1.3.1 .Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp
2.3. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp
2.3.2.1. Tiến hành phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là hoạt động cơ bản trong quản lý nhân lực, thơng qua phân tích cơng việc doanh nghiệp có thể có những tài liệu hồn chỉnh, chi tiết có tác dụng quan trọng đối với các hoạt động kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo,…khơng những vậy phân tích cơng việc cịn giúp doanh nghiệp tránh được hiện tượng “Đấy không phải là việc của tơi” do khơng có bản mơ tả cơng việc rõ ràng.
Hiện nay tại Xí Nghiệp Xe Điện Hà Nội chưa tiến hành phân tích cơng việc, điều này làm hạn chế rất lớn đến các công tác khác của Đơn vị. Để công tác quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả cần thiết phải tiến hành phân tích cơng việc. Để làm được điều này thì lãnh đạo Đơn vị phải nhận thức được tầm quan trọng của phân tích cơng việc và lập kế hoạch để triển khai phân tích cơng việc. Để phân tích cơng việc thì cần phải:
Thứ nhất, cần phải thành lập một nhóm các chun viên phân tích cơng việc. Nhiệm vụ chính của họ là phải xây dựng cho được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc một cách cụ thể và thực tế nhất.
Thứ hai, thu thập thông tin liên quan đến công việc để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Chuyên viên phân tích cần phải nghiên cứu kỹ công việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, phải thu thập các
thông tin liên quan tới công việc bao gồm những ý kiến thu thập được t bản thân người lao động, cấp quản trị trực tiếp, những người làm việc tại Đơn vị.
Thứ ba, phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về công việc như tên công việc, công việc cần thực hiện, tiêu chuẩn để thực hiện công việc, các chuyên viên phân tích sẽ tiến hành phác thảo bản mơ tả cơng việc.
Tóm lại để tiến hành phân tích cơng việc Đơn vị sẽ có những khó khăn lớn. Khó khăn lớn nhất là tìm ra được những người có khả năng đảm nhận phân tích cơng việc; khó khăn thứ hai là làm sao để mọi người đều hưởng ứng tham gia phân tích cơng việc; khó khăn thứ ba là tiến hành phân tích như thế nào để đạt được hiệu quả cao. Để vượt qua những khó khăn này phải kể đến vai trị rất lớn của Giám đốc Xí nghiệp trong việc chỉ đạo, triển khai thực hiện một cách triệt để.
2.3.2.2. Về tuyển dụng
Để Xí nghiệp ngày càng phát triển, đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh, chất lượng tốt thì việc tuyển dụng người có năng lực, trình độ là rất cần thiết. Hiện nay chính sách tuyển dụng của Xí nghiệp tương đối thích hợp và có hiệu quả.
- Đơn vị tuyển những người đúng chuyên ngành, nghề phù hợp với cơng việc, khi cần tuyển dụng nhân viên, muốn có cơ hội chọn lựa thì Đơn vị cần tăng cường tuyển t các nguồn bên ngoài.
- Trong trường hợp cần lao động gấp thì Xí nghiệp nên sử dụng phương pháp nhờ giới thiệu đăng tin tuyển.
- Xí nghiệp thường xuyên tuyển dụng cả ở nguồn bên trong, lẫn bên ngồi, phát hiện những cán bộ cơng nhân viên giỏi, có tay nghề để tuyển lao động vào làm việc tại Đơn vị.
2.3.2.3. Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. nhân lực.
Nếu như tuyển dụng có thể nâng cao được trình độ cho người lao động thì đào tạo và phát triển nhân lực cũng nhằm mục đích ấy. Thực tế hiện nay trình độ lao động tại Đơn vị tương đối cao, nhưng năng lực chuyên môn của cán bộ trong quản lý vẫn cịn nhiều bất cập, do vậy cơng tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực sẽ góp phần thay đổi chất lượng lao động của Đơn vị.
Đơn vị cần phải tăng cường thực hiện có hiệu quả cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cần tiếp tục phát huy ưu điểm, khắc phục những mặt cịn tồn tại trong cơng tác này, cụ thể là:
Thứ nhất, xác định đúng nhu cầu đào tạo và lựa chọn người để cử đi đào tạo. Trong đó xác định rõ nhu cầu đào tạo cho t ng l nh vực cụ thể và hình thức đào tạo. Đơn vị cần phải thành lập Hội đồng xét chọn cử người đi đào tạo dài hạn (t 1 năm trở lên) theo “Quy chế cử người đi đào tạo, bồi dưỡng trong nước” của Tổng Công ty ận Tải Hà Nội. Xây dựng Quy chế hoạt động. Hội đồng định kỳ 6 tháng họp một lần nhằm giải quyết kịp thời những nhu cầu về kế hoạch đào tạo trước mắt cũng như lâu dài, đảm bảo nguyên tắc: công khai, công bằng và dân chủ. iệc lập kế hoạch đào tạo phải căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích cơng tác, hồ sơ nhân lực. Do đó để xác định đúng đối tượng để cử đi đào tạo phải hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
Thứ hai, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải gắn liền với công tác tổ chức lao động. Để hoạt động đào tạo phát huy vai trị của mình, đào tạo và phát triển đội ngũ lao động phải gắn chặt với công tác tổ chức, sắp xếp, bố trí lao động. Người lao động sau khi được đào tạo trình độ và bằng cấp đã thay đổi, cần phải được tổ chức, bố trí và sắp xếp cơng việc một cách hợp lý để họ có thể vận dụng được tốt nhất các kiến thức đã được học vào trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Thứ ba, nâng cao hiệu quả đào tạo, đảm bảo công tác đào tạo có thể ứng dụng vào thực tiễn. Kích thích Cán bộ cơng nhân viên chủ động tham gia đào tạo. Một trong những lý do khiến việc ứng dụng kết quả đào tạo vào công việc không thành công là Cán bộ công nhân viên chưa chủ động tích cực tham gia
kích thích Cán bộ cơng nhân viên chủ động tích cực tham gia đào tạo, Xí nghiệp phải nâng cao nhận thức cho Cán bộ cơng nhân viên đào tạo khơng chỉ có lợi cho mục tiêu phát triển của Đơn vị mà còn phục vụ cho mục tiêu phát triển của cá nhân.
ậy phải nâng cao nhận thức bằng cách nào là một điều không dễ. Để nhân viên nhận thức được họ cần phải chủ động học tập thì họ cũng phải nhận thức được nếu không làm việc họ sẽ thua kém người khác, sẽ khơng có cơ hội thăng tiến. Đơn vị phải thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện cơng việc t đó người được đánh giá cao sẽ được đơn vị đãi ngộ tốt hơn, trả lương cao hơn; người được đánh giá chưa cao sẽ bị thiệt thịi hơn do đó họ sẽ có động lực làm việc cao hơn, họ sẽ phải ra sức làm việc t đó sẽ khơng ng ng học hỏi và tham gia tích cực vào việc đào tạo. Đơn vị cũng cần tạo ra môi trường làm việc hăng say cho người lao động, giao quyền và trách nhiệm cho họ, nếu không thực hiện tốt họ sẽ phải chịu những hình thức kỷ luật như tr lương, khơng được xét khen thưởng... và do đó họ sẽ phải học tập để làm tốt cơng việc, để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Thứ tư, tăng cường đào tạo và đào tạo lại nâng cao trình độ lành nghề cho nguồn nhân lực thơng qua các lớp đào tạo tập huấn ngắn hạn. Vì các khóa học ngắn ngày và đào tạo tại chỗ mang tính thực tế cao đối với cơng tác đào tạo tại Đơn vị, người lao động đi học cũng dễ tiếp thu và vận dụng kiến thức vào thực tiễn. iệc lựa chọn đúng đắn hình thức đào tạo, chương trình đào tạo sẽ giúp hoạt động đào tạo của Đơn vị đi vào trọng tâm, không dàn trải, mang lại kết quả cao đồng thời tiết kiệm chi phí.
Ngồi ra cần thường xuyên tập hợp cán bộ lãnh đạo các phòng ban, tổ, đội để cùng thảo luận về mục đích và kỹ năng quản lý cần sửa đổi đồng thời đề xuất các biện pháp áp dụng kết quả đào tạo vào thực tế. iệc trao đổi kinh nghiệm giữa các cán bộ quản lý là một phương pháp học tập nhanh và hiệu quả nhất.
Thứ năm, tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo. Để đánh giá kết quả công việc của người lao động sau đào tạo, Đơn vị có thể sử dụng các chỉ tiêu như năng suất lao động, mức độ hoàn thành công việc... Đơn vị cần phải tận dụng
lợi thế chi phí đào tạo do Tổng Công ty ận Tải Hà Nội cấp để tối ưu hóa cơng tác đào tạo của Đơn vị.
Cũng tương tự như đánh giá hiệu quả tuyển dụng lãnh đạo Đơn vị phải là người trực tiếp chỉ đạo tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo.
Đồng thời cũng tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý giỏi có cơ hội thăng tiến.
Đối với những lao động có chun mơn nghiệp vụ thì phải có kế hoạch, chương trình cụ thể đặt ra để bồi dưỡng cho cán bộ vào các kỳ đến niên hạn xét bậc lương.
Thực hiện công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để họ có trách nhiệm, u thích cơng việc mình làm, để họ cố gắng hết sức mình vì sự nghiệp của Đơn vị.
Đề bạt nhứng nhân viên, cán bộ có tài năng, có chế độ thưởng, phạt rõ ràng, cơng bằng, đó là yếu tố kích thích, sự cống hiến của mình đối với Đơn vị.
Ngồi ra Xí nghiệp nên tổ chức giao lưu giữa các nhân viên với nhau. Người làm trước có kinh nghiệp hướng dẫn cho những nhân viên mới.
2.3.2.4. Giải pháp hồn thiện cơng tác tổ chức lao động
Để cơng tác tổ chức lao động hồn thiện hơn nữa trong thời gian tới Đơn vị cần phải làm tốt những công việc sau:
Thứ nhất, hồn thiện cơng tác định mức lao động. Thực tế trong thời gian v a qua, nhiều công tác của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Đơn vị gặp nhiều khó khăn do những hạn chế của hệ thống định mức đang sử dụng tại Đơn vị. Những hạn chế của hệ thống định mức gây ra những khó khăn cho cơng tác quản trị nhân lực. Cụ thể là:
- Cơ sở để lập kế hoạch nhân lực là định mức lao động, định mức khơng hồn thiện sẽ gây khó khăn trong cơng tác xây dựng và xét duyệt kế hoạch nhân lực do thiếu cơ sở để xác định, thẩm định.
- Hệ thống định mức cũ và thiếu cũng dẫn đến không xác định được rõ ràng các tiêu chuẩn để tuyển dụng lao động, không xây dựng được hệ thống
thang điểm để đánh giá chính xác hệ số mức độ hồn thành công việc, việc xác định hệ số mức độ phức tạp công việc cho các chức danh chưa chuẩn xác…do vậy công tác đánh giá, trả lương, khen thưởng…cho người lao động sẽ thiếu căn cứ rõ ràng và thiếu cơng bằng.
ì vậy Đơn vị phải nhanh chóng hồn chỉnh hệ thống định mức, cụ thể như sau:
- Tiến hành rà soát lại một số định mức lao động hiện đang áp dụng nhưng khơng cịn phù hợp với thực tế để đề nghị Tổng Công ty ận Tải Hà Nội điều chỉnh cho phù hợp. Đồng thời rà soát lại các sản phẩm, dịch vụ chưa có định mức để đề nghị Tổng Công ty ận Tải Hà Nội ban hành thực hiện hoặc đề nghị Tổng Công ty ận Tải Hà Nội cho phép Đơn vị ban hành sử dụng nội bộ.
- Đơn vị có thể thành lập tổ định mức ở các Đơn vị trực thuộc, số lượng nhiều hay ít tuỳ thuộc vào điều kiện sản xuất kinh doanh của t ng Đơn vị. Các cán bộ làm công tác định mức cũng cần phải được đào tạo và thường xuyên đào lại tạo để nâng cao trình độ, có đủ khả năng đảm đương cơng việc.
- Định mức sau khi xây dựng và đưa vào áp dụng trong thực tiễn cần thường xuyên được thống kê, phân tích tình hình thực hiện, làm cơ sở để bổ sung, sửa đổi mức cho phù hợp với thực tế.
