2.1 .2Cơ cấu tổ chức và chức năng các phịng ban
2.2 Thực trạng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng hiện tại Cơng ty Cổ phần vật
2.2.1 Hệ thống quan hệ khách hàng của Cơng ty
2.2.1.2 Đối tượng khách hàng của Cơng ty Cổ phần vật liệu điện và Viễn thơng Sam Cường:
Các Viễn thơng tỉnh, các đơn vị Viễn thơng huyện, các Trung tâm viễn thơng, các Điện lực tỉnh, Viettel, FPT, SPT, các đơn vị thi cơng viễn thơng và điện lực… tĩm lại là các đơn vị cung cấp dịch vụ viễn thơng và điện lực.
Đặc thù của các đơn vị này là đa phần cĩ vốn hĩa của Nhà nước nên nguồn đầu tư cĩ kế hoạch sẵn.
Hình thức mua bán các đơn hàng lớn dựa vào đấu thầu nhưng các đơn hàng nhỏ hoặc những đơn vị đã từng trúng thầu lần đầu thì các lần sau sẽ được chỉ định thầu.
Tuy nhiên cũng như phương thức kinh doanh chung của Việt Nam là giành lấy và giữ khách hàng phải dựa vào mối quan hệ, các hình thức tiếp xúc trực tiếp đĩng vai trị quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ khách hàng.
Sau đây là bảng số liệu thống kế và phân loại khách hàng của Cơng ty Cổ phần Vật liệu điện và Viễn thơng Sam Cường trong 3 năm 2010-2012:
Bảng 2. 3 Thống kê và phân tích số lượng khách hàng của Cơng ty năm 2010 -2012 STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 1 Tổng số lượng khách hàng đã cĩ 217 245 266 2 Số lượng khách hàng phát
sinh doanh thu trong năm 89 94 74 3 Số lượng khách hàng trung
thành 30 37 33
4 Số lượng khách hàng vãng lai 59 57 41 5
Số lượng khách hàng khơng phát sinh doanh thu trong năm
128 151 192
Trong đĩ:
Tổng số lượng khách hàng đã cĩ: là khách hảng Cơng ty đã bán hàng hoặc báo giá cho tới thời điểm hiện tại vẫn cịn liên hệ với Cơng ty, trong năm hiện tại Cơng ty vẫn dựa vào thơng tin khách hàng này để chăm sĩc, tiếp cận, đồng thời cũng tiếp xúc thêm khách mới khác.
Khách hàng trung thành: là khách hàng phát sinh doanh thu từ số lượng khách hàng đã cĩ. Dựa vào đặc thù khách hàng, trị giá sản phẩm của Cơng ty, quy ước khách hàng trung thành là khách hàng mua hàng lặp lại ít nhất 3 lần trong năm, tổng doanh thu lớn 200 triệu đồng/năm.
Qua bảng số liệu trên cho thấy:
Tỷ lệ khách hàng từ quan tâm đến mua sản phẩm là rất thấp và giảm dần qua các năm: năm 2010 là 41%, năm 2011 là 38% và năm 2012 giảm xuống cịn 28%.
Tỷ lệ này cho thấy việc khai thác khách hàng của Cơng ty qua 3 năm là chưa khai thác hết khả năng cĩ được.
Số lượng khách hàng Cơng ty cĩ được qua 3 năm là tăng khơng đáng kể đều này thể hiện khả năng tiếp nhận và tìm kiếm thơng tin khách hàng mới chưa cao.
Số lượng khách hàng trung thành của Cơng ty khơng thay đổi nhiều qua 3 năm, chứng tỏ Cơng ty vẫn giữ được một số lượng khách hàng trung thành ổn định, số lượng khách hàng này gĩp phần lớn vào sự tăng trưởng doanh thu của Cơng ty.
