Công ty cổ phần du lịch Đồ Sơn
3.2.1. Nâng cao nghiệp vụ hoạch định nhân sự
- Cần nhanh chóng xây dựng một quy trình rõ ràng nhằm lập kế hoạch nguồn nhân lực, trước tiên là phải phân tích mơi trường, xác định mục tiêu chiến lược cho công ty. Từ đó có thể xác định rõ mục tiêu về nguồn nhân lực, nhằm hoàn thành tốt mục tiêu chung đã đề ra.
Tuy nhiên công tác hoạch định nhân sự khơng chỉ là trách nhiệm phịng Tổ chức hành chính, đó cịn là nhiệm vụ chung cần được thực hiện đồng bộ, xuyên suốt tất cả các bộ phận cịn lại tại cơng ty. Địi hỏi cần trang bị thêm khiến thức cũng như hệ thống công nghệ thông tin giữa các phòng ban, CBNV trong cơng ty
- Điều khó nhất cho cơng tác hoạch định nhân sự ở công ty hiện nay là việc nắm rõ biến động lao động có tính thời vụ, điều phối phù hợp nhu cầu thị trường dịch vụ du lịch khách sạn ở Đồ Sơn hàng năm. Để dự báo được nhu cầu nhân lực, công ty cần chuẩn bị hệ thống lưu giữ các số liệu qua các năm, thành lập bộ phận chuyên trách về nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu thị trường trong tương lai. Việc phân tích, dự báo chuẩn nhu cầu thị trường sẽ giúp công ty xác định được nhu cầu về nhân lực, tăng khả năng chủ động thích ứng của cơng ty trong việc quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.
3.2.2. Chú trọng cơng tác phân tích cơng việc
Xuất phát những phân tích về hoạt động quản trị nhân sự của công ty đã nêu tại chương 2. Vấn đề của cơng ty bắt đầu từ việc phân tích và mơ tả công việc đang dừng lại ở quy định về chức năng, nhiệm vụ tại mỗi bộ phận
nghiệp vụ. Ở đây, ta cần chỉ ra rõ nhiệm vụ phải làm, trách nhiệm, quyền hạn của trưởng, phó các bộ phận/ phịng/ ban/ đơn vị.
Các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc theo từng vị trí mới đang chỉ có ở một số bộ phận thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, như lễ tân và bàn, quầy bar. Việc áp dụng chưa đồng bộ hệ thống phân tích cơng việc như vậy dần gây ra những khó khăn trong các hoạt động quản trị nhân lực chức năng khác như công tác đánh giá KQTHCV, công tác trả lương thưởng.
Trong giai đoạn tới, cơng ty nên có quy trình chuẩn thực hiện phân tích và thiết kế cơng việc chi tiết đến các vị trí cơng việc, xác định rõ ràng các tiêu chí đo lường KQTHCV (KPI). Việc xây dựng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cũng phải được thực hiện chuẩn hóa thống nhất, tham khảo ý kiến của CBNV, các nhà quản lý đang làm tại cơng ty cùng chun gia để có thể áp dụng thuận tiện trong q trình quản lý
3.2.3. Hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự, tăng tính đa dạng các nguồn tuyển dụng nguồn tuyển dụng
Từ những phân tích ở chương 2, hiện nay thực trạng tuyển dụng người lao động ở công ty vẫn ưu tiên tuyển nguồn nội bộ. Cơ chê tuyển dụng này có những eu điểm là giúp giảm thiểu chi phí tuyển dụng, việc hịa nhập vào vị trí của người lao động tương đối nhanh, đáp ứng tính mùa vụ khó mà đào tạo trong thời gian dài, chính sách này cũng được coi như một chế đội đãi ngộ ưu tiên cho CBNV.
