3.2. GIẢI PHÁP QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀN GT HƯƠNG MẠI CỔ
3.2.3. Hoàn thiện hệ thống triển khai quản lý quan hệ khách hàng
Thứ nhất, sử dụng hiệu quả cơ sở dữ liệu của khách hàng:
Do việc phân tích dữ liệu khách hàng và tiến hành lựa chọn khách hàng của ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chưa thực sự chặt chẽ, điều này chỉ phù hợp khi mức độ phân nhóm khách hàng ít. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, ngân hàng phải phân nhóm khách hàng của mình một cách chi tiết hơn, chia ra thành nhiều mức độ khác nhau. Điều này sẽ giúp tạo tính hiệu quả trong quản lý quan hệ khách hàng.
Không những tập hợp xử lý dữ liệu về khách hàng đang còn giao dịch mà cả đối với những khách hàng khơng cịn giao dịch, ngân hàng cần thu thập và phân tích xem những khách hàng đã bao lâu khơng giao dịch với ngân hàng? Đặc điểm giao dịch của
họ trước đây? Giá trị trước đây họ đã mang lại? Nguyên nhân không tiếp tục giao dịch?...tất cả những điều này sẽ giúp cho ngân hàng dành lại lượng khách hàng cũ đã mất đi.
Thứ hai, chuẩn hóa trong việc phân loại khách hàng:
Như tác giả đã trình bày ở tiểu mục 2.2.2.2, từ cuối năm 2012, để cụ thể hóa vấn đề lựa chọn khách hàng mục tiêu, ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đã thiết lập “Quy định về lập báo cáo kế hoạch kinh doanh đối với khách hàng doanh nghiệp” nhằm tính tốn hiệu quả trong quan hệ giao dịch với khách hàng trên cơ sở lợi ích khách hàng mang lại và chi phí mà ngân hàng đã bỏ ra đối với năm nhóm sản phẩm: Tiền gửi, tiền vay, bảo lãnh, thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ, nhằm phân loại khách hàng và giúp cho các chi nhánh chủ động nhanh chóng đưa ra quyết định về sản phẩm và giá cả đối với nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Tuy nhiên, quy trình này cịn phức tạp và các chi nhánh cịn lúng túng trong quá trình thực hiện nên chưa được áp dụng phổ biến tại các chi nhánh. Vì vậy, cần thiết phải có văn bản hướng dẫn cụ thể hoặc tổ chức hướng dẫn trực tiếp để các nhân viên nắm vững thực hiện, đảm bảo một chính sách thống nhất và duy nhất áp dụng đối với khách hàng trong hệ thống ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam.
Từ số điểm có được đối với từng sản phẩm, ngân hàng xây dựng trọng số cho từng tiêu chí để từ đó tiến hành phân loại khách hàng, trọng số có thể được gợi ý theo Bảng 3.1 như sau:
Bảng 3.1: Tỷ trọng điểm của từng chỉ tiêu
Dn Chỉ tiêu Tỷ trọng điểm
1 Lợi nhuận từ tiền vay 30%
2 Lợi nhuận từ tiền gửi 25%
3 Lợi nhuận từ bảo lãnh 20%
4 Lợi nhuận từ thanh toán quốc tế 15% 5 Lợi nhuận từ kinh doanh ngoại tệ 10%
Tổng cộng 100%
(Nguồn: Tác giả tự đề xuất)
Trên cơ sở chấm điểm của mỗi chỉ tiêu và trọng số của mỗi chỉ tiêu đó, ngân hàng tiến hành phân nhóm khách hàng dựa vào cơng thức sau:
Loại A1Điểm lớn hơn 80
Điểm giá trị của từng khách hàng = D1x30% + D2x25% + D3x20% + D4x15% + D5x10%. Theo đó:
D1: Lợi nhuận từ tiền vay D2: Lợi nhuận từ tiền gửi D3: Lợi nhuận từ bảo lãnh
D4: Lợi nhuận từ thanh toán quốc tế D5: Lợi nhuận từ kinh doanh ngoại tệ
Kết quả chấm điểm sẽ phân thành các nhóm khách hàng: loại A1, A2, A3 và B theo Bảng 3.2 dưới đây: Bảng 3.2: Phân loại khách hàng Loại khách hàng Điểm Loại A2 Từ 60 đến dưới 80 Loại A3 Từ 40 đến dưới 60 Loại B Dưới 40
điểm (Nguồn: Tác giả tự đề xuất)
Trên cơ sở phân loại khách hàng, nhóm khách hàng mục tiêu cần xác định là nhóm khách hàng loại A, từ đó ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam cần xây dựng chiến lược cho từng nhóm khách hàng cụ thể. Cần lưu ý là cách phân loại và tính điểm phải áp dụng đồng nhất tại các chi nhánh trong hệ thống của ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam và thay đổi theo từng thời kỳ.
Thứ ba, cá biệt hóa khách hàng thơng qua những chính sách cụ thể đối với từng
nhóm khách hàng.
Đối với khách hàng loại A1: Cần thiết phải gia tăng giá trị cảm nhận bằng việc giảm phí các dịch vụ gia tăng vượt trội, xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng đặc biệt nhằm tạo ra sự khác biệt hẳn so với những loại khách hàng khác.
Đối với khách hàng loại A2: Cung cấp những dịch vụ với mức phí ưu đãi, kích thích mức độ sử dụng thơng qua các chương trình chăm sóc khách hàng riêng, nhưng có mức quan tâm ở mức thấp hơn so với khách hàng loại A1.
tăng lượng tiền gửi cũng như gia tăng các dịch vụ kèm theo, cố gắng kích thích các giao dịch thơng qua các hoạt động khuyến mãi và các chính sách hỗ trợ.
Đối với khách hàng loại B: Áp dụng các chính sách thơng thường, tuy nhiên nếu có cơ hội cần có những chính sách chăm sóc riêng vì nhóm khách hàng này sẽ gia tăng lịng trung thành với ngân hàng sau khi đã so sánh với các ngân hàng khác.
Tiếp sau đó, các chi nhánh cần phải đánh giá lại hiệu quả của các chính sách áp dụng đối với từng nhóm khách hàng, xem xét phản ứng của khách hàng, từ đó điều chỉnh cho phù hợp với từng thời kỳ và môi trường kinh doanh. Cần thực hiện cơng tác điều tra khách hàng (ít nhất 2 lần/năm) để phân tích và nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng.
3.2.4 Xây dựng mơ hình quản lý quan hệ khách hàng
Mơ hình được xây dựng nhằm đáp ứng nhu cầu xác định, phân loại, đặt mục tiêu và quan hệ tương tác với khách hàng trong một chuỗi cơ sở thông tin liên tục nhằm tạo ra mối quan hệ sâu sắc hơn và thỏa mãn đúng khách hàng, đúng sản phẩm, đúng lúc, đúng giá, đúng kênh phân phối, đúng thơng điệp và đúng chi phí. Để thực hành quản lý quan hệ khách hàng mang tính chuyên nghiệp và bài bản, trước hết phải thay đổi tư duy và nhận thức đúng hai vấn đề lớn trong hoạt động kinh doanh, đó là thay đổi nhận thức về hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại (đặc biệt là mối quan hệ khách hàng - ngân hàng), và xây dựng một mơ hình tổ chức về quản lý quan hệ khách hàng chuẩn mực, chuyên nghiệp, phù hợp với định hướng phát triển và thực tế tại khu vực kinh doanh.
Thứ nhất, để quản lý quan hệ khách hàng có hiệu quả và thể hiện tính chun nghiệp,
tại mỗi chi nhánh phải đổi mới toàn diện bắt đầu từ tư tưởng, nhận thức và ý thức trách nhiệm, cơ cấu tổ chức, lực lượng nhân sự, đến quản trị điều hành và tổ chức thực hiện. Vấn đề tư tưởng, nhận thức và ý thức phải được quán triệt sâu sắc trong toàn thể cán bộ nhân viên của mỗi chi nhánh.
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam có lịch sử gần 50 năm hoạt động trong đó chủ yếu thời gian dài kinh doanh theo cơ chế kế hoạch hóa, tập trung bao cấp, rồi chuyển sang cơ chế Nhà nước trong nền kinh tế thị trường và cơ chế cổ phần. Với tư duy của cách làm theo cơ chế nhà nước, đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam không thể thay đổi ngay nhận thức về mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng. Vẫn còn tư tưởng ngân hàng chờ khách hàng, hay khách hàng
phải lụy ngân hàng trong cho vay, bảo lãnh… Sự thay đổi bắt đầu khi ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam được cổ phần hóa và đã có những biến chuyển tích cực, mạnh mẽ trong tư duy cán bộ lãnh đạo của cả hệ thống.
“Khách hàng là thượng đế”, “Khách hàng ln ln đúng”, đó là tư duy kinh tế thị trường trong bối cảnh cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp. Cần hiểu rằng không thể tồn tại cơ chế hoạt động của ngân hàng quốc doanh trước đây, khi mà ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam cịn ít chú ý đến chỉ tiêu ROE, ROA, tính hiệu quả ít được đề cập mà chỉ cần có tăng trưởng là đủ.
