và bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại Việt Nam
1.5.1. Kinh nghiệm
Trên thế giới, nhiều ngân hàng đã ứng dụng thành cơng mơ hình quản lý quan hệ khách hàng, đem lại hiệu quả trong kinh doanh, dưới đây là những kinh nghiệm của các ngân hàng trên thế giới trong việc tìm kiếm giải pháp quản lý quan hệ khách hàng mà các ngân hàng thương mại trong nước có thể học hỏi kinh nghiệm từ họ:
Thứ nhất, ngân hàng Juniper (trụ sở chính ở Wilmington, Delaware) được thành lập
vào tháng 10/2000, sản phẩm đầu tàu của ngân hàng này là thẻ tín dụng “Futuristic Transparent” (loại thẻ có giao diện thể hiện thông tin quan trọng như tỷ giá ngoại tệ, các giao dịch mua bán mới nhất…). Khi đó, ngân hàng Juniper đang đối mặt với những khó
khăn về dịch vụ khách hàng mà hầu hết các công ty trực tuyến đều gặp phải. Giám đốc hoạt động và dịch vụ khách hàng của Juniper – bà Wallace, đã biến quy trình kinh doanh tập trung vào khách hàng thành một trong những ưu tiên hàng đầu của mình, tiến hành tự động hóa quy trình đó cho nhân viên dịch vụ khách hàng, được gọi là nhân viên quản lý quan hệ khách hàng thơng qua màn hình nền tích hợp và thân thiện với khách hàng. “Tích hợp” là chìa khóa đối với bà Wallace, khác với nhân viên dịch vụ tài chính của trung tâm liên lạc, các nhân viên quản lý mối quan hệ của Juniper được đào tạo để nhận biết tất cả các sản phẩm của Juniper, từ thẻ tín dụng chủ chốt cho đến việc thanh toán và chi trả bằng điện tử cho dịch vụ không dây mới của ngân hàng. Hơn nữa, nhân viên quản lý mối quan hệ phải biết cách giao tiếp với khách hàng bất kể qua điện thoại, trò chuyện qua Internet hay thư điện tử. Quả thực, 85% các cuộc gọi đến phòng hỗ trợ khách hàng của Juniper có thể được xử lý bởi một nhân viên quản lý mối quan hệ khách hàng, do đó việc xử lý diễn ra nhanh hơn và nhiều khách hàng cảm thấy hài lòng hơn. Tiến hành thêm một bước nữa về văn hóa dịch vụ, bà Wallace ủy quyền cho nhân viên quản lý mối quan hệ khách hàng của mình giải quyết những vấn đề mà họ tin là tối ưu cho từng khách hàng, nắm bắt thực tiễn đối thoại trực tiếp. Ví dụ, một nhân viên quản lý mối quan hệ khách hàng có thể quyết định khơng tính phí dịch vụ trong trường hợp cần thiết đối với khách hàng có giá trị. Bên cạnh việc duy trì cơ sở dữ liệu trực tuyến để cung cấp hồ sơ của khách hàng cho nhân viên quản lý quan hệ khách hàng, ngân hàng còn theo dõi những con số thống kê bên ngoài về dịch vụ để xác định xem những nhân viên này có đưa ra các quyết định tốt nhất hay không.
Sự thành công của bà Wallace cũng nhờ vào mối quan hệ chặt chẽ giữa marketing và hỗ trợ khách hàng. Trong các mối quan hệ căng thẳng theo kiểu truyền thống, nhân viên quản lý quan hệ khách hàng thường cho rằng nhân viên marketing không thực tế trong các vấn đề khuyến thị của họ, còn bộ phận marketing thì đổ lỗi cho bộ phận dịch vụ khách hàng là khơng hưởng ứng nhiệt tình chiến dịch của họ. Điều này khơng xảy ra ở ngân hàng Juniper, nơi giám đốc bộ phận marketing có thể thường xuyên giám sát cách thức tác động từ chiến dịch của mình đối với phản hồi của khách hàng, và nhân viên quản lý quan hệ khách hàng có thể thoải mái cung cấp phản hồi cho bộ phận marketing về những cải tiến của chiến dịch. Hai bộ phận này thường xuyên gặp gỡ và duy trì thẻ điểm hiệu quả của cơng việc hàng tuần.
