2.2 Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại ngân hàng TMCP Công
2.2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong hoạt động
chăm sóc khách hàng của ngân hàng TMCP Cơng Thƣơng Việt Nam
Một là, về tổ chức bộ máy của VietinBank:
VietinBank chưa có bộ phận chuyên trách về CSKH mà đa phần là cán bộ QHKH/GDV phụ trách, chưa được đào tạo sâu cả về Marketing nói chung và CSKH nói riêng. Cán bộ GDV/QHKH làm việc phân tán và ít có tính kế thừa, thường xuyên luân chuyển công việc, đặc biệt là cán bộ GDV luân chuyển 6
tháng/lần nên dễ dẫn đến CSKH không chu đáo. Hơn nữa còn thiếu các điều kiện hỗ trợ cho cơng tác CSKH như kinh phí, cơ sở vật chất, trang thiết bị…
Bên cạnh đó là quy trình, thủ tục còn rườm rà, phức tạp, chưa khuyến khích được khách hàng sử dụng dịch vụ. Đây là một hạn chế rất lớn trong việc triển khai cũng như thực hiện các hoạt động CSKH của VietinBank.
Hai là, về nguồn nhân lực:
Chất lượng nhân viên ngân hàng được khách hàng đánh giá là có phẩm chất đạo đức tốt, nhưng cũng có những nhân viên chưa tuân thủ kỷ luật lao động, tuân thủ quy chế, quy trình, nội quy lao động của một số nhân viên chưa tốt dẫn đến sai sót, gây hậu quả, ảnh hưởng đến uy tín của ngân hàng.
Phong cách giao dịch của một số nhân viên chưa văn minh, lịch sự, văn hóa ứng xử kém, ý thức trách nhiệm chưa cao, kết quả cơng việc cịn thấp. Thái độ phục vụ ở một số nhân viên còn chưa mềm dẻo gây cho khách hàng thắc mắc, khơng hài lịng.
Do hạn chế về số lượng nhân sự nên nhân sự khơng được phân nhóm theo chuyên môn. Điều này dẫn đến khả năng hướng dẫn, giải đáp các vấn đề liên quan đến nghiệp vụ chưa sâu, một số trường hợp phải nhờ Phòng/ Ban nghiệp vụ hỗ trợ làm giảm hiệu quả công tác tư vấn khách hàng.
Một vấn đề nữa là nhân viên giao dịch cùng một lúc thực hiện nhiều công việc như vừa tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, vừa hướng dẫn thủ tục, vừa thực hiện giao dịch, vừa giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng… nên ở những điểm giao dịch đông khách hàng sẽ dễ xảy ra sơ sót trong khi giao dịch với khách hàng, hiệu suất làm việc khơng cao.
Bên cạnh đó, cơng tác đào tạo và đào tạo lại cịn ít. Số lượng nhân viên tham gia các khóa đào tạo cịn hạn chế. Mặc dù ngân hàng đã ban hành các quy trình và quy định làm việc nhưng công tác kiểm tra, giám sát cịn yếu và khơng thường xuyên mà mang tính thời vụ nên đôi khi tạo cho người lao động tâm lý đối phó, hình thức.
Ba là, về cơng nghệ
Hệ thống mạng Internet phục vụ công tác tiếp nhận YKKH qua email đôi khi gặp sự cố do một số lần bảo trì gấp hoặc do lỗi đường truyền, lỗi máy chủ dẫn đến việc chậm tiếp nhận, phản hồi khách hàng.
Ngân hàng chưa có hệ thống hỗ trợ tra cứu các dữ liệu, thông tin phục vụ công tác giải đáp thắc mắc khách hàng nên đòi hỏi nhân viên tư vấn phải nắm rõ các thông tin về sản phẩm, dịch vụ cũng như các thông tin khác của VietinBank. Điều này đôi khi dẫn đến sự nhầm lẫn và sai sót trong việc cung cấp thơng tin. Và ngân hàng cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên cũng như đo lường CLDV do bộ phận Hotline cung cấp.
Hiện tại, cơ sở dữ liệu khách hàng của ngân hàng chủ yếu theo dõi các thông tin tên, địa chỉ, điện thoại, …còn tồn bộ các thơng tin khác như nhu cầu sử dụng, tần suất sử dụng, người có vai trị ra quyết định sử dụng dịch vụ,… đều chưa được nghiên cứu cũng như quản lý một cách có hệ thống mà chỉ dựa trên kinh nghiệm, do vậy thiếu cơ sở thực hiện đa dạng các hoạt động CSKH.
Thông tin khách hàng là tài liệu quan trọng trong hoạt động CSKH, nhưng hiện nay việc thu thập thông tin của khách hàng chưa được đa dạng, chỉ là những phương thức thu thập thông tin truyền thống, mức độ cập nhật thơng tin cịn kém, chưa bao quát được toàn bộ khách hàng của ngân hàng.