Sau Đại hội đồng Cổ đông tháng 08/2008, ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam xác định mục tiêu rõ ràng về hoạt động kinh doanh: kết quả kinh doanh là thước đo sự cống hiến và cơ sở để tính mức thu nhập của người lao động. Theo đó, muốn đạt kết quả tốt trong hoạt động kinh doanh phải xây dựng cơ sở khách hàng lớn mạnh và ổn định, cùng với việc mở rộng và phát triển thị phần. Tư duy về mối quan hệ giữa ngân hàng – khách hàng phải là “Khách hàng là thượng đế”, “Khách hàng đem lại lợi nhuận cho ngân hàng”, “Luôn đồng hành cùng khách hàng”. Nhận thức đúng vấn đề sẽ tạo ý thức tốt cho cán bộ nhân viên trong quản lý quan hệ khách hàng. Đây là cơ sở, nền tảng để quản lý quan hệ khách hàng hoạt động đúng theo tín hiệu thị trường, “từ thực tiễn, hướng tới thực tiễn và phục vụ thực tiễn”.
Khi áp dụng mơ hình quản lý quan hệ khách hàng thì mọi bộ phận trong doanh nghiệp từ ban lãnh đạo, nhân viên kinh doanh, kế toán đến cán bộ kỹ thuật đều có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến khách hàng. Vì vậy, khơng chỉ có bộ phận chun trách phục vụ khách hàng mà tất cả các bộ phận khác cũng cần. Mỗi nhân viên ở bất kỳ bộ phận nào của ngân hàng, trực tiếp (tín dụng, giao dịch viên...) hay gián tiếp liên quan đến khách hàng (kế toán, hành chính nhân sự...) đều phải ln nhận thức rằng mình đang tham gia vào quản lý khách hàng của ngân hàng. Từ đó, mọi hành động, lời nói đều phải hướng đến tạo cho khách hàng cảm giác thân thiện, tin cậy, thoải mái, được quan tâm. Cách tốt nhất để nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của khách hàng và sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với mục tiêu quản lý quan hệ chung của tồn tổ chức chính là việc huy động sự tham gia của mọi người ngay từ khi lập mục tiêu, xác định và thực hiện giải pháp quản lý quan hệ khách hàng. Nhân viên cần thấu hiểu được mục đích cơng việc họ đang làm hoặc sẽ làm gì, được hỗ trợ ra sao và vai trị cơng việc đó trong nỗ lực quản lý quan hệ khách hàng chung của toàn tổ chức. Do vậy, lãnh đạo cần
quan tâm đến tiếng nói của chính những nhân viên trong tổ chức trước khi nghĩ đến việc thoả mãn các khách hàng bên ngoài.
Thứ hai, xây dựng một mơ hình tổ chức quản lý quan hệ khách hàng chuẩn mực,
chuyên nghiệp, phù hợp với định hướng phát triển và thực tế tại khu vực kinh doanh. Quản lý quan hệ khách hàng thành cơng phụ thuộc hồn tồn vào những người thực hiện nhiệm vụ. Đây là điều khác biệt với nghiệp vụ như giao dịch tiền gửi, thẩm định dự án, quản lý nợ... mà công nghệ thông tin và thiết bị kỹ thuật có vai trị hỗ trợ rất lớn. Quản lý quan hệ khách hàng là tạo dựng mối quan hệ bền chặt giữa ngân hàng với khách hàng, quan hệ đó mang tính nhân văn sâu sắc nhưng lại rất đời thường. Do vậy, chỉ có hành vi, việc làm, động thái của những con người nhận thức tốt vấn đề mới tạo lập và củng cố mối quan hệ đó. Tạo nguồn lực, xây dựng và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên say mê cơng việc, có ý thức trách nhiệm, có kiến thức và kỹ năng là điều kiện cần và đủ đối với quản lý quan hệ khách hàng. Hơn nữa, yếu tố tổ chức, sắp xếp nhân sự phù hợp với khả năng của từng vị trí sẽ nâng thêm hiệu quả trong quản lý quan hệ khách hàng.
