Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu Kết quả theo năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%) 2008 2009 2010 2011 2012 09/08 10/09 11/10 12/11
Chi phí hủy hàng do thay đổi
nguyên vật liệu 2,48 2,9 4,22 5,06 7,32 15 31 16 31
Chi phí hủy nguyên vật liệu do
vấn đề EOL 0,96 1,15 3,41 5,37 5,51 17 66 37 3
Tổng chi phí hủy nguyên vật
liệu 3,44 4,05 7,63 10,43 12,83 15 47 27 19
Trong giai đoạn 2008-2012, chi phí hủy nguyên vật liệu liên tục tăng, đặc biệt là chi phí hủy nguyên vật liệu do EOL. Chi phí này tăng mạnh từ 2010 đến 2012 do sản lượng và danh mục xuất khẩu của Savina tăng trong giai đoạn này và các dòng sản phẩm xuất khẩu chiếm phần lớn chi phí hủy hàng do EOL vì các bộ phận kế hoạch- xuất khẩu và bộ phận mua hàng không nhận được thơng tin về tình hình bán hàng EOL của cơng ty mẹ nên họ vẫn lên kế hoạch và mua hàng theo số lượng EOL các bên đã thống nhất.
Về chi phí hủy hàng do thay đổi nguyên vật liệu cũng có xu hướng tăng trong giai đoạn này và tăng mạnh trong giai đoạn 2011-2012 vì Savina thực hiện nhiều chiến lược giảm giá thành sản phẩm nhằm tăng tính cạnh tranh về giá trên thị trường trong nước. Mặc dù bộ phận bán hàng và marketing là người đề xuất nghiên cứu việc thay đổi nguyên vật liệu nhằm giảm giá thành sản phẩm, bộ phận R&D và bộ phận kỹ thuật là các bộ phận tham gia trực tiếp vào quy trình nghiên cứu này, bộ phận kế hoạch và bộ phận mua hàng là các bộ phận thực thi kết quả của nghiên cứu, nhưng thông tin không được cập nhật cho 2 bộ phận này, vì vậy, họ vẫn lên kế hoạch sản xuất và mua hàng theo nguyên vật liệu cũ cho đến khi nhận được thông tin thay đổi thì đã q muộn để có thể xử lý hàng tồn kho.
2.3.3.2 Biến động về nhu cầu sản xuất
Dựa trên số liệu nhu cầu sản xuất theo dự báo và nhu cầu sản xuất thực tế qua 12 tháng của năm 2012 (khoảng cách giữa thời gian dự báo và thực tế là 8 tuần theo thời gian đặt hàng trung bình của một số nguyên vật liệu), chúng ta thấy sự biến động về nhu cầu sản xuất như sau:
- Khách hàng châu Phi
Bảng 2.25: Biến động nhu cầu sản xuất sản phẩm màn hình vi tính năm 2012
Đơn vị: chiếc Chỉ tiêu T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T 11 T12 Dự báo 9.750 9.500 8.500 10.500 10.000 6.000 5.000 5.500 4.500 6.000 2.700 3.880 Thực tế 5.300 5.700 12.578 4.850 8.195 3.000 2.400 1.358 2.600 3.850 910 1.160 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)
Bảng 2.26: Biến động nhu cầu sản xuất sản phẩm tivi năm 2012 Chỉ tiêu T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T 11 T12 Dự báo 15.051 15.201 21.079 15.350 18.196 9.001 7.400 6.858 7.101 9.851 3.610 5.040 Thực tế 20.351 20.901 33.659 20.201 26.392 12.001 9.801 8.216 9.701 13.701 4.521 6.201 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)
Có thể nói biến động nhu cầu sản xuất theo dự báo của sản phẩm tivi và màn hình vi tính của khách hàng châu Phi so với nhu cầu thực tế rất lớn, cụ thể, nhu cầu thực tế giảm so với nhu cầu dự báo trung bình là 42% đối với sản phẩm vi tính và tăng 35% đối với sản phẩm tivi. Con số này vượt xa chỉ số KPI của Savina là 10-20% cho sự chênh lệch này.
- Khách hàng Iran
Bảng 2.27: Biến động nhu cầu sản xuất sản phẩm màn hình vi tính năm 2012
Đơn vị: chiếc Chỉ tiêu T1 T2 T3 T4 T5 T 6 T7 T8 T9 T 10 T11 T12 Dự báo 22.380 1.000 44.450 40.850 60.000 0 10.000 33.000 30.000 19.200 38.760 0 Thực tế 0 35.650 39.350 39.400 80.600 0 0 40.250 40.000 0 0 0
(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)
Nhu cầu sản xuất các sản phẩm màn hình vi tính cho khách hàng Iran biến động liên tục qua từng tháng và nhu cầu thực tế tăng trung bình 245% so với nhu cầu dự báo, một con số kỷ lục về mức chênh lệch giữa dự báo và thực tế.