Bốn là, về chính sách tiếp thị, chăm sóc khách hàng
Hoạt động quảng cáo của VietinBank trên các phương tiện đại chúng mặc dù đã được triển khai nhưng với tần suất thấp, chưa thật sự thấp dẫn và thu hút người tham gia. Ngoài ra một số sản phẩm dịch vụ khác như bảo lãnh, dịch vụ liên quan đến nghiệp vụ kho quỹ như cho thuê ngăn tủ sắt, gửi giữ tài sản, … chưa được khách hàng biết đến để sử dụng cũng như chưa có những chương trình dành riêng để truyền thơng cho những sản phẩm này.
Các chương trình quay số, chương trình dành riêng cho các sản phẩm thường được tổ chức với quy mơ tồn hệ thống chưa thật sự thu hút khách hàng do làm giảm xác suất trúng thưởng của khách hàng.
Chưa có những chương trình CSKH vào những ngày đặc biệt trong năm như Ngày Quốc tế phụ nữ, Ngày Thầy thuốc Việt Nam, Ngày Nhà giáo,….
Các chương trình ưu đãi dành cho những sản phẩm mới và dịch vụ ngân hàng điện tử chưa đạt hiệu quả cũng như chưa thu hút sự quan tâm của khách hàng.
Chưa có bộ phận chuyên trách trong công tác tư vấn và tiếp thị khách hàng, các nhân viên giao dịch với khách hàng vừa thực hiện giao dịch, vừa phải tư vấn cũng như giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng. Ngồi ra, mỗi bộ phận cịn phải tự lên kế hoạch tiếp thị khách hàng dễ dẫn đến việc cùng một khách hàng mà có nhiều điểm giao dịch của VietinBank cùng tiếp thị tạo cái nhìn khơng tốt từ phía khách hàng đối với ngân hàng.
Mặt khác, qua quá trình tiếp nhận YKKH tại các Đơn vị nhận thấy phần đông khách hàng than phiền chủ yếu là thời gian giao dịch hơi chậm; thái độ phục vụ của một số giao dịch viên không ân cần, giải thích về sản phẩm với khách hàng khơng đầy đủ, chưa rõ ràng và chưa nhiệt tình. Một số giao dịch viên có những cử chỉ, hành động và lời nói khơng đúng mực khiến khách hàng khơng hài lịng. Điều này có thể do số lượng khách hàng đông nhưng số giao dịch viên ít, lượng cơng việc nhiều. Thêm vào đó, hệ thống mạng nội bộ đơi khi bị rớt mạng nên ảnh hưởng đến thái độ làm việc cũng như thời gian giao dịch với khách hàng. Do vậy, ngân hàng cần tăng cường thêm giao dịch viên và tăng cường hệ thống công nghệ để giảm bớt sự chờ đợi của khách hàng. Kế đến là một số nhân viên mới, do chưa quen với công việc nên thao tác cịn chậm chạp, chưa chun nghiệp.
Bên cạnh đó, tại một số điểm giao dịch, không gian để xe khách hơi chật, bảo vệ khơng nhiệt tình hỗ trợ khách hàng khi đến giao dịch…
Do đặc điểm số lượng khách hàng lớn, thường tập trung vào những giờ cao điểm, việc tăng quầy phục vụ còn hạn chế nên thời gian chờ đợi của khách hàng đặc biệt là khách hàng cá nhân còn lâu.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chương này tác giả đã giới thiệu tổng quan về VietinBank, thực trạng kết quả kinh doanh của ngân hàng từ năm 2008 đến 2012.
Bên cạnh đó, chương 2 đã trình bày mơ hình nghiên cứu và các giả thiết nghiên cứu. Trong chương cũng đã trình bày các số liệu có được từ phân tích dữ liệu, kết quả phân tích, đồng thời, tác giả cũng đã xây dựng mơ hình đánh giá mức độ hài lịng chung của khách hàng đối với CLDV của VietinBank.
Với nỗ lực ngày càng tăng cường sự hài lòng của khách hàng đối với sự phục vụ của ngân hàng thông qua các hoạt động chăm sóc cụ thể, VietinBank đã đạt được kết quả và những định hướng đúng đắn. Tuy nhiên, VietinBank cũng còn nhiều mặt hạn chế tồn tại nhất là trong việc triển khai chính sách CSKH, về bộ máy tổ chức, hạn chế trong việc xử lý khiếu nại và hạn chế trong việc tìm kiếm, quản lý và lưu trữ thơng tin khách hàng.
Để hoàn thiện và phát triển, VietinBank cần khắc phục nhanh những hạn chế đang tồn tại nhằm thu hút và phát triển khách hàng hơn nữa.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG CHĂM SĨC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CƠNG THƢƠNG VIỆT NAM