Để thực hiện thành công quản lý quan hệ khách hàng, ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam cần xây dựng mơ hình tổ chức có bài bản và mang tính thống nhất tại các chi nhánh. Ở mỗi chi nhánh, cần phải xây dựng một chiến lược kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm cho mọi hoạt động. Hoạt động làm thỏa mãn khách hàng không phải là trách nhiệm riêng của các phòng tiếp xúc với khách hàng mà là trách nhiệm của mọi cá nhân trong tổ chức. Với chiến lược này, mỗi chi nhánh cần có những chính sách củng cố và đổi mới bộ máy nhân sự để theo kịp với sự thay đổi, nâng cao chất lượng quản lý. Công tác xây dựng, đổi mới bộ máy tổ chức không nhất thiết phải tạo ra sự thay đổi lớn so với hiện tại mà quan trọng là sự bố trí cơ cấu phù hợp, đảm bảo khai thác tốt nhất năng lực làm việc của từng nhân viên. Gắn lợi ích của đội ngũ nhân viên với hiệu quả của việc thực thi quản lý quan hệ khách hàng, vì chỉ khi nào cán bộ nhân viên thực sự thấy được lợi ích của hoạt động này thì họ mới có động lực mạnh để thực hiện cam kết về nâng cao chất lượng phục vụ.
Mơ hình quản lý quan hệ khách hàng tại mỗi chi nhánh có thể được xây dựng như Hình 3.2 dưới đây:
Hình 3.2: Mơ hình tổ chức quản lý quan hệ khách hàng tại các chi nhánh của ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam.
Các bộ phận, phịng ban có chức năng bán hàng, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng sẽ phụ trách việc thu thập thông tin khách hàng thông qua các kênh trực tiếp tại quầy, qua điện thoại, email thăm hỏi…nhân viên của các bộ phận này sẽ kết hợp với bộ phận chuyên trách thực hiện quản lý quan hệ khách hàng để thực hiện chính sách quản lý quan hệ khách hàng. Tổ quản lý cơ sở dữ liệu, Tổ phân tích dữ liệu, Tổ chăm sóc khách hàng và các bộ phận kiêm nhiệm tại các phòng nghiệp vụ được hỗ trợ quyền truy cập và khai thác kho dữ liệu, đồng thời có chức năng tập hợp thông tin khách hàng sử dụng dịch vụ để đưa vào hệ thống lưu trữ toàn chi nhánh, nhằm đảm bảo tập trung toàn bộ dữ liệu vào một nơi. Các bộ phận khác kết hợp với Tổ phân tích dữ liệu tiến hành phân tích, đánh giá về đặc điểm sử dụng dịch vụ, thói quen, sở thích cũng như những thơng tin đặc biệt khác của khách hàng từ đó đưa ra chiến lược khách hàng phù hợp. Trong q trình thực hiện chăm sóc khách hàng, Tổ chăm sóc khách hàng cũng cần cập nhật thơng tin hỗ trợ cho Tổ quản lý dữ liệu và phân tích dữ liệu để bổ sung, thay đổi chính sách khách hàng một cách kịp thời nhất.
Tuyển chọn và bố trí nhân lực phù hợp với năng lực: quản lý quan hệ khách hàng thành công chủ yếu do yếu tố con người. Vì vậy, nhân viên đảm trách quản lý quan hệ khách hàng phải được tuyển chọn và bố trí phù hợp để phát huy được hiệu quả trên cơ sở kiến thức, kỹ năng của họ trong mối quan hệ với khách hàng. Đội ngũ nhân viên liên
quan đến quản lý quan hệ khách hàng phải đảm bảo chất lượng cả về hình thức lẫn nội dung, đặc biệt là kỹ năng giao tiếp, xử lý trong quan hệ với khách hàng. Đội ngũ nhân viên liên quan đến quản lý khách hàng bao gồm (i) Bộ phận chuyên trách và (ii) Bộ phận trực tiếp quản lý và chăm sóc khách hàng.
• Bộ phận chun trách quản lý quan hệ khách hàng:
Do đây là bộ phận có vị trí rất quan trọng trong chuỗi hoạt động hướng tới khách hàng, nhân viên bộ phận chuyên trách phải đáp ứng những tiêu chuẩn khá cao. Họ là những người ngoài việc đáp ứng các yêu cầu của một giao dịch viên, còn phải thể hiện khả năng “Chủ động, nhạy bén và linh hoạt” trong quản lý quan hệ khách hàng.
Chủ động tìm kiếm khách hàng, giới thiệu sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, là
người chủ động thu thập thơng tin về khách hàng, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng làm cơ sở để thuyết phục và chăm sóc khách hàng.
Nhạy bén trong phục vụ khách hàng. Trước hết, nhân viên chuyên trách quản lý quan
hệ khách hàng phải có khả năng nhận biết những nhu cầu, động thái, xu hướng, sở