- Tư vấn xếp hạng tín dụng quốc tế, cơ cấu lại bảng cân đối tài chính…
2 Trong đó, BIDV, Vietcombank, Vietinbank hiện là các NHTM cổ phần nhưng gốc nhà nước
Bình qn giai đoạn 2008 – 2012, Agribank ln dẫn đầu khối NHTM nhà nước trong các chỉ tiêu về quy mô hoạt động, và chiếm tỷ trọng lớn nhất trong hệ thống NH trên địa bàn.
Bảng 2.6: So sánh một số chỉ tiêu so với toàn hệ thống của 4 NHTM nhà nƣớc tại TP. HCM
Tỷ trọng bình qn
so với tồn hệ thống Agribank BIDV Vietcombank Vietinbank
Tổng tài sản 5,89% 3,30% 4,04% 3,12%
Dƣ nợ cho vay 7,80% 4,92% 4,48% 4,05%
Huy động vốn 7,14% 3,79% 4,92% 3,88%
(Nguồn: NHNN CN TP. HCM)
Tuy có ưu thế vượt trội về quy mô nhưng các CN Agribank chưa khai thác và tận dụng hiệu quả lợi thế đó.
Hình 2.12 : Thị phần TTQT của 4 NHTM NN tại TP. HCM năm 2012
(Nguồn: NHNN CN TP. HCM)
Khơng tính đến vị trí dẫn đầu của Viecombank trong hoạt động TTQT, các NH cịn lại đều có xuất phát điểm gần như nhau. Có những năm như 2004, 2005, 2008, hoạt động TTQT của Agribank tại TP. HCM chỉ đứng sau
Vietcombank. Tuy nhiên, trong khi các ngân hàng bạn duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân ổn định: BIDV (19,36%), Vietcombank (12,34%) và có sự bứt phá mạnh: Vietinbank (37,92) thì tỷ lệ này của Agribank chỉ đạt 9,59%. Đến năm 2012, Agribank chỉ chiếm 6,46 % thị phần thanh toán XNK trên địa bàn, thấp nhất so với 3 NHTM NN còn lại: BIDV (7,84%), Vietcombank (28,42%), Vietinbank (23,43%).
2.3.4.2 Phƣơng thức T/T còn chiếm tỷ trọng cao
Mặc dù T/T là PPTT phổ biến vì đơn giản và chi phí thấp hơn so với các PTTT khác nhưng tỷ trọng của phương thức này tại Agribank còn khá cao.
Bảng 2.7: Tỷ trọng các PTTT và cơ cấu phí dịch vụ
Chỉ tiêu T/T Nhờ Thu L/C
Tỷ trọng PTTT 73,25% 6,39% 20,36%
Tỷ trọng phí dịch vụ 34,12% 4,53% 61,36%
(Nguồn: Văn phịng miền Nam - Agribank [17])
Có thể thấy dù chiếm tỷ trọng cao nhất nhưng thanh tốn bằng T/T chỉ đóng góp khoảng 34,12% vào tổng thu dịch vụ từ hoạt động TTQT. Mức thu cao nhất do các dịch vụ về L/C mang lại. Cũng cần phát triển thêm phương thức nhờ thu vì cùng với L/C đây là phương thức có nhiều dịch vụ có thể thu phí. Trong khi đó, T/T chỉ thu phí chuyển tiền, phí tra sốt hay phí tu chỉnh là rất ít.
2.3.4.3 Cơng tác marketing về hoạt động thanh tốn quốc tế cịn yếu
TTQT là lĩnh vực còn tương đối mới mẻ, mới được Agribank quan tâm phát triển trong vài năm trở lại đây và hầu như chưa có chiến lược phát triển cụ thể, lâu dài. Phần lớn các CN đều tập trung cho vay và huy động vốn, chưa chú trọng nhiều đến việc tiếp thị, phát triển TTQT.