Kết hợp với số liệu của Bảng 2.3 cho thấy số lượng khách hàng khơng tăng nhưng doanh thu tăng, chứng tỏ doanh thu trung bình trên mỗi khách hàng tăng đáng kể. Đặc biệt năm 2012 khi khách hàng trung thành truyển thống của Cơng ty là VNPT các tỉnh sụt giảm mạnh về doanh số do đầu tư chung của VNPT cả nước giảm mạnh, thì Cơng ty kịp thời tìm kiếm các khách hàng mới và thị trường mới với doanh số khá lớn đủ bù đắp cho doanh số đã sụt giảm và vẫn đảm bảo cho tốc độ tăng trưởng của Cơng ty. Và số liệu chi tiết doanh thu theo khách hàng cũng chứng minh việc này:
Bảng 2. 4 Thống kê một vài khách hàng cĩ doanh thu tăng cao trong năm 2012
STT Tên khách hàng Doanh thu
năm 2010
Doanh thu năm 2011
Doanh thu năm 2012
1 Cơng ty Cổ phần Viễn thơng FPT
4,628,800,000 4,676,200,000 12,867,660,000
2 Cơng ty Viễn thơng
Viettel 0 0 11,666,000,000 3 Cơng ty Cổ phần Hồng Thảo 0 0 3,278,350,000 4 Cơng ty Cổ phần SPT 0 864,428,000 4,441,508,000 Đi vào phân tích đặc tính của các khách hàng gĩp phần lớn vào việc tăng doanh số năm 2012 ta, cĩ bảng sau:
Bảng 2. 5 Phân tích năng lực của khách hàng
TT Tên khách hàng Nơi tiêu thụ Năng lực tài chính Tinh thần hợp tác Năng lực tiêu thụ 1 Cơng ty Cổ phần Viễn thơng FPT Chủ yếu
trong nước Mạnh Cao Lớn 2 Cơng ty Viễn thơng Viettel Trong và ngồi nước Mạnh Thấp Rất lớn 3 Cơng ty Cổ phần Hồng Thảo Campuchia Trung bình Cao Trung bình 4 Cơng ty Cổ phần SPT Trong
nước Yếu Trung bình
Trung bình
Cơng ty Viễn thơng FPT: khách hàng này bắt đầu phát sinh doanh thu năm 2010 và doanh thu vẫn giữ ổn định và tăng mạnh trong năm 2012, xét về nhiều mặt đây là khách hàng lớn cần phải được chăm sĩc tốt để tăng doanh số hằng năm.
Cơng ty Viễn thơng Viettel: trên thị trường Viễn thơng hiện tại thì đây là khách hàng cĩ năng lực mua sắm mạnh nhất và khĩ tính nhất, yêu cầu về kỹ thuật sản phẩm cao nhất và giá mua rẻ nhất trên thị trưởng. Khi bán vào khách hàng này Cơng ty cĩ khả năng tăng doanh số vượt bậc, nhưng tỷ suất lợi nhuận thu được là thấp nhất so với tất cả các khách hàng. Nhưng quan trọng hơn nữa là đặc tính mua hàng và giải quyết trong kinh doanh của khách hàng này cực kỳ “lạnh lùng”, khơng cĩ quan điểm than thiện và hợp tác lâu dài với bất kỳ nhà cung cấp nào, họ sẳn sàng thay đổi nhà cung cấp nhanh chĩng nếu cĩ đơn vị khác tốt hơn. Vì vậy khi bán hàng cho khách hàng này Cơng ty khơng thể chờ đợi hay hy vọng một quan hệ hợp tác gắn bĩ lâu dài, và luơn trên tinh thần cĩ thể bị lỗ với các hợp đồng ký kết với khách hàng này. Thực tế trên thị trường đã cĩ 2 nhà cung cấp phải từ bỏ cung cấp dây thuê bao cho khách hàng này như Cơng ty Sacom, Cơng ty Việt Đức (Cơng ty này gần như cạn kiệt về tài chính vì hàng trả của Viettel chất đầy Nhà máy).
Cơng ty Cổ phần Hồng Thảo: đây là khách hàng mua hàng để xuất khẩu sang thị trường Campuchia, một thị trường đầy tìm năng nhưng cũng chứa đựng nhiều rủi ro. Và đây cũng khơng phải thị trường được trong chờ nhiều.
Cơng ty Cổ phần SPT: trong năm 2012 Cơng ty xuất bán cho khách hàng này hơn 4 tỷ nhưng cơng nợ quá hạn lên đến hơn 3 tỷ, và được biết tình hình kinh doanh của đơn vị này đang trên đà tụt giảm, nhiều khoản nợ mất khả năng thanh tốn.