2.3.3.3 Thách thức của sự không chắc chắn
Việc dừng dây chuyền sản xuất do nhà cung cấp giao hàng trễ chủ yếu xảy ra đối với hàng JIT vì những sự cố bất ngờ như cúp điện, xe tải của nhà cung cấp bị hư, kẹt xe, khuôn sản xuất của nhà cung cấp gặp vấn đề kỹ thuật…
Ngoài ra, hàng năm Savina phải đối diện với những thách thức của sự không chắc chắn khác như ảnh hưởng của thời tiết, tình hình kẹt cảng và đình cơng địi tăng lương giảm giờ làm của các công nhân cảng, dẫn đến lịch tàu bị hoãn lại làm ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất của Savina và thường Savina sẽ phải sử dụng phương
thức vận chuyển hàng không bất thường trong những trường hợp này để đáp ứng các nhu cầu sản xuất gấp, từ đó, làm phát sinh chi phí vận chuyển hàng khơng bất thường.
Bảng 2.28: Thống kê số lần ngưng dây chuyền sản xuất do các yếu tố không chắc chắn trong giai đoạn 2008-2012
Chỉ tiêu Năm
2008 2009 2010 2011 2012
Số lần ngưng dây chuyền sản xuất do
nhà cung cấp giao hàng trễ 2 2 1 5 7
Số lần dừng dây chuyền sản xuất do
thời tiết xấu, kẹt cảng và đình cơng 3 2 4 3 5
Số lần dừng dây chuyền sản xuất 5 4 5 8 12
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo của phòng sản xuất Savina, 2013)
2.4 Đánh giá thực trạng chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của cơng ty TNHH điện tử Samsung Vina
2.4.1Thành tựu trong việc quản lý chi phí chuỗi cung cung ứng
Thứ nhất, công tác quản lý chi phí sản xuất hiệu quả với việc mở rộng dây chuyền sản xuất SMD và dây chuyền sản xuất chính nhằm phục vụ nhu cầu sản xuất xuất khẩu các sản phẩm công nghệ cao
Hệ thống dây chuyền sản xuất công nghệ cao được chú trọng phát triển, từ 9 dây chuyền sản xuất trong năm 2008 đến 12 dây chuyền sản xuất trong năm 2012, nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất xuất khẩu các sản phẩm chất lượng và công nghệ cao. Savina đã không xem việc mở rộng, phát triển dây chuyền sản xuất là khoản chi phí cần phải cắt giảm mà xem đó là một sự đầu tư dài hạn nhằm gia tăng sản lượng sản xuất, đặc biệt là các sản phẩm địi hỏi cơng nghệ cao để từ đó đáp ứng ngày nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng.
Thứ hai, chi phí quản lý chuỗi cung ứng, đặc biệt là chi phí đào tạo có mức tăng trưởng hợp lý. Savina đã xem đào tạo là sự đầu tư cho việc phát triển nguồn nhân lực, chứ khơng phải là chi phí cần phải cắt giảm
Chính sách đào tạo hiệu quả đã góp phần duy trì và phát triển đội ngũ nhân lực trình độ cao, có thể đáp ứng nhu cầu sản xuất các sản phẩm chất lượng cao với sự đổi mới liên tục của mẫu mã và công nghệ.
Thứ ba, chi phí lưu kho được quản lý hiệu quả với những cải tiến tích cực thơng qua việc tận dụng diện tích chiều cao của các kệ (crack) để hàng nhằm mở rộng diện tích lưu kho, từ đó giảm chi phí lưu kho tại Savina
Song song với việc mở rộng hệ thống dây chuyền sản xuất, Savina cũng thực hiện nhiều cải tiến trong công tác quản lý kho như mở rộng diện tích lưu kho thơng qua việc xây thêm các kệ, lắp đặt thêm hệ thống máy lạnh bên trong kho SMD nhằm đảm bảo chất lượng của một số linh kiện đặc thù như IC, áp dụng chương trình quản lý tồn kho mới (theo mã số bin), nhờ có chương trình này mà việc quản lý nguyên vật liệu được hệ thống hơn (tất cả các bộ phận đều có thể truy cập vào hệ thống SAP và biết được vị trí lưu kho của bất kỳ nguyên vật liệu nào).