Thứ hai, sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý. Mặc dù Xí nghiệp đã có sự quan tâm tới cơng tác đào tạo Cán bộ cơng nhân viên để thích ứng với yêu cầu đổi mới cơng nghệ, song một phần chưa có sự đầu tư quan tâm đúng mức của Đơn vị, do hạn chế về tuổi tác nên khả năng tiếp cận công nghệ, kỹ thuật và kiến thức mới của một số Cán bộ công nhân viên không đáp ứng được yêu cầu về sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới.
Điều này đòi hỏi Đơn vị phải biết sắp xếp, bố trí lực lượng lao động này một cách hợp lý nhất để v a đảm bảo lợi ích của Đơn vị, v a đảm bảo các chế độ chính sách, giải quyết cơng ăn việc làm cho người lao động. Để làm được điều này Đơn vị phải sử dụng các biện pháp như: thuyên chuyển, đào tạo hợp lý, tuyển dụng mới…
Thứ ba, để quy hoạch cán bộ nguồn được chính xác Đơn vị phải xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh lãnh đạo chủ chốt, xây dựng quy trình đề bạt, bổ nhiệm người lao động vào các vị trí lãnh đạo. ãnh đạo Xí nghiệp là người sẽ trực tiếp chỉ đạo việc thực hiện quy trình này, có thể thành lập một hội đồng để xây dựng và ban hành, thu thập ý kiến của mọi nhân viên thông qua điều tra ý kiến của họ. Mọi công việc liên quan tới việc xây dựng phải đảm bảo công khai và công bằng.
Thứ tư, tổ chức lao động theo nhóm, tăng cường hiệp tác theo nhóm làm việc. Tổ chức lao động theo nhóm khơng chỉ giúp tăng cường tinh thần hợp tác giữa các thành viên trong nhóm để hồn thành cơng việc của Đơn vị mình mà cịn giúp thực hiện cơng tác quản trị nhân lực (đào tạo, đánh giá năng lực thực hiện công việc, khen thưởng, đãi ngộ, quản lý các mối quan hệ lao động…) dễ dàng hơn. Tuy nhiên rất nhiều cái mà chúng ta gọi ngày nay là “nhóm” ở nơi làm việc chỉ là tập hợp những nhóm người được gắn cho một cái mác nhưng không hoạt động theo đúng tinh thần của một nhóm. Mơ hình làm việc theo nhóm đang là mặt thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp iệt Nam trong tiến trình tồn cầu hóa diễn ra sơi động.
Để thiết lập kênh trao đổi thơng tin chính thức Xí nghiệp cần thường xuyên trao đổi thông tin về mục tiêu nhiệm vụ, kế hoạch hoạt động cho các thành viên trong nhóm bằng các hình thức như thơng báo nội bộ, họp chia sẻ thông tin định kỳ. Cán bộ cơng nhân viên trong t ng phịng, ban, tổ, đội cần nắm bắt kịp thời thông tin tránh sự mơ hồ. Bên cạnh đó người quản lý cần phải luôn cập nhật những thông tin phản hồi. Có như vậy hoạt động của nhóm mới đem lại hiệu quả tối ưu.
2.3.2.5. Giải pháp hoàn thiện chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng thưởng
- Để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Xí nghiệp thì Xí nghiệp phải chú trọng tới nguồn nhân lực của mình, phải khuyến khích và có chế độ ưu đãi đặc biệt đối với những nhân viên đã làm tốt phần việc của mình, có tay nghề cao, có những đóng góp tích cực trong cơng việc.
- Xây dựng một mức lương cơ bản, trả công xứng đáng với sức lao động mà người lao động bỏ ra. T đó sẽ thúc đẩy được nhân viên lao động với hiệu quả cao hơn.
- Nhân viên sẽ được thưởng với mức thu nhập gia tăng nếu vượt mức kế hoạch.
- ới hình thức trả lương có thưởng, khơng chỉ phải trả lương tăng thêm khi năng suất lao động tăng mà còn trả tăng thêm khi nâng cao chất lượng công việc chẳng hạn như: tiết kiệm tiêu hao vật tư, có phát minh sáng kiến mới có lợi cho cơng việc đó là các khoản tiền.
+ Tiền thưởng năng suất. + Tiền thưởng chất lượng