỉ ra doanh nghiệp cần phải làm gì, trong đó việc phân tích và đánh giá đúng thực trạng về các yếu tố môi trường bên trong và chuỗi giá trị của doanh nghiệp là hết sức cần thiết để thấy được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để lựa chọn chiến lược phù hợp.
1.2.3.1. Năng lực quản lý và điều hành
Với mỗi tổ chức, doanh nghiệp thì người quản lý là người giữ linh hồn, truyền cảm hứng và dẫn dắt tổ chức đi lên. Lãnh đạo là một nghệ thuật, một nhiệm vụ chứ không phải chức vụ hay một cái ghế. Song triết lý đơn giản đó khơng phải nhà lãnh đạo nào cũng hiểu thấu đáo. Thay đổi phương thức lãnh đạo và quản lý trong một thế
giới hội nhập hay giữ cách thức quản lý truyền thống là một câu hỏi lớn của chủ doanh nghiệp để xây dựng một doanh nghiệp phát triển bền vững.
1.2.3.2. Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính là yếu tố quan trọng trong quyết định khả năng sản xuất cũng như là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá quy mô của doanh nghiệp. Bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm trang thiết bị, quảng cáo cho sản phẩm,... đều phải được tính tốn dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính hùng mạnh sẽ có khả năng trang bị dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại, đảm bảo chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, tổ chức các hoạt động quảng cáo khuyến mại mạnh mẽ, nâng cao sức cạnh tranh. Ngoài ra, với một khả năng tài chính hùng mạnh, doanh nghiệp cũng có khả năng chấp nhận lỗ một thời gian ngắn để hạ giá thành sản phẩm nhằm giữ vững và mở rộng thị phần cho doanh nghiệp để về dài hạn sẽ thu lợi nhuận nhiều hơn. Vì vậy, nguồn lực tài chính được coi là vũ khí sắc bén để tấn cơng, đánh thắng các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp nào không đủ khả năng tài chính sẽ bị thơn tính bởi các đối thủ hùng mạnh hơn hoặc tự rút lui khỏi thị trường.
1.2.3.3. Thị phần
Thị phần luôn là một trong những mục tiêu chiến lược quan trọng của các doanh nghiệp. Thị phần của một doanh nghiệp phản ánh sức mạnh, uy tín và vị trí của doanh nghiệp đó trên thị trường, vì vậy có thể nói thị phần phản ánh giá trị vơ hình của doanh nghiệp. Mục tiêu gia tăng thị phần thường gắn liền với việc tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị trường (về mặt địa lý hay nhu cầu), hay thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh,... Các nhà sản xuất có quy mơ sản xuất và thị phần càng lớn thì càng có lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
1.2.3.4. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hố doanh nghiệp là tồn bộ các giá trị văn hố được gây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp đó. Biện
pháp quan trọng tạo nên văn hố doanh nghiệp mạnh là phải tăng cường các mối liên hệ giao tiếp trao đổi thông tin giữa các thành viên của các tổ chức với nhau, tạo ra môi trường làm việc thoải mái và năng động, có tính xây dựng cao. Mặt khác xây dựng văn hóa doanh nghiệp cịn là một yêu cầu tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu vì thơng qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp. Tóm lại, xây dựng văn hóa doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà địi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên và sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Do đó, văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vơ hình của mỗi doanh nghiệp nhưng lại đóng vai trị rất lớn trong việc góp phần xây dựng hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp.
1.2.3.5. Chính sách lương, thưởng và phúc lợi
Trong bất cứ giai đoạn kinh tế nào và trong bất cứ doanh nghiệp nào, một hệ thống lương rõ ràng, khoa học vẫn là một công cụ tiên phong động viên người lao động, giữ và thu hút nhân tài. Vấn đề khó khăn đặt ra cho các doanh nghiệp là xây dựng được hệ thống lương thể hiện được sự công bằng trong nội bộ, cạnh tranh trên thị trường, phù hợp với quỹ lương và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói, lương, thưởng và phúc lợi chính là cơng cụ hữu hiệu để động viên người lao động gắn bó với doanh nghiệp, nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc, giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững.
