2.4. QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
Bass (1985) đã phân biệt 3 dạng lãnh đạo khác nhau, đó là lãnh đạo mới về chất
(transformational), lãnh đạo nghiệp vụ (transactional) và lãnh đạo tự do (laissez- faire). Với lập luận của mình, Bass cho rằng khơng mong đợi 2 loại lãnh đạo sau sẽ tạo nên sự gắn kết cơng việc đáng kể, chính bởi vì chúng thiếu sức mạnh động lực và truyền cảm hứng. Bằng chứng cho luận điểm này là từ nghiên cứu thực nghiệm
của Van Vugt, Jepson, Hart, and de Cremer (2004). Những ngƣời tham gia đƣợc chọn ngẫu nhiên vào 1 trong 3 nhóm. Tác giả đã tạo ra nội dung các mệnh lệnh gửi từ lãnh đạo đến các thành viên nhóm mơ phỏng lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do. Sau mỗi nhiệm vụ thực hiện, các cá nhân đều đƣợc hỏi rằng họ có muốn tiếp tục ở lại nhóm hay chuyển sang nhóm khác cho nhiệm vụ tiếp theo hay không. Kết quả cho thấy những thành viên có nhiều khả năng rời khỏi nhóm chính là các thành viên ở nhóm có lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do, trái ngƣợc hoàn toàn với lãnh đạo mới về chất.
Khi phải đối mặt với lãnh đạo nghiệp vụ, các thành viên nhóm đều khơng hài lịng với việc bị kiểm soát với vấn đề ra quyết định. Trong khi đối mặt với lãnh đạo tự do, họ đã có quyền kiểm sốt, nhƣng lại khơng đƣợc thúc đẩy đầu tƣ cơng sức. Ngồi ra, các lãnh đạo nghiệp vụ thúc đẩy nhân viên chỉ để hồn thành cơng việc và thƣởng cho nhân viên một cách phù hợp, nhƣng còn các thƣởng khác (những cá nhân hoàn thành tốt những nhiệm vụ đặc biệt quan trọng) thì lại khơng. Sau đó, nhiều nghiên cứu khác cũng cung cấp thêm bằng chứng cho thấy sự tiêu cực của lãnh đạo tự do. Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland, and Hetland (2007) phát hiện ra lãnh đạo kiểu tự do có liên quan nhiều đến sự căng thẳng trong công việc nhƣ là cơng việc khơng rõ ràng, mâu thuẫn về vai trị, mâu thuẫn với đồng nghiệp, trong khi đó, Hauge, Skogstad, và Einarsen (2007) thì lại cho rằng lãnh đạo này có liên quan đến sự bắt nạt (bullying) trong công việc.
Lãnh đạo mới về chất đƣợc định nghĩa nhƣ một hành vi lãnh đạo có thể biến đổi các tiêu chuẩn (norms) và giá trị (values) của ngƣời lao động, nhờ đó mà lãnh đạo có thể thúc đẩy những ngƣời nhân viên thực hiện những việc ngoài mong đợi
(Yukl, 1989). Lãnh đạo này tập trung vào đề cao việc tham gia của các nhân viên cấp dƣới đối với các mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ tầm nhìn của những ngƣời lãnh đạo (Bass, 1985).
Nhìn lại phần trình bày ở trên, ta thấy lãnh đạo mới về chất đƣợc chia làm 4 thành phần, gọi là (1) truyền cảm hứng (inspirational motivation), (2) kích thích sáng tạo (intellectual stimulation), (3) quan tâm cá nhân (individual consideration)
và (4) ảnh hƣởng (idealized influence) (Bass & Avolio, 1990). Phân tích kỹ hơn 4
thành phần này để chúng ta có thể làm rõ hơn về mối quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc.
Truyền cảm hứng tập trung vào việc nhìn nhận sự lạc quan của viễn cảnh tƣơng lai. Truyền cảm hứng cũng đồng nghĩa với quan niệm lợi ích của nhóm thì quan trọng hơn lợi ích của cá nhân, thể hiện một chuẩn mực đạo đức cao, là hình mẫu cho cấp dƣới (Bono & Judge, 2004). Ngƣời lãnh đạo lúc này là ngƣời có ảnh hƣởng tích cực đến các cấp dƣới của mình và có thể thay đổi sự tự tập trung của các nhân viên thành sự tổng tập trung của tập thể (Yorges, Weiss, & Strickland, 1999). Kết quả là cấp dƣới trở nên có liên quan đến tầm nhìn của lãnh đạo và sẳn lịng để hy sinh cho tầm nhìn ấy. Yếu tố thứ ba của lãnh đạo mới về chất, sự quan tâm cá nhân, đề cập đến huấn luyện (coaching), hỗ trợ và khuyến khích cấp dƣới. Ngƣời lãnh đạo thừa nhận cảm giác, cảm xúc và yêu cầu của cấp dƣới để phát triển bản thân (Hartog và các cộng sự, 1997). Thành phần cuối cùng chính là kích thích sáng
tạo, tức là ngƣời lãnh đạo thách thức cấp dƣới để họ thấy vấn đề từ một góc độ khác. Bằng cách này, ngƣời lãnh đạo làm cho nhân viên có những suy nghĩ chủ động trong tổ chức. Và do đó, nhân viên trở nên có liên quan với tổ chức. Điều này làm cho các trạng thái của ngƣời lao động nhƣ sự tham gia (involvement), gắn kết (cohesiveness), cam kết (commitment), tiềm năng (potency), hiệu suất (performance) đƣợc cải thiện bởi lãnh đạo mới về chất (Shamir, House, & Arthur, 1993). Một nhân viên nếu nhận đƣợc sự hỗ trợ, kích thích sáng tạo và huấn luyện
tốt, có khả năng làm việc tốt hơn với nhiều thử thách hơn, đáp ứng tốt hơn và do đó sẽ trở nên gắn kết với cơng việc hơn.
Có thể hiểu rằng sự hài lịng với các đồng nghiệp cũng có liên quan đến sự gắn kết cơng việc (Avery, McKay, & Wilson, 2007), và kết quả cũng tƣơng tự khi đƣợc làm việc với những lãnh đạo mới về chất.
Tóm lại là lãnh đạo mới về chất có tác động dương đến sự gắn kết công việc của người lao động. Đây chính là một trong những giả thuyết đã đƣợc nghiên cứu
với lý thuyết cùng những phát hiện của mình thì Bakker và các cộng sự cho rằng lãnh đạo mới về chất làm tăng sự gắn kết công việc của ngƣời lao động.
Nghiên cứu của Bakker và các công sự sử dụng:
Thang đo MLQ (Bass & Avolio, 1990) dùng kiểm định lãnh đạo mới về chất. Thang đo UWES (Schaufel &, Bakker, 2003) dùng kiểm định sự gắn kết công
việc của ngƣời lao động.
Thực nghiệm tại Việt Nam chƣa thấy có nghiên cứu về tồn tại mối quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của ngƣời lao động. Vì vậy đề tài thực hiện kiểm định lại thang đo đối với lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc trong bối cảnh tại Việt Nam.
2.5. MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
Mơ hình nghiên cứu dƣới đây dựa trên Mơ hình đã đƣợc kiểm định trong nghiên cứu của Maria Tims, Arnold B. Bakker, Despoina Xanthopoulou (2011).