Trên địa bàn, cũng chỉ có vài CN chủ động đẩy mạnh phát triển TTQT như: CN Quận 1, CN Sài Gịn, CN Miền Đơng… Phần lớn các CN chỉ thực hiện TTQT với các loại ngoại tệ mạnh, chưa có khả năng thu đổi nhiều loại ngoại tệ mặt để thực hiện thanh toán cho khách hàng. Một số ngoại tệ như AUD, SGD hoặc GBP (khách hàng mua với số lượng lớn), CN không thể mua hiệu lực ngay
trong ngày từ Sở giao dịch. Khách hàng thường phải chờ sang ngày hôm sau mới có thể thực hiện thanh tốn.
Hoạt động TTQT của Agribank còn thiếu sự phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng giữa các bộ phận, phịng ban của hội sở chính, cũng như giữa hội sở, CN và hệ thống phòng giao dịch; chưa tạo được một chu trình khép kín, trơi chảy về thanh tốn, tín dụng, kinh doanh ngoại tệ.
2.3.4.4 Hệ thống công nghệ thông tin chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu
Hiện nay, Sở giao dịch đã gia hạn cut – time off (giờ chuyển điện chậm nhất trong ngày) lên 17h so với 16h trước đây để đáp ứng nhu cầu giao dịch tăng lên của khách hàng. Tuy nhiên các sự cố mạng và lỗi đường truyền vẫn thường xuyên xảy ra. CN phải làm trờ trình chuyển điện muộn, gây chậm trễ, một số trường hợp không xử lý được đã gây trở ngại cho khách hàng và làm giảm uy tín của ngân hàng.
2.3.4.5 Chất lƣợng nguồn nhân lực thực hiện thanh toán quốc tế chƣa cao
TP. HCM có điều kiện thuận lợi là nơi tập trung nguồn nhân lực trẻ dồi dào, được đào tạo chuyên môn tốt, đáp ứng được yêu cầu của hệ thống NH trên địa bàn. Tuy nhiên, năng lực công tác và khả năng tiếp cận kiến thức NH nói chung và hoạt động TTQT nói riêng vẫn có khoảng cách khá xa so với trình độ thế giới.
Một trong những điểm yếu về nhân lực của Agribank là trình độ cán bộ chưa đồng đều, phần lớn chưa qua đào tạo cơ bản về hoạt động TTQT vốn khá mới mẻ, nhân lực trẻ chưa nhiều, đặc biệt số cán bộ hoạt động TTQT ở từng CN rất ít. Các cán bộ chủ yếu là tự học và học hỏi lẫn nhau nên còn hạn chế sự hiểu biết về pháp luật trong nước và quốc tế, giải quyết cơng việc cịn theo cảm tính và theo kinh nghiệm từ những người làm trước, chưa có nhiều va chạm thực tiễn, chưa tiếp cận được nhiều dịch vụ NH tiên tiến và quy trình thanh tốn hiện đại trên thế giới nên còn lúng túng trong xử lý những tình huống phát sinh thực tế.
Thêm vào đó, trình độ ngoại ngữ, tin học của nhân viên chưa thực sự được chú trọng, trong khi đó là nhân tố không thể thiếu trong hoạt động TTQT. Kiến thức, kỹ năng của cán bộ làm công tác TTQT chưa đủ để sử dụng hiệu quả cơng nghệ hiện có, khai thác và tiếp cận các thông tin và sản phẩm mới trên thế giới. Tác phong, thái độ và công tác tiếp thị khách hàng của nhân viên Agribank còn thiếu chủ động, chưa chuyên nghiệp.
Cũng như các hoạt động kinh doanh khác của NH, hoạt động TTQT cũng chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố kinh tế vĩ mô, đặc biệt hoạt động XNK, dự báo về lãi suất, tỷ giá, dự án đầu tư… ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của hoạt động này. Trong khi đó, cơng tác quản lý rủi ro cũng như khả năng phân tích tài chính trong hoạt động TTQT của các CN Agribank trên địa bàn còn nhiều hạn chế. Điều này gây trở ngại về khả năng phân tích, dự báo thơng tin cũng như khó khăn trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn.
2.3.5 Nguyên nhân của những hạn chế trong hoạt động thanh toán quốc tế của các CN Agribank trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh
2.3.5.1 Nguyên chân chủ quan
Thứ nhất, chưa có định hướng rõ ràng về phát triển hoạt động TTQT: Có thể thấy ngay trong các chỉ tiêu kế hoạch mà Ban Kế hoạch tổng hợp
Agribank giao cho các CN cũng chỉ tập trung các chỉ tiêu tăng trưởng nguồn vốn, dư nợ, các chỉ tiêu lợi nhuận, tài chính, chưa có chỉ tiêu cụ thể về hoạt động TTQT. Kế hoạch hoạt động kinh doanh của NH chủ yếu tập trung vào số lượng thay vì các chỉ tiêu chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Agribank chưa có nhiều sản phẩm dịch vụ bổ trợ cho hoạt động TTQT. Dịch vụ chứng minh tài chính du học chưa phát triển mạnh. Các dịch vụ bảo lãnh và tài trợ thương mại còn nghèo nàn. Chưa khai thác hiệu quả các chương trình hỗ trợ tín dụng XNK…
Thứ hai, về công tác đào tạo – tập huấn nghiệp vụ: Nằm ở vị trí trung tâm của khu vực miền Nam nên thành phố là địa điểm đào tạo tập trung thường xuyên cho các CN Agribank trên địa bàn và cả khu vực. Các lớp tập huấn nghiệp vụ với các chuyên gia trong nước và quốc tế đã góp phần nâng cao kiến
thức và kỹ năng cho các cán bộ làm công tác TTQT. Tuy nhiên, Agribank chưa chú trọng đào tạo chuyên sâu cán bộ đầu ngành gồm cả quản lý và tác nghiệp. Công tác đào tạo về nghiệp vụ thường diễn ra trong thời gian rất ngắn và theo từng đợt, chưa có nhiều chương trình cho cán bộ quản lý đi tu nghiệp ở nước ngoài.
Thứ ba, về cơng nghệ thanh tốn: Các dịch vụ TTQT và chuyển tiền
hiện đại luôn yêu cầu cao về tính an tồn, kịp thời, chính xác. Mặc dù nền tảng công nghệ thơng tin của Agribank có thể được xem là hiện đại nhất trong hệ thống NH hiện nay nhưng điều kiện về chất lượng và tốc độ đường truyền dữ liệu chưa đảm bảo khiến cho giao dịch TTQT nhiều khi cịn chậm trễ. Cơng nghệ hỗ trợ hoạt động TTQT không đáng kể. Hệ thống quản lý thông tin và theo dõi hoạt động TTQT nghèo nàn, các báo cáo thống kê về hoạt động TTQT nhiều khi cịn phải xử lý thủ cơng. Sự thiếu thơng tin về thị trường trong nước và ngồi nước, thông tin về bạn hàng, sản phẩm, NH đối tác… là một trong những nguyên nhân dẫn đến các rủi ro trong TTQT và hiệu quả hoạt động TTQT thấp.