Kết quả là ngân hàng đã được xếp vị trí thứ nhất trong bảng xếp hạng của Gomez Advisors’ Internet Credit Card vì đã có những phản hồi chính xác và kịp thời qua điện thoại và thư điện tử. Chủ ngân hàng American Bank đã công bố một cuộc khảo sát của Speer & Associates Internet, trong đó đánh giá ngân hàng Juniper là “một trang web tài chính tốt nhất, đánh bật cả American Express Corp. lẫn Citigroup Inc” (Jill Dyche, 2010) [1].
Thứ hai, ngân hàng Union Bank of Norway, là ngân hàng tiết kiệm lớn nhất Nauy.
Ngân hàng này đã thành công trong việc cung cấp cho khách hàng các thao tác nghiệp vụ ngân hàng tự động, bắt đầu với các máy rút tiền tự động (ATM), dần dần phát triển đến điện thoại và sau đó là cơng nghệ web, khách hàng trở nên ít lệ thuộc vào các chi nhánh địa phương của ngân hàng Union Bank of Norway hơn khi thực hiện các giao dịch của mình. Ngân hàng này đã nhận ra rằng họ đã mất liên lạc với khách hàng và họ cần phải hành động ngay, điều này không chỉ thực hiện quản lý mối quan hệ khách hàng mà phải thay đổi cách thức làm việc của 3000 nhân viên.
Một trong những vấn đề lớn là tất cả các hệ thống khác nhau lưu trữ dữ liệu khách hàng, mạng lưới các dữ liệu bị rời rạc giống như “một mê cung thông tin”, khiến cho ngân hàng không thể theo dõi hành vi khách hàng, hiểu rõ và dự đoán hành vi trong tương lai cũng như là sở thích của khách hàng để có thể bán thêm sản phẩm. Hiểu được điều đó, ngân hàng Union Bank of Norway bắt tay vào việc trang bị một kho dữ liệu để thống nhất dữ liệu khách hàng và cung cấp cho nhân viên của ngân hàng một nền tảng phân tích tập trung để có thể xác định đối tượng khách hàng, những điều họ quan tâm và có khả năng sẽ mua. Bên cạnh việc loại bỏ quy trình thu thập dữ liệu tốn kém, mất thời gian và tràn lan, kho dữ liệu còn cung cấp cái nhìn tồn diện về cơ sở khách hàng, cho phép ngân hàng hiểu hơn về khách hàng của mình. Kho dữ liệu của ngân hàng này trở thành “trái tim của tổ chức”. Bên cạnh việc hỗ trợ chức năng marketing, kho dữ liệu còn cung cấp sẵn dữ liệu cho các bộ phận khác của ngân hàng, từ phịng tài chính đến phịng kế tốn, cho đến phịng kiểm tốn để trình bày doanh số và báo cáo tài chính, phân tích danh mục khách hàng. Ngân hàng này cịn có thể trực tiếp gắn kết khả năng phản ứng nhanh trước các cơ hội thị trường với thông tin khách hàng. Ví dụ, nhóm quản lý quan hệ khách hàng sẽ tung ra một chương trình khách hàng thân thiết nhắm vào những khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho ngân hàng. Khách hàng cung cấp thông tin cá nhân thông qua chiến dịch marketing đã được khách hàng cho phép, sau đó
ngân hàng sử dụng thông tin này để quyết định nên chọn hình thức truyền thơng nào đối với khách hàng đó, kết quả là chương trình này đã tạo ra 70% phản hồi đáng kinh ngạc từ khách hàng. Ngồi ra, ngân hàng này cịn bổ sung chức năng quản lý quan hệ khách hàng vào cơ sở hạ tầng kho dữ liệu, cho phép bổ sung marketing dựa trên sự kiện vào các chương trình marketing truyền thống của ngân hàng và tối ưu hóa cơng tác truyền thơng với khách hàng dựa trên các sự kiện có liên quan thơng qua tất cả các kênh phân phối của mình. Tỷ lệ phản hồi của khách hàng đã đạt 60%.
Ngân hàng cũng đã sử dụng dữ liệu mới về khách hàng để hỗ trợ q trình tối ưu hóa các kênh. Ví dụ, những khách hàng khơng sử dụng dịch vụ thanh toán cước phù hợp nhất đối với họ sẽ được thông báo thông qua các chương trình khuyến mãi tùy biến rằng họ có thể tiết kiệm được bao nhiêu tiền khi sử dụng dịch vụ thanh tốn cước phí tốt nhất. Điều này khơng chỉ giúp ngân hàng cắt giảm các dịch vụ tốn kém mà còn khiến mọi người nhận thức rằng ngân hàng đang hành động như là một người bảo vệ khách hàng (Jill Dyche, 2010) [1].
1.5.2. Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại Việt Nam
Tại Việt Nam, quản lý quan hệ khách hàng đang trong giai đoạn thử nghiệm nên chưa thực sự có một tổ chức, doanh nghiệp nào ứng dụng thành công một hệ thống quản lý quan hệ khách hàng chuẩn nào. Tuy hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được vai trò quan trọng của khách hàng và tập trung chiến lược kinh doanh vào khách hàng, nhưng họ mới chỉ dừng lại trên mức độ nhận thức. Trên thực tế, phương châm lấy khách hàng làm trung tâm không thực sự được áp dụng ở tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, mà chỉ mới được đưa ra ở cấp lãnh đạo, hoặc ở một bộ phận nào đó. Những cơng ty đầu tiên tiếp cận ứng dụng giải pháp quản lý quan hệ khách hàng là những cơng ty nước ngồi và liên doanh, lĩnh vực tiên phong ứng dụng là các lĩnh vực tài chính và viễn thơng như: tập đồn viễn thơng Viettel, VNPT đều đã đưa ra các chiến lược quản lý quan hệ khách hàng của họ, và có ứng dụng các giải pháp quản lý quan hệ khách hàng phổ biến là Call Center hoặc Contact Center. Các ngân hàng Thương mại cổ phần (TMCP) lớn đều đã hình thành các chiến lược quản lý quan hệ khách hàng và đang tìm kiếm các giải pháp quản lý phù hợp với điều kiện ứng dụng của mỗi ngân hàng như: ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, ngân hàng TMCP Á Châu, ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam, ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam…Vì vậy, từ những kinh nghiệm thực tiễn của các ngân hàng trên thế giới trong quản lý quan
hệ khách hàng, các ngân hàng thương mại Việt Nam có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm như sau:
Thứ nhất, các ngân hàng phải có một người lãnh đạo, người mà hiểu mọi vấn đề khó
khăn mà ngân hàng đang gặp phải, nhận thức được lợi ích và hiểu được tầm quan trọng của việc ứng dụng quản lý quan hệ khách hàng trong toàn doanh nghiệp. Lựa chọn giải pháp, chiến lược quản lý quan hệ khách hàng phù hợp với điều kiện của ngân hàng. Sau đó, phải truyền tải cho tồn bộ nhân viên trong ngân hàng để họ hiểu và ứng dụng một cách thống nhất, có sự kết hợp giữa các bộ phận liên quan trong quản lý khách hàng để mang lại kết quả tốt nhất.
Thứ hai, điều vô cùng quan trọng và là cơ sở đầu tiên trong việc thực hiện quản lý
quan hệ khách hàng là phải tập trung dữ liệu của doanh nghiệp về một nơi, sau đó phân tích dữ liệu để khai thác tốt nguồn dữ liệu này. Phải có những quy định chặt chẽ cũng như tính kỷ luật đối với những nhân viên bán hàng, khi nhập những thông tin về khách hàng, các cơ hội bán hàng, các phản hồi, các giao dịch... vào cơ sở dữ liệu.
Thứ ba, biến quy trình kinh doanh tập trung vào khách hàng là một trong những ưu
tiên hàng đầu của các ngân hàng, cần thiết phải xây dựng quy trình kinh doanh lý tưởng trước khi phát triển, nếu khơng thì thật khó khăn để hồn thành cơng việc này.
Thứ tư, để thực quản lý quan hệ khách hàng có hiệu quả, khơng chỉ chú trọng vào
việc đầu tư vào cơ sở hạ tầng, công nghệ hiện đại mà cần phải chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên về trình độ chun mơn, lẫn kỹ năng giao tiếp, thấm nhuần phương châm hoạt động “khách hàng là ưu tiên hàng đầu”. Có thể tiến hành trao quyền quyết định cho các nhân viên một số chức năng như: miễn - giảm phí, ưu đãi lãi suất, áp dụng chương trình ưu đãi… đối với một số khách hàng có giá trị, nhưng việc trao quyền này cần được đánh giá thường xuyên liệu xem nhân viên này có đưa ra các quyết định tốt nhất hay không.
Thứ năm, bên cạnh việc đầu tư vào các kênh tương tác tự động phổ biến hiện nay
như: máy ATM, internet banking, phone banking, homebanking…thì hình thức đối thoại hai chiều giữa ngân hàng và khách hàng là một quy trình bất tận. Vì vậy, bằng nhiều cách, ngân hàng cần tăng cường tầng số giao lưu, đối thoại với khách hàng để có thể theo dõi hành vi của khách hàng, để hiểu rõ hơn và dự đoán tốt hơn về hành vi trong tương lai, sở thích của khách hàng. Từ đó, có thể bán chéo sản phẩm, thiết kế những sản
phẩm phù hợp với những đối tượng khách hàng khác nhau, cũng như là có những chương trình chăm sóc khách hàng phù hợp.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng thương mại hiện nay thì mọi ngân hàng đều ý thức được sự tồn tại và phát triển của mình phụ thuộc rất nhiều vào khách hàng. Áp dụng quản lý quan hệ khách hàng vào hoạt động khơng có gì phải bàn cãi trong môi trường kinh doanh hiện tại, dù khách hàng là nội bộ hay bên ngoài, người tiêu dùng hay doanh nghiệp, dù họ liên hệ với nhà cung cấp qua mạng hay tại quầy giao dịch, trên tồn cầu hay trong tỉnh thành thì quản lý quan hệ khách hàng vẫn là tấm vé đi đến thành công của các doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng thương mại nói riêng. Nhận thức được tầm quan trọng của quản lý quan hệ khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của một ngân hàng thương mại, trong chương 1 của Luận văn, tác giả đã trình bày tổng quan về quản lý quan hệ khách hàng, mục tiêu và lợi ích của quản lý khách hàng. Sau cùng tác giả đã đưa ra một số bài học kinh nghiệm về quản lý quan hệ khách hàng tại một số ngân hàng trên thế giới mà ngân hàng thương mại Việt Nam có thể ứng dụng để hoàn hiện hệ thống quản lý quan hệ khách hàng của mình. Tuy những vấn đề nêu ra chưa đầy đủ và toàn diện những sẽ là những vấn đề cơ bản, nhằm xác lập cơ sở lý luận nghiên cứu cho chương 2 và chương 3 của Luận văn.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
2.1.Tổng quan về ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
2.1.1.Giới thiệu sơ lược về ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trước đây, nay là ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) chính thức đi vào hoạt động ngày 01/04/1963, với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam). Là ngân hàng thương mại Nhà nước đầu tiên được Chính phủ lựa chọn thực hiện thí điểm cổ phần hố, ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chính thức hoạt động với tư cách là một ngân hàng TMCP vào ngày 02/06/2008 sau khi thực hiện thành cơng kế hoạch cổ phần hóa thơng qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng. Ngày 30/06/2009, cổ phiếu ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (mã chứng khốn VCB) chính thức được niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khốn Thành phố Hồ Chí Minh. (Lịch sử NHTM cổ phần Ngoại thương Việt Nam 1963 – 2013).
Ngày 30/09/2011, ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đã ký kết thành công thỏa thuận cổ đông chiến lược với ngân hàng TNHH Mizuho (MHCB) – một thành viên của Tập đồn tài chính Mizuho (Nhật Bản) thơng qua việc bán 15% vốn cổ phần cho Mizuho. Thỏa thuận hợp tác chiến lược này khơng chỉ mang lại lợi ích thiết thực cho hai ngân hàng mà còn là minh chứng cho thấy sự quan tâm và tin tưởng của các nhà đầu tư nước ngồi đối với thị trường tài chính Việt Nam.
Ngày 01/04/2013, ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam kỷ niệm trịn 50 tuổi, là thời khắc chuyển mình đổi mới tồn diện, kích hoạt bộ nhận diện thương hiệu mới, bao gồm việc thay đổi về logo, màu sắc, slogan…thể hiện sự trưởng thành và tin cậy hơn của tập thể ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam. Thông điệp truyền thông của thương hiệu mới là “Chung niềm tin vững tương lai” (Together for the future) cũng như một lời cam kết với khách hàng về sự đổi mới tồn diện cả về hình ảnh và hoạt động để sẵn sàng đồng hành cùng khách hàng trên con đường hướng tới tương lai.