Để thích nghi, cơng ty nên chú trọng vào tuyển mộ nguồn nhân sự bên ngoài thay vì tuyển mộ bên trong như hiện nay. Tiến tới đa dạng hóa nguồn tuyển dụng. Đối với lao động khối trực tiếp, công ty cần liên kết thêm với các trung tâm giáo dục nghề nghiệp, trường đào tạo chuyên nghiệp nhằmg gia tăng cơ hội tuyển dụng những ứng viên có tay nghề, đã đào tạo bài bản phù hợp với đặc thù công việc. Đối với nhân viên khối văn phòng, nhấn mạnh ở đây là các nhà quản trị, cần thiết một sự thay đổi trong quá trình tuyển dụng
và sử dụng nhân sự, cụ thể là công ty nên thêm vào công tác bầu chọn cấp quản trị, theo nhiệm kỳ 3 đến 5 năm luân phiên hoặc đổi nhân sự để thích nghi với sự biến động không ngừng của nền kinh tế thị trường. Công ty cũng có thể qua đó mà mở rộng nguồn tuyển dụng từ bên ngoài cho các chức vụ quản trị, một phần gia tăng cơ hội tuyển dụng, thu hút thêm nhân tài, phần khác tạo động lực thúc đẩy những cán bộ có sẵn tại cơng ty phải mang lại kết quả tốt hơn, nếu khơng có năng lực sẽ bị đào thải.
Việc tuyển dụng nhân sự bắt buộc phải được tiến hành công khai, minh bạch, công bằng cho các ứng viên tham gia. Khi quy trình hình thành sẽ nâng cao hơn nữa tinh thần trách nhiệm của bộ phận tuyển dụng. Bên cạnh đó. cơng ty nên có thêm chương trình qng bá, giới thiệu về bản thân mình để thu hút thêm những ứng viên có năng lực tốt gia nhập công ty . Để thu hút ứng viên dự tuyển cần đưa ra được những hình ảnh, tương lai, mơi trường làm việc của cơng ty mình. Ngồi ra, cơng ty rõ ràng trong mức lương, thưởng, hình thức đãi ngộ hấp dẫn nhưng phải phù hợp với thực tế.
3.2.4. Hồn thiện cơng tác đào tạo, phát triển nhân sự, tăng cường năng lực ngoại ngữ cho CBNV tại công ty lực ngoại ngữ cho CBNV tại công ty
Trong giai đoạn thị vẫn còn ảnh hưởng từ dịch bệnh, có vẻ chưa ảnh hưởng nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty, vì hiện 85% doanh thu của cơng ty đến từ khách hàng trong nước. Tuy nhiên, do thị trường du lịch Đồ Sơn ngày càng thu hút nhiều du khách nước ngoài nên hướng đi trong tương lai của công ty là sử dụng dịch vụ hội thảo, hội nghị quốc tế để khắc phục tính thời vụ trong hoạt động của cơng ty.
Sau khi nghiên cứu, khai thác, sử dụng thời điểm hàng năm kinh doanh không quá đông, vận động nhân viên tích cực tham gia vào khóa học, q trình này thông qua việc hỗ trợ, tiền thưởng, v.v. Hoạt động đào tạo cần kiểm chứng theo chuẩn, dựa trên đánh giá kết quả đào tạo là chứng chỉ quốc tế mà nhân viên đạt được. Quan trọng hơn, một khi đã đạt được thành tích thì cần phải có chế độ đãi ngộ phù hợp với người lao động.
3.2.5. Hồn thiện cơng tác đãi ngộ nhân sự
Hiện nay, chế độ trả lương, thưởng tại công ty vẫn cịn mang tính cào bằng. Tiền lương sẽ tính theo 2 vịng, ở vòng 1 ổn định, lương trên mỗi cá nhân phụ thuộc vào hệ số lương. Hệ số lương đã phản ánh rõ sự khác biệt về trình độ, thâm niên trong nhề của từng cá nhân. Từ đó, cách tính tiền lương vịng 1 của cơng ty vẫn có thể coi là hợp lý. Tiền lương vịng 2, được công ty căn cứ vào hệ số cấp bậc, đầu công việc quy định cho từng vị trí riêng biệt, như vậy tiền lương vịng 2 đã phản ánh sự khác biệt giữa mỗi nhân sự đang làm tại các vị trí cơng việc cụ thể.
Vấn đề ở đây là cả tiền lương vòng 1 và vòng 2 đều chưa phản ánh thực sự vào kết quả làm việc của cá nhân người lao động. Do đó, khi kết quả kinh doanh của công ty tăng trưởng tốt, thì tất cả người lao động đều được tăng lương và ngược lại. Cách trả lương này chỉ đảm bảo tính cào bằng, tạo ra sự bình qn chứ khơng đảm bảo tính cơng bằng, giảm sức canh tranh, phấn đấu giữa các nhân viên. Phân chia tiền thưởng cũng vậy, số tiền thưởng trên mỗi cá nhân cũng thường sẽ tính dựa theo tỷ lệ % so với tiền lương vòng 1. Vì lẽ đó, những người có tiền lương vịng 1 cao đồng nghĩa tiền thưởng cũng sẽ cao.