Thứ tư, chi phí vận chuyển bên ngồi được quản lý hợp lý, không để phát sinh chi phí vận chuyển bên ngồi bất thường bằng đường hàng không
Mặc dù danh mục sản phẩm và thị trường xuất khẩu của Savina tăng dần qua các năm nhưng Savina đã quản lý rất hiệu quả chi phí vận chuyển bên ngồi, khơng làm phát sinh chi phí vận chuyển bên ngồi bất thường bằng đường hàng không.
2.4.2 Hạn chế trong việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng và nguyên nhân của những hạn chế
Mặc dù Savina đã có nhiều nỗ lực trong việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng và đạt được một số thành tựu nhưng một số chi phí thành phần của chuỗi vẫn cịn tăng cao, chưa đạt được hiệu quả. Chính vì thế, Savina cần phải chủ động nhìn nhận những hạn chế của mình để khắc phục và có hướng thay đổi tích cực.
Thứ nhất, chi phí sản xuất gia tăng liên tục qua các năm, trong đó chi phí nguyên vật liệu trực tiếp chiếm tỷ trọng cao nhất (trên 95% tổng chi phí sản xuất)
Chi phí sản xuất của Savina gia tăng liên tục và không đều qua các năm, đặc biệt là chi phí nguyên vật liệu trực tiếp có sự biến động khơng ngừng (lúc giảm, lúc tăng). Ngoài nguyên nhân khách quan là ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới
năm 2008 cũng như sự biến động giá cả của các nguyên liệu thiết yếu như xăng, dầu… hay kế hoạch phát triển cơ sở hạ tầng cho nhà máy của ban giám đốc Savina thì nguyên nhân chủ yếu làm tăng chi phí nguyên vật liệu trực tiếp chính là tỷ lệ nội địa hóa các nhà cung cấp nguyên vật liệu còn thấp (chiếm 15% trong tổng số các nhà cung cấp nguyên vật liệu của Savina), phần lớn các nguyên vật liệu của Savina được nhập từ các nhà cung cấp nước ngồi (chiếm 85%).
Vì phụ thuộc chủ yếu vào các nhà cung cấp nước ngồi nên Savina khó có thể quản lý được chi phí ngun vật liệu trực tiếp tốt nhất do Savina trực thuộc tập đoàn Samsung – một cơng ty đa quốc gia; vì vậy, giá cả nguyên vật liệu nhập từ các nhà cung cấp nước ngồi sẽ được quyết định bởi cơng ty mẹ hay các trung tâm thu mua IPC. Chính vì vậy, đơi khi do phụ thuộc vào chiến lược mua hàng của công ty mẹ (như chiến lược thương lượng giá dạng đánh đổi, nhượng bộ) mà giá Savina mua từ nhà cung cấp có thể sẽ cao hơn các cơng ty Samsung khác trong cùng tập đoàn và cao hơn giá thị trường; bên cạnh đó, Savina phải trả thêm một khoản chi phí vận hành (mark- up price) từ 0,5% đến 10% tùy thuộc mỗi mặt hàng và mỗi trung tâm thu mua khi mua hàng qua các trung tâm thu mua của Samsung.
Ngoài ra, việc mua hàng từ nước ngồi sẽ làm gia tăng chi phí thành phần trong cấu trúc chi phí hình thành nên giá cả nguyên vật liệu của các nhà cung cấp nước ngồi như chi phí vận chuyển, chi phí thơng quan, chi phí lãi suất ngân hàng (vì thời gian vận chuyển từ nhà cung cấp nước ngoài đến Savina dài hơn so với mua hàng từ các nhà cung cấp trong nước nên thời hạn thanh tốn thường sẽ lâu hơn, do đó, các nhà cung cấp nước ngồi sẽ tính thêm khoản chi phí này) từ đó làm tăng giá nguyên vật liệu trực tiếp và dẫn đến tăng chi phí sản xuất của Savina nói chung và chi phí ngun vật liệu trực tiếp nói riêng.
Thứ hai, chi phí lưu kho hàng thành phẩm tăng trưởng cao
Hiện tại, Savina đang sử dụng kho thuê tại 3 thành phố trung tâm của cả nước là Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh để lưu trữ hàng thành phẩm. Việc sử dụng bên thứ 3 là các công ty kinh doanh kho bãi để thực hiện việc lưu trữ này do Savina khơng có đủ điều kiện xây dựng các kho chứa hàng thành phẩm và cũng khơng
có nhiều kinh nghiệm quản lý lưu kho hàng thành phẩm nên đây là một trong những chính sách quản lý hiệu quả của Savina, tuy nhiên, theo phân tích trong chương 2, khoản chi phí thành phần này lại có sự gia tăng qua các năm và chiếm tỷ trọng đáng kể trong tổng chi phí lưu kho. Nguyên nhân chính dẫn đến sự gia tăng này chính là việc quản lý tồn kho thành phẩm tại các nhà phân phối chưa tốt và dự báo nhu cầu chủ yếu dựa vào số liệu quá khứ.
Thứ ba, chi phí vận chuyển hàng khơng bất thường khơng được quản lý hiệu quả với tốc độ tăng cao
Ngược lại với chi phí vận chuyển bên ngồi bất thường bằng đường hàng khơng, chi phí vận chuyển nội bộ bất thường bằng đường hàng không lại gia tăng với tốc độ cao từ 20% đến 28% trong giai đoạn 2008-2012 và từ đó làm tăng chi phí vận chuyển của chuỗi.
Có nhiều ngun nhân để lý giải cho hạn chế này, nhưng nhìn chung có 2 loại nguyên nhân chính:
- Nguyên nhân khách quan: Rủi ro từ các yếu tố khách quan liên quan đến thời tiết xấu, sóng thần..; các cuộc đình cơng địi tăng lương tại cảng cũng như tại các nhà cung cấp nội địa của Savina hoặc vấn đề cháy nổ tại các nhà cung cấp. Để giảm thiểu rủi ro và khắc phục hậu quả do những nguyên nhân khách quan này gây ra, công ty buộc phải xem xét đến việc vận chuyển bằng đường hàng không để bù đắp thiệt hại do ngưng sản xuất hay hậu quả của việc không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và từ đó, làm gia tăng chi phí vận chuyển bằng đường hàng khơng bất thường.
- Nguyên nhân chủ quan:
Do hạn chế về khả năng dự báo và mức độ cập nhật dự báo nhu cầu trong chuỗi cung ứng, gây ra sự biến động lớn về nhu cầu sản xuất, làm tăng giá trị hàng tồn kho và chi phí vận chuyển bằng đường hàng khơng bất thường nhằm đáp ứng kế hoạch kịp thời những đơn hàng gấp hay thời gian LPR và các chương trình bán hàng đặc biệt.
Do mối quan hệ hợp tác, chia sẻ thơng tin giữa các bộ phận trong chuỗi cung ứng cịn nhiều bất cập, dẫn đến gia tăng chi phí của chuỗi, đặc biệt là chi phí vận chuyển bằng đường hàng khơng bất thường.
Do quy trình quản lý LPR khơng đồng bộ, nhất quán giữa các bộ phận
Thứ tư, chi phí vốn bị chiếm dụng có xu hướng tăng cao qua từng năm, đặc biệt là giai đoạn 2011-2012
Hiện tại, chi phí vốn bị chiếm dụng của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina có tỷ lệ tăng cao, tăng từ 17% trong năm 2008 lên 60% trong năm 2012, đặc biệt là thời gian thanh tốn chậm của khách hàng có mức tăng đột biến trong giai đoạn 2008-2012. Có 2 nguyên nhân chính làm tăng chi phí này:
- Quy trình quản lý LPR, EOL và thay đổi nguyên vật liệu mới không đồng bộ giữa các bộ phận trong chuỗi, ảnh hưởng đến giá trị hàng tồn kho, đặc biệt là hàng tồn kho trên 60 ngày liên tục tăng cao, đồng thời cũng làm gia tăng chi phí hủy ngun vật liệu. Hiện tại, quy trình quản lý EOL và thay đổi nguyên vật liệu mới của Savina còn nhiều bất cập. Mỗi bộ phận tự quản lý theo cách riêng của bộ phận mình mà khơng có sự phối hợp, trao đổi thông tin thường xuyên giữa các bộ phận trong quy trình này. Hơn nữa, cơng ty đã khơng thành lập các nhóm làm việc theo từng quy trình, từng dự án đổi nguyên vật liệu (network team). Vì vậy, việc cập nhật thông tin thường rất chậm trễ và các bộ phận khơng nắm bắt được tình hình hiện tại của tồn bộ quy trình cũng như xu hướng của những thay đổi đối với số lượng EOL hay thay đổi nguyên vật liệu mới. Việc không quản lý tốt các quy trình này đã ảnh hưởng đến hoạt động kiểm sốt lượng hàng tồn kho, đặc biệt là hàng tồn kho trên 60 ngày, làm gia tăng chi phí vốn bị chiếm dụng của chuỗi cung ứng.
- Công tác thu hồi công nợ chưa hiệu quả, đặc biệt là đối với các khách hàng xuất khẩu. Savina phụ thuộc quá nhiều vào cơng ty mẹ về chính sách xuất khẩu nên thiếu tính chủ động, linh hoạt trong việc quản lý thời gian thu hồi công nợ. Mặc dù, công ty