1.2.3.6. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Bên cạnh việc phân tích các yếu tố mơi trường bên trong của doanh nghiệp thì cần phải phân tích chuỗi giá trị để thấy được bức tranh tồn vẹn và chính xác nhất thực trạng sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp đó. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tổng hợp những hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị của khách hàng. Mơ hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter gồm bốn hoạt động hỗ trợ, năm hoạt động chủ yếu và lợi nhuận. Nhóm hoạt động chủ yếu bao gồm dãy năm loại hoạt động: Đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh; Vận hành, sản xuất- kinh doanh; Vận chuyển ra bên ngoài; Marketing và bán hàng; Cung cấp các dịch vụ liên quan.
Nhóm hỗ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và mua sắm. Các hoạt động hỗ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính (xem hình 1.3). Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động của chuỗi giá trị sẽ quyết định đến hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hình 1.3: Chuỗi giá trị tổng quát
Nguồn: Michael E.Porter (1985)
Thứ nhất, năm hoạt động chủ yếu: Đây là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị và giá trị gia tăng cho sản phẩm. Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
- Hậu cần đầu vào: Như nhận hàng, vận chuyển, tồn kho, thanh toán cho nhà cung cấp,…
- Vận hành: Bao gồm các hoạt động liên quan đến sản xuất, thiết bị, quy trình vận hành, bảo dưỡng, kiểm tra thiết bị,…
phối,…
- Hậu cần đầu ra: Bao gồm kho chứa hàng, đơn hàng, vận chuyển và phân
- Tiếp thị và bán hàng: Là những hoạt động liên quan đến sản phẩm như giá bán, quảng cáo, khuyến mãi, kênh phân phối,…
- Dịch vụ: Là các hoạt động tăng cường và duy trì giá trị của sản phẩm như: Tư vấn sản phẩm, hậu mãi, ghi nhận các đóng góp và trả lời các khiếu nại của khách hàng, …
Thứ hai, bốn hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt
động chính nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm: - Mua hàng: Bao gồm việc mua máy móc, thiết bị và nguyên vật liệu đầu vào.
- Phát triển công nghệ: Cải tiến sản phẩm và quy trình sản xuất, tự động hóa, cải tiến thơng tin liên lạc,…
- Quản trị nguồn nhân lực: Bao gồm những việc như tuyển dụng, đào tạo, phát triển và đãi ngộ.
- Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Liên quan bên trong của doanh nghiệp gồm quản lý chung, tài chính, kế tốn, thương hiệu, …
Thứ ba, lợi nhuận: Là phần chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra
với chi phí để tạo ra giá trị đó. Doanh nghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra. Trong mơ hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mơ hình về chuỗi giá trị. Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên.
Mơ hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp. Thơng qua mơ hình, có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp. Ngồi ra, mơ hình cịn là cơ sở để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các quyết định về thuê các đơn vị bên ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị để đạt được hiệu quả cao nhất.
1.2.3.7. Ma trận các yếu tố bên trong
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong dùng để định lượng các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Cách thành lập ma trận này gồm 5 bước giống như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm điểm mạnh và điểm
yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bước 2: Xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố từ 0.00 (không quan
trọng) tới 1.00 (quan trọng nhất). Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.00.
Bước 3: Xác định hệ số phân loại mức phản ứng từ 1 đến 4 cho từng yếu tố,
trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi cơng ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng kém. Mức phân loại này dựa vào phản ứng của doanh nghiệp đối với sự thay đổi của môi trường bên trong.
Bước 4: Nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với hệ số phân loại
để xác định số điểm quan trọng.
trận.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4, sẽ không phụ thuộc vào các yếu tố quan trọng trong ma trận. Nếu tổng điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về các yếu tố nội bộ. Nếu tổng điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, doanh nghiệp xem xét, đánh giá khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu bên trong
doanh nghiệp nhằm tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực để đối đầu những điểm yếu này. Điều này giúp cho nhân viên trong doanh nghiệp tham gia trong việc quyết định tương lai của doanh nghiệp, phát huy năng lực lõi của mình để mang lại thành cơng chung.
Cấu tạo bảng ma trận này như sau: