1.3 .Các thay đổi của KSNB theo báo cáo COSO 2004 và COSO 2013
2.1.3. Tăng tốc phát triển trong thời kỳ hội nhập quốc tế
Năm 2009, tình hình khủng hoảng kinh tế tồn cầu ảnh hưởng trực tiếp đến tăng trưởng kinh tế đất nước, tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Cơng ty nói chung và Cơng ty nói riêng. Lạm phát tăng cao làm cho tỉ giá đồng USD/VNĐ tăng trên 5% và có chiều hướng biến động phức tạp; thị trường tiêu thụ máy điện thoại di động trong nước có xu hướng giảm; cạnh tranh ngày càng gay gắt, quyết liệt, đồng thời xuất hiện nhiều đối thủ mới gia nhập thị trường với nhiều chương trình khuyến mại, đặc biệt ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hồ Chí Minh. Trong năm, trung tâm thực hiện khối lượng công việc lớn, quản lý nhiều đầu mối rộng khắp trên cả nước, trong khi đó lực lượng lao động tăng mạnh tác động trực tiếp đến hiệu quả điều hành, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm.
Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh trong tình hình mới, Đảng ủy Cơng ty đã xác định một số nhiệm vụ trọng tâm mà trung tâm cần tập trung thực hiện như sau:
- Tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng của trung tâm trên tất cả các mặt: doanh thu, sản lượng, xây dựng kênh phân phối …hoàn thành tốt mọi nghiệm vụ được giao.
- Xây dựng cơ chế điều hành, mối quan hệ giữa Công ty với các Trung tâm; giữa Công ty và các chi nhánh kinh doanh; xây dựng các quy chế, quy trình, định mức chi phí cho trung tâm tự quản lý; ứng dụng công nghệ thông tin trong sản xuất kinh doanh, quản lý; nâng cao chất lượng và hiệu quả cơng tác tài chính, tăng vịng quay vốn, bảo tồn và phát triển nguồn vốn.
- Tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên các phòng ban trung tâm đủ mạnh để hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ.
Bộ máy tổ chức của trung tâm không ngừng được đổi mới và hoàn thiện để phù hợp với tình hình kinh doanh. Tháng 3 năm 2010, Giám đốc Công ty Quyết định ban hành bản chức năng nhiệm vụ, mơ hình tổ chức Trung tâm Bán lẻ Viettel thuộc Công ty TM & XNK Viettel như sau:
- Chức năng của Trung tâm là đơn vị trực tiếp chỉ đạo, tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh bán lẻ điện thoại di động, máy tính xách tay, phụ kiện và thiết bị đầu cuối viễn thông, công nghệ thông tin và kỹ thuật số trên toàn bộ hệ thống siêu thị Viettel theo kế hoạch đã được Giám đốc Công ty phê duyệt; đôn đốc, kiểm tra các hoạt động thuộc lĩnh vực công tác khác trên địa bàn hoạt động theo ủy quyền của Giám đốc Công ty.
- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Trung tâm: Xây dựng các chiến lược, kế hoạch,
phương án kinh doanh theo định hướng phát triển của Công ty và Tập đoàn, đảm bảo sự phát triển của đơn vị; xây dựng bộ máy, tổ chức triển khai thực hiện các kế hoạch kinh doanh đã được Công ty phê duyệt; kiểm tra, đánh giá quá trình thực hiện nhiệm vụ, đề xuất với Cơng ty về việc sử dụng nguồn lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm
- Nhiệm vụ quản lý của Trung tâm: Xây dựng bộ máy đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong từng giai đoạn phát triển; quản lý và vận hành hoạt động của Trung tâm theo đúng pháp luật Nhà nước và quy chế, quy định của quân đội, Tập đồn và Cơng ty. - Nhiệm vụ chính của Trung tâm: Xây dựng Trung tâm trở thành một đơn vị vững
mạnh tồn diện về chính trị, tư tưởng, tổ chức theo chỉ đạo của Tập đoàn và Đảng ủy, Ban Giám đốc Công ty.
- Bộ máy tổ chức của Trung tâm gồm :
Ban giám đốc: 01 Giám đốc và 3 Phó giám đốc.
11 Phịng: Phịng Tổ chức lao động, Phịng Hành chính, Phịng kế hoạch tổng hợp, Phịng tài chính, Phịng chiến lược kinh doanh, Phịng Marketing, Phịng bán hàng, Phòng đầu tư, Phòng CNTT, Phòng Bảo hành, Phịng chăm sóc khách hàng.
06 Ban: Ban Kiểm sốt nội bộ, Ban Phát triển siêu thị, Ban hạ tầng và hình ảnh, Ban thương mại điện tử, Ban đối ngoại, Ban Kho Nam, Bắc
Hệ thống siêu thị kinh doanh ĐTDĐ: Gồm 107 siêu thị, số lượng siêu thị có thể tăng giảm theo thời gian.
(Sơ đồ tổ chức của Trung tâm được trình bày ở phụ lục 02)
2.2. Mơ tả q trình kiểm sốt
2.2.1.Phạm vi, đối tƣợng và phƣơng pháp khảo sát Phạm vi và đối tƣợng khảo sát:
Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội bộ & quản trị rủi ro tại trung tâm bán lẻ và các siêu thị Viettel dưới góc nhìn chung nhất theo 08 bộ phận cấu thành của COSO năm 2004 chứ khơng đi sâu vào phân tích một quy trình nghiệp vụ cụ thể nào. Do đó đối tượng khảo sát được thực hiện bởi Ban Giám đốc, các phòng ban trung tâm, trưởng siêu thị, nhân viên tổng hợp và một số chuyên viên kế toán tại trung tâm. (Đối tượng trả lời khảo sát được trình bày ở phụ lục 03)
Phƣơng pháp khảo sát:
Phương pháp khảo sát là trực tiếp phỏng vấn và kết hợp với việc gửi bảng câu hỏi tới Ban giám đốc, các phòng ban, các siêu thị trực thuộc TTBL về các vấn
đề liên quan đến việc kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro. Các câu hỏi được thiết kế theo dạng câu hỏi đóng, hình thức trả lời “Có” hoặc “Khơng”, nội dung bảng câu
hỏi được trình bày ở phần phụ lục 01.
Nhìn nhận thực tế tại trung tâm để đánh giá việc thực hiện các quy định về quy trình KSNB và QTRR. Từ đó tổng hợp, phân tích dữ liệu, đánh giá thực trạng về những sai phạm, những gian lận liên quan đến hoạt động kinh doanh ĐTDĐ tại trung tâm và các Siêu thị mà nguyên nhân chủ quan do hệ thống KSNB của trung tâm quá yếu kém không theo kịp sự phát triển của trung tâm. Sau đó đưa ra các giải pháp để hồn thiện hệ thống KSNB hướng tới giảm thiểu các rủi ro tại trung tâm.
2.2.2 Kết quả khảo sát
2.2.2.1. Mơi trƣờng kiểm sốt
2.2.2.1.1. Tính trung thực và các giá trị đạo đức
Trung tâm đã thừa hưởng và có nghĩa vụ truyền đạt cho CBCNV một nền văn hóa riêng của Tập đồn với 8 giá trị cốt lõi và bộ quy tắc ứng xử của người Viettel. Tám giá trị cốt lõi là kim chỉ nam cho mọi hành động, và bộ quy tắc ứng xử sẽ là công cụ quan trọng đã giúp trung tâm hoàn thành sứ mệnh là trở nên tốt nhất trong mắt của khách hàng, đối tác, xã hội và chính bản thân của người Viettel.
Khi gia nhập vào trung tâm điều đầu tiên mà mọi người được đào tạo đó là văn hóa của Viettel. Nhân viên đã coi trung tâm như là ngơi nhà thứ hai của mình với khơng gian làm việc thân thiện, sáng tạo, vệ sinh và sạch sẽ, tác phong làm việc nhanh nhẹ, ân cần, lịch sự, làm hết việc chứ không hết giờ. Với ý thức học tập là mọi người phải có trách nhiệm đào tạo người ngay dưới mình, có ý thức tổng hợp, lưu giữ những kinh nghiệm cho những người mới, những người tiếp quản cơng việc của mình bằng cách viết các hướng dẫn, quy trình.
Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về “Tính trung thực và các giá trị đạo đức” được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:
- Ở câu hỏi số (1), có 100% ý kiến trả lời “Có” cho thấy Trung tâm đã có phương trâm hành động trong kinh doanh, quy tắc ứng xử. Nhưng với câu hỏi số
chưa có quy tắc quy định cụ thể về tính trung thực, giá trị đạo đức nghề nghiệp và những nguyên tắc làm việc đối với nhân viên và nhà quản lý.
- Với câu hỏi số (4), có 93% ý kiến trả lời “Có” về hình thức xử lý nhân viên sai phạm vẫn còn nương tay chưa khách quan và thích đáng.
- Đối với câu hỏi số (5), có 96% ý kiến trả lời “Khơng”, về việc nhân viên vẫn còn vi phạm nội quy quy định của trung tâm về cách ăn mặc, giao tiếp, ứng xử,… - Trung tâm đã lắp đặt hệ thống chấm công bằng vân tay cho các phịng ban, các
siêu thị thì chấm cơng trên phần mềm nhân sự. Nhưng trung tâm khơng có biện pháp kiểm soát việc thực hiện. theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (6).
- Viettel là đơn vị quân đội, người chỉ huy là những chiến sĩ thời bình, họ là những người quyết đoán và chính trực, nhưng đơi khi vẫn cịn độc đốn trong việc ra quyết định cuối cùng. Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (7).
- Cũng theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (8), thì có 87% ý kiến trả lời “Có”,
về việc để đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra, đó là vấn đề áp lực rất lớn cho nhân viên và điều này đã khiến cho nhân viên làm những việc trái với quy định của trung tâm.
- Với câu hỏi (9), có 90% ý kiến trả lời “Có”, về việc vẫn còn khoảng cách rất lớn
giữa người lãnh đạo với nhân viên do đó việc trao đổi thẳng thắn giữa nhân viên và các cấp quản lý cịn hạn chế.
2.2.2.1.2. Chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên
Cơng tác bố trí, sử dụng lao động được thực hiện chặt chẽ. Trung tâm đã xây dựng mơ hình tổ chức và bố trí lao động cho các phịng ban trung tâm, chi nhánh, siêu thị. Các phòng ban trung tâm, siêu thị có quy định chức năng nhiệm vụ riêng. Trung tâm đã thực hiện cơ chế lương khoán cho siêu thị bán lẻ, điều đó làm thay đổi tư duy về công việc của người lao động, gắn kết sản xuất kinh doanh với thu nhập của người lao động. Khi cơ chế khốn ban hành đã có tác dụng tích cực làm chuyển biến ý thức đến hành động. Thay bằng việc làm hết thời gian, người lao động phải nỗ lực nâng cao ý thức trách nhiệm, năng lực cá nhân để hoàn thành nhiệm vụ được giao, đồng thời tạo được sự cạnh tranh trực tiếp, công bằng trong
cơng việc. Những cá nhân có năng lực kém sẽ có mức thu nhập thấp và dần dần tự đào thải ra khỏi hệ thống. Với cơ chế khoán này, người lao động trở nên tự giác, chủ động và có trách nhiệm trong cơng tác, là cơ sở để đánh giá theo kết quả kinh doanh trực tiếp.
Trung tâm luôn phát động các phong trào thi đua khuyến khích mọi nhân viên phát huy tính chủ động, sáng tạo của mình vào cơng việc bằng hình thức phát minh sáng kiến ý tưởng cấp trung tâm, cơng ty và Tập đồn, những sáng kiến mang lại lợi nhuận và tiết kiệm cho trung tâm, công ty và Tập đoàn sẽ nhận được giải thưởng lớn tương ứng với tư duy, trí óc, sáng tạo mà mình bỏ ra.
Trong năm trung tâm đã tổ chức hơn 50 lớp đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, nhân viên với khoảng 3.200 lượt người tham gia. Tập trung chủ yếu vào các nội dung: an toàn vệ sinh lao động, nghiệp vụ viễn thông, trưởng siêu thị, bảo hành, kiến thức về điện thoại di động, máy ảnh, smartphone, kinh doanh, quản lý,…,tổ chức huấn luyện quân sự, cung cấp phương tiện và lập phương án phòng cháy, chữa cháy cho văn phòng trung tâm, siêu thị và kho vận.
Mỗi vị trí làm việc của từng nhân viên đều có bảng mơ tả cơng việc riêng, phân cơng chức năng nhiệm vụ rõ ràng. Hàng năm nhân viên đều phải qua đợt thi chuyên môn nghiệp vụ, nếu không đạt sẽ phải tự đào tạo lại để thi, thi lại mà không qua sẽ bị hạ lương, hoặc luân chuyển công việc khác hay bị nghỉ việc nếu hết hợp đồng.
Cùng với việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, trong năm trung tâm cũng đã tổ chức tốt các hoạt động thi đua với nhiều hình thức phong phú, sơi nổi thiết thực như: Thi đua đột kích mừng Đảng, mừng Xuân và chào mừng Đại hội Đảng các cấp; phong trào thi đua “ Thần tốc-Quyết thắng” kỷ niệm 35 năm Ngày giải phóng hồn tồn miền Nam, thống nhất đất nước đạt hiệu quả thiết thực; triển khai chương trình hành động “Thay đổi nhận thức và nâng cao thái độ phục vụ khách hàng” của hệ thống siêu thị,.… Các phong trào đã thu hút được đông đảo các tập thể và cá nhân tham gia, tạo động lực mới và bồi dưỡng nâng cao nhận thức, xây dựng bản lĩnh chính trị vững vàng, phẩm chất đạo đức, lối sống trong sạch,
lành mạnh cho đoàn viên thanh niên, cơng đồn, phụ nữ; góp phần vào việc hồn thành nhiệm vụ chính trị của trung tâm, xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện.
Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về “Chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên” được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:
- Do trung tâm hoạt động kinh doanh trải dài trên 65 tỉnh thành của cả nước, phong tục tập quán của từng vùng miền khác nhau do đó việc tuyển chọn và đào tạo nhân viên cũng gặp nhiều khó khăn. Theo kết quả trả lời ở câu hỏi số (11). - Có đến 92% ý kiến trả lời “Có” cho câu hỏi số (12), là nhân viên vẫn phải kiêm
nhiệm đến 2 cơng việc khác nhau trong cùng một phịng ban, siêu thị.
- Ở câu hỏi số (13), có đến 95% ý kiến trả lời “Có”, về việc năng lực, kiến thức của nhân viên cũng khác nhau theo từng vùng miền nên việc đào tạo và ứng dụng công nghệ thông tin trong công việc cũng gặp khó khăn.
- Với câu hỏi (14), có 90% ý kiến trả “Có”, về việc luân chuyển cán bộ có kinh nghiệm đi những siêu thị yếu kém đôi khi làm cho họ không yên tâm làm việc, hoặc chán nản dẫn đến nghỉ việc.
- Cũng theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (15), có 89%, ý kiến trả lời “Có”, về việc ở các vị trí khác nhau vẫn cịn trường hợp nhân viên làm trái với chun mơn mình được đào tạo, do đó trong cơng việc gặp rất nhiều khó khăn do khơng am hiểu về nghiệp vụ trong lĩnh vực cơng việc mình đang đảm nhận.
- Với câu hỏi số (16), có 89% ý kiến trả lời “Khơng”, về việc khi bố trí một cơng việc mới hay bổ nhiệm một vị trí nào đó cho cán bộ cơng nhân viên, trung tâm chưa có phân tích về kiến thức đào tạo, chun mơn nghiệp vụ mà chủ yếu dựa vào năng lực và thâm niên làm việc. Đồng thời, cũng có 83% đối tượng khảo sát trả lời
“Không”, đối với câu hỏi số (17) về việc định kỳ trung tâm không tổ chức đánh giá
năng lực của nhân viên để đề bạt lên vị trí cao hơn.
- Khi phần mềm được nâng cấp hoặc thay đổi, trung tâm không mở các lớp hướng dẫn sử dụng phần mềm, khơng có tài liệu hướng dẫn chi tiết, vì vậy nhiều nhà quản lý đơi khi cịn lung túng trong việc truy xuất để lấy số liệu báo cáo trong
phần mềm. Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (18), có 96% ý kiến trả lời “Không” cho vấn đề này.
2.2.2.1.3. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
Ở trung tâm, người lãnh đạo luôn hội tụ đủ 3 yếu tố; vừa là người quản lý, vừa là người chỉ huy, vừa là chuyên gia. Người lãnh đạo cần phải biết cộng việc và chia việc. Khi có những việc lớn, hoặc những việc chưa có tiền lệ, người lãnh đạo phải biết phân tích thành những việc nhỏ hơn, để việc đó trở nên đơn giản hơn bởi phần lớn đều là những công việc mà mọi người đã biết cách giải quyết, chỉ có một tỷ lệ rất nhỏ là mới và khó. Như vậy mọi người sẽ không thấy ngại việc lớn, ngại việc mới, ngại việc khó.
Triết lý của trung tâm là người lãnh đạo không sợ người khác giỏi hơn mình. Bởi người lãnh đạo phải giỏi trong việc đặt người đúng vị trí và biết tìm những người giỏi chun mơn hơn mình để đặt vào những vị trí thích hợp. Trong