Hệ thống công nghệ thơng tin của từng NH được hình thành từ nhiều nguồn nên cịn có sự tách biệt, chưa tạo được sự liên thơng, cản trở sự kết nối của tồn ngành. Hiện trên thị trường Việt Nam có rất nhiều nhà cung cấp core barking và các ứng dụng khác như I-Flex, Global 360, system access, teminos... [chi tiết xem Phụ lục số 1]. Trong khi các NHTM Nhà nước tiếp cận được các nguồn tài trợ từ WB để thực hiện các dự án hiện đại hóa hệ thống thanh tốn thì với các NHTM cổ phần, chi phí này là rất lớn. Trung bình mỗi NHTM cổ phần phải chi phí khoảng từ 1,2 triệu USD đến 4 triệu USD cho các chi phí corebanking, phần cứng, đường truyền thông, dịch vụ ngân hàng đi kèm, chi phí triển khai, chi phí đào tạo, chi phí bảo hành, bảo trì.3
Thứ tư, năng lực cạnh tranh của Agribank cịn kém so với các NH
3 http://www.itgvietnam.com/lua-chon-nao-cho-cac-ngan-hang-thuong-mai-co-phan/ , truy cập ngày 30/08/2013 30/08/2013
trên cùng địa bàn: Trước kia, nhờ có lợi thế về quy mơ, thương hiệu và mạng lưới nên Agribank chiếm thị phần lớn thị trường sản phẩm dịch vụ tài chính NH và từng bước phát triển hoạt động TTQT. Với quyết định số 24/2007/QĐ-NHNN về việc ban hành quy chế cấp giấy phép thành lập và hoạt động của NHTM cổ phần, đã có hàng loạt NHTM cổ phần ra đời và đi vào hoạt động, gia tăng cạnh tranh với khối NHTM nhà nước.
Hình 2.13 : Chỉ số sức mạnh thƣơng hiệu của các NH tại Việt Nam
(Nguồn: VCBS [1])
Các NHTM cổ phần đã khơng ngừng nâng cao năng lực tài chính, đầu tư cho hoạt động phát triển mạng lưới, công nghệ thông tin; thực hiện các chiến dịch quảng cáo và tiếp thị nổi bật hơn cả, nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh của mình trên thị trường. Tại TP. HCM, vị trí dẫn đầu về sức mạnh thương hiệu (BEI) thuộc về ACB (BEI là 2,6), tiếp theo là Đơng Á (BEI là 2,3) trong khi đó chỉ số thương hiệu của Agribank tại thị trường này chỉ là 1,5 (toàn quốc là 1,9). Điều này cho thấy phần nào năng lực cạnh tranh của Agribank trên địa bàn.
Cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ TTQT: Các dịch vụ TTQT của
phẩm chuyên biệt áp dụng cho từng đối tượng khách hàng cụ thể. Sự phối hợp giữa các bộ phận còn thiếu nhịp nhàng nên chất lượng dịch vụ chưa cao.
Cạnh tranh về mức phí dịch vụ TTQT: Đây cũng là yếu tố mà
khách hàng quan tâm khi lựa chọn sử dụng sản phẩm dịch vụ tại NH. Ở Agribank, ngoài một số NH đại lý lớn có biểu phí cụ thể thì nhiều NH đại lý chưa cung cấp thông tin chi tiết về phí dịch vụ nên Agribank chỉ có thể tư vấn khoảng phí bình qn để khách hàng lựa chọn dịch vụ. Mặc dù, Agribank có biểu phí dịch vụ TTQT chung và cho phép các CN được quyền ấn định một số loại phí trong giới hạn cho phép nhưng hầu như rất ít CN có chính sách ưu đãi phí riêng cho từng khách hàng. Trên thực tế, mức phí mà các NH nước ngồi thu cịn cao hơn rất nhiều. Agribank có chính sách chia sẻ phí với nhiều NH nhưng khoản thu này cũng được chuyển vào thu nhập của NH còn khách hàng vẫn phải chịu tồn bộ mức phí.
Cạnh tranh về uy tín: Uy tín của Agribank đối với khách hàng trong nước và nước ngồi chưa cao vì tất cả các NH (trừ Vietcombank) đều mới tiếp cận với hoạt động TTQT gần đây, trình độ cũng như kinh nghiệm còn hạn chế.
Cạnh tranh với NH nước ngoài: Theo cam kết hội nhập, từ ngày
01/04/2007 Việt Nam cho phép các NH 100% vốn nước ngoài được hoạt động và thực hiện hầu hết các nghiệp vụ như một NH nội địa. Thế mạnh của khối NH này là mảng ngân hàng bán lẻ với chất lượng dịch vụ vượt trội và sản phẩm cung cấp đa dạng hơn so với các NHTM trong nước. Đây cũng là mảng thị trường còn nhiều tiềm năng phát triển mà các NH trong nước chưa khai thác được. Báo cáo của HSBC Việt Nam cho thấy: doanh thu từ hoạt động TTQT chiếm 1/3 tổng doanh thu của NH. Năm 2009, khách hàng là các công ty Việt Nam chỉ chiếm 3%, thì nay đã lên tới 50% trên tổng số khách hàng của HSBC, dự đoán đến năm 2012, khách hàng là các DN Việt Nam tăng lên 70% (Nguyễn Thị Mùi, 2010) [6].
Như vậy, Agribank không những phải cạnh tranh với các NH trong nước mà còn phải đối mặt với những thách thức khơng nhỏ từ phía các NH nước ngồi khi họ cũng phát triển các dịch vụ tương tự với phạm vi và quy mơ tương tự ở các lĩnh vực mà họ có ưu thế như TTQT, tài trợ thương mại, đầu tư dự án... 2.3.5.2 Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, sự bất ổn của mơi trường kinh tế chính trị:
Như đã phân tích ở Chương 1, thương mại quốc tế sụt giảm mạnh từ năm 2008 – 2009. Đây là hệ quả tất yếu khi hoạt động kinh tế ở hầu hết các quốc gia đều thu hẹp do khủng hoảng tài chính. Sự suy giảm này đã tác động mạnh đến hoạt động TTQT của NH do cuộc khủng hoảng hạ bậc uy tín, xếp hạng tín nhiệm của nhiều tổ chức tài chính lớn trên thế giới. Các giao dịch thanh tốn qua những NH này ít nhiều bị hạn chế.
Chính sách điều hành kinh tế vĩ mơ, đặc biệt là chính sách tỷ giá cũng ảnh hưởng đến hoạt động TTQT của NH. Có thể thấy áp lực tăng tỷ giá đều diễn ra vào cuối năm khi nhu cầu ngoại tệ nhập khẩu và tín dụng tăng mạnh. Tỷ giá bắt đầu căng thẳng đầu năm 2011 khi tín dụng ngoại tệ tăng mạnh trong giai đoạn trước đó. Chênh lệch tỷ giá giữa hai thị trường liên NH và tự do khá lớn. Ngày 11/02/2011, NHNN điều chỉnh tỷ giá bình quân liên NH lên 20.693 tăng 9,3% (trước đó là 18.932), bắt đầu cho các đợt điều chỉnh giá mạnh chưa từng có trong lịch sử. Điều này tạo ra tâm lý thị trường, các DN xuất khẩu cũng như người dân tìm cách găm giữ USD. NH căng thẳng về cân đối ngoại tệ cho DN nhập khẩu, DN nhập khẩu thì khó khăn vì chi phí tăng cao do tỷ giá. Tỷ giá ổn định trong nhiều tháng tiếp theo trước khi kịch trần, vượt khỏi mốc 21.000 vào cuối tháng 10/2011 (sau khi NHNN đã tăng tỷ giá bình quân liên NH 14 lần).
Khó khăn càng gia tăng trong mơi trường cạnh tranh khốc liệt và còn thiếu minh bạch của hoạt động NH trên địa bàn. Điển hình là việc chạy đua lãi suất huy động năm 2011. Trong khi Agribank bị ràng buộc bởi các quy định nhà nước về lãi suất, chính sách tiếp thị… thì các NHTM trên địa bàn khơng ngừng tung ra các sản phẩm và cách thức huy động lách quy định vể vượt trần lãi suất.
Điều này gây khơng ít khó khăn cho các CN Agribank về thanh khoản, nguồn vốn sụt giảm. NHNN đã phải mạnh tay xử lý nhiều NH vi phạm trên địa bàn. Như vây, có thể thấy các DN đã phải gồng mình trước sức ép về lãi suất, lạm phát và những diễn biến khó lường của tỷ giá.
Bên cạnh đó, chích sách thương mại của chính phủ và các bộ ngành liên quan chưa ổn định, thường xuyên thay đổi như: danh mục các mặt hàng được phép XNK, biểu thuế XNK… ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các