Để thực sự tạo động lực cho người lao động, tăng tinh thần cầu tiến cho thế hệ trẻ, cơng ty cần phải tìm ra chế độ trả lương hợp lý hơn. Việc duy trì tiền lương vòng 1 là cần thiết nhằm đảm bảo yếu tố ổn định, duy trì thu nhập tối thiểu của CBNV, nhưng Công ty cần tìm ra các tiêu chí phù hợp nhằm phân phối tiền lương vòng 2 và thưởng. Muốn làm được điều đó, một lần nữa cơng ty cần phải thực hiện cơng tác phân tích cơng việc chi tiết đến từng vị trí, từ đó có thể tìm ra các tiêu chuẩn đánh giá KQTHCV của nhân viên (KPI), chọn ra các tiêu chí để phân phối tiền lương vòng 2 và tiền thưởng hợp lý cho CBNV dựa trên kết quả thực hiện công việc của họ.
KẾT LUẬN
Để quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực ln là một vấn đề lớn mà các doanh nghiệp quan tâm. Dưới sức nóng từ nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp thuộc tất cả các thành phần kinh tế khác nhau, sức mạnh tới từ nguồn nhân lực là cốt lõi giúp doanh nghiệp phát triển bền vững theo năm tháng.
Chỉ có phối hợp hiệu quả các cơng tác quản lý nói chung, đặc biệt quản trị nhân sự góp một phần khơng nhỏ mới có thể khai thác nhiều hơn, tận dụng hiệu quả các thế mạnh sẵn có của cơng ty.
Đề tài này đã xem xét các đặc điểm về nhân sự và hoạt động quản trị nhân sự hiện tại của công ty CPDL Đồ Sơn, phân tích tất cả các khía cạnh chức năng, gồm có: hoạch định nhân sự, phân tích cơng việc, tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng năng lực, đánh giá KQTHCV cùng các vấn đề đãi ngộ. Qua q trình phân tích các số liệu thống kê, kết quả những cuộc điều tra khảo sát chọn mẫu, tác giả đã đưa ra kết luận về những ưu nhược điểm hiện hữu của các hoạt động quản trị nhân sự nơi đây. Từ đó, đưa ra đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân sự phù hợp với các yêu tố hiệu tại của công ty.
Do điều kiện thời gian và nguồn lực cịn hạn chế, luận văn khơng tránh khỏi vẫn cịn sai sót. Tác giả rất mong được sự góp ý từ q thầy cơ và các học viên. Xin chân thành cảm ơn!
DANH MỤC THAM KHẢO
[8] Lê Thị Chiển.(2018) “Biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại trường cao đảng du lịch Hải Phòng,” Đại học dân lập Hải Phịng, Hải Phịng. [9] Đồn Mạnh Cường.( 2007) “Kinh nghiệm về đào tạo và bồi dưỡng nhân viên
phục vụ trong khách sạn liên doanh,” tạp chí Du lịch Việt Nam, pp. 16-17. [3] Nguyễn Thị Liên Diệp.( 1996) Quản trị học, Hà Nội: NXB Thống Kê. [2] Vũ Thùy Dương, Hồng Văn Hải,( 2010) Giáo trình quản trị nhân lực, Hà
Nội: NXB Thống Kê.
[6] Nguyễn Văn Điềm.( 2012) Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân.
[9] Nguyễn Văn Điềm. Nguyễn Ngọc Quân,(2012) Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân.
[4] Nguyễn Văn Hội.(2000) Quản trị nhân sự, Hà Nội: NXB Thống Kê.
[1] Nguyễn Thị Phương Mai(2014), "Biện pháp hồn thiện quản trị nhân sự tai cơng ty cổ phần dịch vụ thương mại Thái Anh,"
[7] Đỗ Mạnh Toàn.(2008) Quản Trị Kinh Doanh, NXB Thống Kê. [10] Nguyễn Hữu Thân.( 2004) Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê.