Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Bộ phận nhập khẩu 1 2 Bộ phận xuất khẩu 2 1 Bộ phận logistics 1 3 Bộ phận nhân sự Bộ phận kế tốn 2 1 (Đơn vị tính: người)
(Nguồn: Phịng Nhân sự cơng ty, tháng 7 năm 2013)
Theo nhận xét của các anh chị phụ trách tuyển dụng tại cơng ty, thơng tin tuyển dụng của cơng ty khơng được phổ biến rộng rãi, việc tuyển chọn nhân viên cịn khép kín, độ “mở” rất hạn chế, chủ yếu là qua giới thiệu với quy trình giản đơn. Chẳng hạn. trong các năm từ 2010 đến 2012, bộ phận nhập khẩu tuyển dụng thêm 3 nhân viên thì cả 3 nhân viên này đều do sự giới thiệu từ các nhân viên tiền nhiệm; qua phỏng vấn sơ bộ thì cơng ty đã đồng ý tuyển dụng. Thêm vào đĩ, các tiêu chí tuyển dụng chỉ mang tính hình thức chứ chưa thực sự phù hợp với tiêu chuẩn cơng việc. Do vậy dẫn đến tình trạng nhân sự mới dù đáp ứng được một số yêu cầu về bằng cấp, trình độ chuyên mơn & kinh nghiệm nhưng cơng ty cũng phải mất rất nhiều thời gian để đào tạo lại cho phù hợp với yêu cầu cơng việc.
Việc tuyển dụng của cơng ty lại ưu tiên cho sự giới thiệu từ các nhân sự hiện đang làm việc tại cơng ty nên cũng cĩ những ưu nhược điểm nhất định:
Ưu điểm: dễ nắm bắt & xác định lý lịch ứng viên, cĩ cảm giác gần gũi, dễ trao đổi
hơn.
Nhược điểm: người quen chưa chắc là người phù hợp nhưng vì sự cả nể mà cơng ty lại
nhận vào trong khi người đĩ chưa thật sự thích hợp nhất cho cơng việc. Hơn nữa, tuyển dụng qua hình thức này thường làm cho cơng ty khơng cĩ nhiều lựa chọn, mất đi cơ hội so sánh, lựa chọn các ứng viên thật sự tốt cho vị trí tuyển dụng.
Về tiêu chuẩn tuyển dụng, cơng ty cũng chưa cĩ một bảng quy định cụ thể cho từng vị trí cần tuyển. Cơng ty chủ yếu tuyển các ứng viên cĩ trình độ ngoại ngữ cơ bản, cĩ thể giao tiếp được & cĩ sự hiểu biết chút ít về ngành giao nhận vận tải, chưa cĩ một bảng tiêu chuẩn cụ thể dẫn đến các ứng viên khi được lựa chọn thường hay bỡ ngỡ và phải mất nhiều thời gian để học tập & đáp ứng yêu cầu cơng việc.
Đơi khi, vì tính chất cấp bách tại thời điểm tuyển dụng mà cơng ty khơng cĩ nhiều sự lựa chọn, buộc phải chọn các ứng viên hồn tồn chưa cĩ kinh nghiệm cho vị trí tuyển dụng. Điều này làm cơng ty phải mất nhiều thời gian & cơng sức hơn để đào tạo cho phù hợp với cơng việc.Chẳng hạn, trong năm 2010, do lượng hàng xuất khẩu qua cơng ty tăng nhiều, cơng ty đã tiến hành tuyển dụng 2 nhân viên cho bộ phận này. Tuy nhiên, chỉ cĩ 1 nhân viên là đã cĩ kinh nghiệm thực tế trong ngành vì đã từng làm vị trí tương tự tại cơng ty khác. Cịn nhân viên cịn lại thì được chuyển sang từ một cơng ty chuyên về xây dựng, chưa từng cĩ kinh nghiệm trong ngành, chỉ đáp ứng được yêu cầu về trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp & làm việc với khách hàng.
Cĩ thể đánh giá tình hình sơ bộ về hoạt động tuyển dụng tại cơng ty như sau:
Ưu điểm:do quy trình tuyển dụng đơn giản, chủ yếu là qua giới thiệu nên tiết kiệm
được thời gian & chi phí.
Nhược điểm: hạn chế nguồn ứng viên do khơng quảng cáo tuyển dụng rộng rãi; chưa
2.2.4 Thực trạngđánh giá thành tích của nhân viên:
Theo phịng nhân sự, việc đánh giá nhân viên tại cơng ty cịn mang tính chủ quan của lãnh đạo, chưa cĩ những tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, cĩ thể dẫn đến đánh giá thiếu cơng bằng, gây mâu thuẫn nội bộ. Đặc biệt là kết quả đánh giá gắn liền với chính sách tăng lương hàng năm. Thực tế đang diễn ra tại cơng ty đĩ là, khi đến kỳ tăng lương hàng năm, Giám đốc cơng ty sẽ họp riêng với các Trưởng phịng, nghe đánh giá của Trưởng phịng về cấp dưới, từ đĩ định mức tăng lương sẽ được đưa ra cho từng nhân viên cụ thể. Cơng ty khơng hề cĩ một bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên. Chính vì vậy, việc đánh giá nhân viên phụ thuộc rất nhiểu vào ý kiến chủ quan của các Trưởng phịng, mà ý kiến này cĩ thể bị chi phối bởi nhiều yếu tố, do đĩ chắc chắn sự khơng cơng bằng hồn tồn cĩ thể xảy ra. Thống kê tình hình tăng lương như sau:
Bảng 2.7: Thống kê tình hình tăng lương tại cơng ty (Đơn vị tính: %)
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Bộ phận nhập khẩu 10% 10% 5% – 20%
Bộ phận xuất khẩu 20% 10% 10 – 20%
Bộ phận logistics 10% 10% 10%
Bộ phận nhân sự 10% 10% 10%
Bộ phận kế tốn 10% 10% 10%
(Nguồn: Phịng Nhân sự cơng ty, tháng 7 năm 2013) Theo thống kê trên, tình hình tăng lương tại cơng ty năm 2012 cĩ sự khơng đồng nhất ở hai bộ phận xuất khẩu & nhập khẩu. Trong đĩ, nhân viên được tăng lương cao nhất tại bộ phận nhập khẩu là 20% (2 nhân viên), thấp nhất là 5% (5 nhân viên). Cịn lại đa phần đều được tăng 10%. Theo quy định tại cơng ty, các nhân viên khơng được tiết lộ mức lương cũng như mức tăng lương hàng năm. Tuy khơng biết cụ thể mức tăng lương của nhau nhưng qua thảo luận tay đơi, hầu hết các nhân viên đều biết mức tăng lương là khơng đều nhau. Người được tăng ít thì tỏ ra khá bất mãn vì việc đánh giá tăng lương hồn tồn phụ thuộc vào nhận xét chủ quan của trưởng phịng, họ cho rằng
họ xứng đáng được tăng lương nhiều hơn. Do đĩ, nếu cơng ty cĩ văn bản về các tiêu chí xét tăng lương cụ thể, những yêu cầu nào nhân viên cần đạt được, đạt được các yêu cầu nào thì được tăng lương với mức nào … thì sẽ tránh được trường hợp này.
Hoặc là các Trưởng phịng cĩ thể đánh giá như nhau cho tất cả nhân viên, dẫn đến tình trạng các nhân viên được tăng lương như nhau (theo thống kê tình hình tăng lương năm 2010 & 2011 tại cơng ty). Điều này sẽ gây ức chế cho các nhân viên thật sự cố gắng & tâm huyết với cơng việc, từ đĩ họ sẽ khơng tập trung cố gắng nhiều cho cơng việc nữa.
Một thực tế đang diễn ra tại cơng ty đĩ là bộ phận xuất khẩu luơn được tăng lương với tỷ lệ cao hơn các bộ phận khác (theo thống kê ở bảng 2.7). Qua trao đổi với phịng nhân sự, sở dĩ cĩ trường hợp này là vì trưởng bộ phận xuất khẩu cĩ “tiếng nĩi” hơn với Giám đốc. Quan điểm này cũng nhận được sự đồng tình từ các bộ phận khác. Do đĩ, dù khơng nĩi ra nhưng ai cũng bất mãn với vấn đề này.
Cơng ty chưa cĩ một hệ thống để đánh giá nhân viên để nâng cao ý thức & sự cố gắng của họ do đĩ chưa làm bật lên được sự khác biệt giữa người làm tốt & người làm chưa tốt.Cơng ty cũng chưa thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá cũng như chưa vạch ra được các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện cơng việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.Nếu nhân viên bất mãn với việc đánh giá của cấp trên, muốn thảo luận trực tiếp với Giám đốc thì rất khĩ vì Giám đốc khơng cĩ mặt thường xuyên tại văn phịng, cịn nếu phản ánh với Trưởng bộ phận thì cũng khơng được vì chính Trưởng bộ phận là người đánh giá thành tích làm việc với Giám đốc. Do đĩ, cứ đến kỳ tăng lương hàng năm thì tình trạng bất mãn trong nhân viên lại xuất hiện.
Ưu nhược điểm về hoạt động đánh giá nhân viên của cơng ty được đúc kết như sau:
Ưu điểm: khơng tốn nhiều thời gian & cơng sức
Nhược điểm: chưa huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm cơng tác đánh
giá về kỹ năng đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên. Các trưởng phịng 40
ban khi đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính.
2.2.5 Thực trạng đào tạo & phát triển:
Theo kết quả điều tra của Viện Nghiên cứu và Phát triển của Trường Đại học Kinh
t ế quốc dân, cĩ tới 80,26% nhân lực trong các cơng ty giao nhận vận tải được đào tạo
thơng qua các cơng việc hàng ngày, 23,6% lao động tham gia các khĩa đào tạo trong nước, 6,9% lao động được đào tạo thơng qua các chuyên gia nước ngồi đến VN đào tạo; 3,9% tham gia các khĩa đào tạo ở nước ngồi. Tuy nhiên, đa phần các khĩa đào tạo này đều do nhân viên tự đăng ký học chứ các cơng ty chưa chủ động bỏ chi phí cho nhân viên tham gia các khĩa học này.
Cũng như đa phần các cơng ty giao nhận vận tải khác, Cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gịn hồn tồn khơng cĩ một chính sách huấn luyện, đào tạo cho nhân viên. Cơng ty cũng khơng hề cĩ một nguồn kinh phí dành riêng cho đào tạo. Cĩ chăng chỉ là cho nhân viên theo học những khĩa học miễn phí do cơ quan Hải quan hay các cơ quan cĩ liên quan trong ngành tổ chức. Mỗi nhân viên vào cơng ty làm việc nếu muốn nâng cao trình độ hay học hỏi sâu hơn đều phải tự học bên ngồi.Từ lúc thành lập cho đến hiện tại, cơng ty chỉ mới bỏ chi phí 6.000.000 đồng cho 2 nhân viên thuộc bộ phận logistics theo học một lớp chuyên sâu do Hải quan tổ chức do tính chất bắt buộc theo yêu cầu Hải quan.
Hiện tại, hoạt động đào tạo của cơng ty chỉ dừng lại ở mức đào tạo tại chỗ, nghĩa là nhân viên cũ chỉ việc cho nhân viên mới, huấn luyện các kỹ năng, các kinh nghiệm cần thiết cho cơng việc. Trên cơ sở đĩ, nhân viên mới tự học hỏi thêm thơng qua quá trình làm việc. Tuy nhiên, thời gian đào tạo tại chỗ này rất ngắn. Chẳng hạn như năm 2012, cơng ty tuyển dụng thêm 3 vị trí cho bộ phận logistics nhưng chỉ cĩ 1 nhân viên hướng dẫn cơng việc cho cả 3 để làm quen sơ bộ với cơng việc. Sau đĩ, các nhân viên này phải tự hồn thiện, học hỏi & thích nghi dần với cơng việc. Bên cạnh đĩ, khơng phải ai
cũng cĩ khả năng đào tạo nên việc đào tạo theo hình thức chỉ việc từ người cũ sang người mới khơng phải lúc nào cũng đem lạihiệu quả.
Theo đánh giá của phịng Nhân sự, do khơng được đào tạo chuyên sâu, hầu hết nhân viên chưa cĩ sự hiểu biết cặn kẽ về cơng việc của mình. Đa phần nhân viên chỉ hiểu biết về phần giấy tờ, thủ tục cần thiết chứ chưa cĩ sự hiểu biết tận tường do chưa được đào tạo thơng qua thực tế.Chẳng hạn, đơi lúc khách hàng hỏi thêm về các thủ tục Hải quan hay các kinh nghiệm kê khai Hải quan thì các nhân viên tại văn phịng khơng thể giải đáp. Qua thảo luận tay đơi, các anh chị nhân viên cũng thừa nhận rằng, bản thân mình chỉ hiểu rõ về cơng việc giấy tờ mà mình làm hằng ngày. Cịn nếu hỏi thêm về các thủ tục hay các quy định cĩ liên quan từ các Cảng vụ hay Hải quan thì họ hồn tồn khơng nắm rõ.
Qua đĩ, cĩ thể thấy tình hình huấn luyện, đào tạo nhân viên của cơng ty cĩ những ưu nhược điểm sau:
Ưu điểm: nhân viên cũ “cầm tay chỉ việc” cho nhân viên mới nên dễ tạo sự thoải mái,
gần gũi
Nhược điểm: nhân viên khơng được đào tạo chuyên sâu. Cơng ty khơng cĩ những
chương trình đào tạo định kỳ.
2.2.6 Thực trạng trả cơng lao động (thù lao & đãi ngộ):
Ngành logistics là ngành dịch vụ, cĩ tầm hoạt động rộng ở mức độ tồn cầu nên cần sự cẩn thận, cần cù, chịu khĩ, biết nhìn rộng để bao quát mọi vấn đề. Khĩ khăn trong nghề cũng tùy thuộc vào từng khâu, từng cơng việc, ví dụ: khâu chứng từ áp lực về thời gian hồn thành, về áp dụng các quy định mới trong quá trình xuất nhập khẩu hay vận chuyển; khâu hiện trường áp lực về sự minh bạch khi đi làm hàng; khâu đại lý áp lực về chênh lệch múi giờ, về khác biệt văn hĩa…”.Do đĩ, mức lương cho từng vị trí là khác nhau. Theo thống kê sơ bộ của VLA năm 2012, lao động làm ở vị trí nhân viên lương dao động trong khoảng 300 USD trở lên, cịn ở cấp điều hành (trưởng phịng) lương trong khoảng 1.000 USD trở lên, chưa kể các khoản phụ cấp, thưởng (nếu cĩ)
Hiện nay, ở cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ vận chuyển Sài Gịn, hệ thống lương của cơng ty đang chi trả cho nhân viên hồn tồn là lương cứng, nghĩa là nhân viên chỉ nhận một khoản lương cố định hàng tháng và khoản thưởng vào giữa năm (thưởng nửa tháng lương) & cuối năm (thưởng 1 tháng lương) và được tăng lương hàng năm; hồn tồn khơng cĩ một khoản phụ cấp nào thêm hay những khoản thưởng nĩng để kích thích sáng kiến của nhân viên và cũng khơng cĩ hình thức trừ lương nếu nhân viên khơng hồn thành tốt nhiệm vụ. Theo thơng tin từ phịng nhân sự, mức lương cho cấp bậc nhân viên hiện tại dao động từ 300 – 500 USD (tùy thuộc vào thâm niên), mức lương cho các Trưởng phịng là từ 1000 – 1500 USD.
Tuy nhiên, hệ thống lương hiện nay của nhân viên chủ yếu được trả dựa trên thời gian làm việc chứ chưa dựa trên năng lực thật sự. Dù cho nhân viên mới vào làm cĩ thật sự cĩ năng lực đi nữa thì cũng sẽ chỉ nhận được mức lương dành cho nhân viên mới và mức tăng hằng năm thì cũng thấp hơn các nhân viên lâu năm trong cơng ty. Mặc dù lý giải điều này, cơng ty cĩ thể cho rằng đĩ là do cơng ty trả theo thâm niên. Nhưng nếu nhân viên lâu năm mà làm việc khơng hiệu quả bằng nhân viên mới, mà lại được trả mức lương quá chênh lệch thì sẽ gây nhiều ức chế cho các nhân viên mới vào làm nhưng cĩ năng lực thật sự.
Khơng chỉ về lương mà ngay cả các vấn đề khác về phụ cấp, đãi ngộ tại cơng ty, theo đánh giá của phịng Nhân sự là cũng chưa thỏa đáng. Các chính sách vể ngày nghỉ phép, bảo hiểm, khám sức khỏe định kỳ… đều chưa rõ ràng hoặc hồn tồn khơng cĩ.Mặc dù trong hợp đồng lao động luơn nêu rõ mỗi nhân viên chính thức đều cĩ 12 ngày nghỉ phép hàng năm (ngồi những ngày nghỉ theo quy định nhà nước)nhưng thực tế, khi xin nghỉ phép, các nhân viên bộ phận hàng nhập thường gặp nhiều khĩ khăn, trong khi các nhân viên bộ phận khác thì dễ dàng hơn.Cĩ thể lý giải vấn đề này là do trưởng bộ phận hàng nhập khá khắt khe khi nhân viên xin nghỉ, nhân viên phải nêu rõ lý do và phải giải thích rất nhiều thì mới được chấp nhận. Nhưng trước khi nghỉ thì
phải ở lại làm thêm giờ cho đến khi hết việc. Tình trạng này gây bất mãn rất nhiều cho nhân viên, và đã kéo dài từ nhiều năm nay nhưng lại khơng được lãnh đạo giải quyết.
Cơng ty cũng khơng hề cĩ chính sách cho nhân viên khám sức khỏe định kỳ cũng như các chế độ khác nếu nhân viên làm thêm giờ. Thơng thường, bộ phận hàng xuất thường xuyên phải làm thêm giờ do cơng việc khá nhiều (dù đã tuyển thêm nhân viên) nhưng cơng ty khơng cĩ chính sách như lương làm thêm giờ hay phụ cấp tiền ăn cho nhân viên…
Từ các phân tích trên, cĩ thể tĩm tắt ưu nhược điểm của thực trạng trả cơng lao động tại cơng ty như sau:
Ưu điểm: nhân viên cĩ thể yên tâm làm việc vì được hưởng lương cố định hàng
tháng, khơng bị trừ lương cho dù cĩ khơng hồn thành tốt cơng việc; được tăng lương hàng năm.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương này, dựa trên các dữ liệu thứ cấp & thơng quan thảo luận với các anh/chị phụ trách nhân sự về các thành phần của quản trị NNL, thảo luận tay đơi với các nhân viên,tác giả đã phân tích thực trạng cơng tác quản trị NNL tại cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gịn trên các mặt: hoạch định NNL; phân tích & thiết kế cơng việc; tuyển dụng; đánh giá nhân viên; đào tạo & phát triển; thù lao…
Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác quản trị NNL của cơng ty nhằm chỉ ra những ưu nhược điểm của từng thành phần của quản trị NNL.Từ đĩ đề