Qua phân tích trên cho thấy dù năm 2012 cĩ doanh thu tăng cao nhưng chứa đựng nhiều rủi ro, yêu cầu Cơng ty trong các năm sau phải liên tục nỗ lực tìm kiếm khách hàng và giữ khách hàng cũ khĩ tình tốt hơn nữa.
Ngồi ra: Vấn đề quản lý khách hàng và khai thác khách hàng của Cơng ty quy định như sau:
- Cơng ty cĩ một số lượng khách hàng trung thành và một lượng danh sách khách hàng đã từng quan hệ. Khi thành lập các trung tâm kinh doanh và các nhĩm kinh doanh, thì Tổng giám đốc sẽ chia số lượng khách hàng này cho các nhĩm và các trung tâm kinh doanh quản lý theo doanh thu và theo tìm năng khách hàng sao cho cân đối mỗi nhĩm.
- Sau đĩ các nhĩm tự quản lý và khai thác thêm khách hàng mới, Cơng ty khơng quy định hay hạn chế trong quá trình khai thác khách hàng mới.
Về giá cả: Cơng ty ban hành giá sản sản phẩm là mức giá tối thiểu được bán, khuyến cáo giá bán thơng thường phải tăng lên 10% so với giá sản. Trường hợp bán giá thấp hơn giá sản ban hành thì phải được sự phê duyệt của Tổng giám đốc.
Với nền tảng quản lý khách hàng của Cơng ty như trên, trong quá trình thực hiện nảy sinh việc bán hàng chồng chéo và trùng lắp như sau:
Bảng 2. 6 Phân tích việc quản lý khách hàng chồng chéo và trùng lắp
STT Nội dung Minh chứng Diễn giải
1
Quản lý khách hàng bị trùng lắp
giữa các nhĩm kinh doanh,
Trung tâm kinh doanh 1 bán hàng cho Phịng Kế hoạch kinh doanh của Viễn thơng Tiền Giang. Nhĩm kinh
Thực ra đây chỉ cĩ 1 khách hàng là Viễn Thơng Tiền
Giang Trung tâm kinh doanh 5 bán hàng cho Phịng
doanh đầu tư của Viễn Thơng Tiền
Khi cĩ lơ hàng vừa
Giang.
Nhĩm kinh doanh 4 bán hàng sản phẩm điện lực cho Điện Lực Quảng Ngãi. Nhĩm kinh doanh 5 lại chào sản phẩm Viễn thơng vào Điện lực Quảng Ngãi.
điện lực vừa viễn thơng thì 2 nhĩm này lại tranh chấp vì cũng chỉ cĩ 1 khách hàng là Điện Lực Quảng Ngãi. 2 Bán hàng chồng chéo, phá giá nhau.
Trung tâm kinh doanh 1 bán hàng cho Trung tâm viễn thơng 3 Đồng Nai. Nhĩm kinh doanh 6 bán hàng cho Cơng ty Sao Nam. Nhưng Cơng ty Sao Nam lại lấy hàng này bán ngược vào Trung tâm viễn thơng 3 – Đồng Nai. Kết quả Trung tâm kinh doanh 1 kiện Nhĩm kinh doanh 6 bán hàng vào khách hàng của mình.
Hay trường hợp ngược lại: Cơng ty Viên Thơng là khách hàng trung thành của Cơng ty do nhĩm kinh doanh 2 quản lý, Cơng ty này mua hàng để bán cho Viễn thơng Kiên Giang. Nhưng thời gian sau nhĩm kinh doanh 4 chào hàng trực tiếp vào Viễn thơng Kiên Giang với giá rẻ hơn. Dẫn đến Cơng ty Viên Thơng “Kiện” Cơng ty Sam Cường giành khách hàng của họ.
Vì Trung tâm kinh doanh 1 chào giá
cao hơn Nhĩm kinh doanh 6, nên mặt dù nhĩm kinh doanh 6 bán hàng
qua trung gian Cơng ty Sao Nam nên vẫn bán được
vào Trung tâm Viễn thơng 3 –
Đồng Nai.
- Tĩm lại: hệ thống khách hàng của Cơng ty hiện tại cịn nhiều tiềm năng và khả năng phát triển cả và số lượng lẫn chất lượng, vì hệ thống hiện tại chưa được khai thác hiệu quả và phát trinh nhiều xung đột.