Cụ thể: có hay khơng sự tác động của lãnh đạo mới về chất lên sự gắn kết công việc của ngƣời lao động đƣợc kiểm định thơng qua mơ hình:
Trong đó:
H1-1: Sự truyền cảm hứng của lãnh đạo có tác động dƣơng đến sự mạnh mẽ của ngƣời lao động
H1-2: Sự truyền cảm hứng của lãnh đạo có tác động dƣơng đến sự cống hiến của ngƣời lao động
H1-3: Sự truyền cảm hứng của lãnh đạo có tác động dƣơng đến sự dấn thân của ngƣời lao động
H2-1: Sự kích thích sáng tạo của lãnh đạo có tác động dƣơng đến sự mạnh mẽ của ngƣời lao động
H2-2: Sự kích thích sáng tạo của lãnh đạo có tác động dƣơng đến sự cống hiến của ngƣời lao động
H2-3: Sự kích thích sáng tạo của lãnh đạo có tác động dƣơng đến sự dấn thân của ngƣời lao động
H3-1: Sự quan tâm cá nhân của lãnh đạo có tác động dƣơng đến sự mạnh mẽ của ngƣời lao động
H3-2: Sự quan tâm cá nhân của lãnh đạo có tác động dƣơng đến sự cống hiến của ngƣời lao động
H3-2: Sự quan tâm cá nhân của lãnh đạo có tác động dƣơng đến sự dấn thân của ngƣời lao động
H4-1: Sự ảnh hƣởng của lãnh đạo có tác động dƣơng đến sự mạnh mẽ của ngƣời lao động
H4-2: Sự ảnh hƣởng của lãnh đạo có tác động dƣơng đến sự cống hiến của ngƣời lao động
H4-2: Sự ảnh hƣởng của lãnh đạo có tác động dƣơng đến sự dấn thân của ngƣời lao động
BẢNG 2.7 - CÁC BIẾN TRONG NGHIÊN CỨU
Biến và thang đo Biến thành phần
L ãn h đạ o m ớI v ề ch ất ( T ra ns fo rm at io na l L ea de r) T ha ng đ o M L Q F or m
Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation): các hành vi của lãnh đạo hƣớng đến sự động viên và truyền đạt đến nhân viên (đƣa ra các mục tiêu thách thức và các ý nghĩa của công việc). Sự truyền cảm hứng của ngƣời lãnh đạo thể hiện sự nhiệt tình, lạc quan vào tầm nhìn trong tƣơng lai và điều này làm lơi cuốn nhân viên của họ Kích thích sáng tạo (Intellectual Stimulation): lãnh đạo gợi lên các phản ứng trong nhân viên, mà các phản ứng này vƣợt quá mức bình thƣờng và kích thích con ngƣời khỏi những điều mà họ tƣởng tƣợng. Do đó, làm ảnh hƣởng đến niềm tin, giá trị hơn là thay đổi hành vi
Quan tâm cá nhân (Individual Consideration): làm cho nhân viên hài lòng với lãnh đạo. Thể hiện sự quan tâm bằng cách có thể phê phán, đồng thời cho nhân viên lời khuyên để họ tiến bộ, đƣa ra kế hoạch cải tiến hiệu quả hoạt động của nhân viên trong tình huống có sự tham dự và chỉ dẫn của quản lý cấp cao hơn
Ảnh hƣởng (Idealized Influence): ngƣời lãnh đạo có khả năng cƣ xử trong các tình huống một cách sâu sắc và truyền sự ảnh hƣởng lên niềm tin, thái độ và hành vi của nhân viên
S ự gắ n kế t c ôn g vi ệc ( W or k E ng ag em en
t) Sự mạnh mẽ (Vigor): là sự nỗ lực của ngƣời lao động ở mức độ cao
về thể chất và tinh thần trong quá trình làm việc và sự sẵn sàng cố gắng đầu tƣ trong công việc
Sự cống hiến (Dedication): là sự cống hiến của ngƣời lao động thể xuất phát từ ý thức cảm thấy có ý nghĩa, nhiệt tình, nguồn cảm hứng, sự tự hào và thách thức từ công việc
Sự dấn thân (Absorption): là trạng thái đắm mình hồn tồn vào cơng việc mà nó đƣợc mơ tả bởi việc cảm thấy thời gian trôi qua quá nhanh và không thể tách rời ngƣời lao động khỏi cơng việc của họ
TĨM TẮT CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 trình bày cơ sở lý luận về lãnh đạo nói chung bao gồm các định nghĩa, các lý thuyết về lãnh đạo theo 05 cách tiếp cận khác nhau (tiếp cận theo đặc điểm, hành vi, tình huống, theo quyền lực & sự ảnh hƣởng, theo lãnh đạo mới về chất); trình bày cơ sở lý luận về lãnh đạo mới về chất bao gồm các định nghĩa, thành phần và đo lƣờng, chọn thang đo MLQ Form 5S (Bass và Avolio, 1990) làm
thang đo chính thức cho nghiên cứu ; trình bày cơ sở lý luận về sự gắn kết công việc của ngƣời lao động bao gồm các định nghĩa, thành phần và đo lƣờng, chọn thang đo UWES (Schaufeli và Bakker, 2003) làm thang đo chính thức cho nghiên cứu; trình bày mối quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của ngƣời lao động dựa trên các nghiên cứu đã có cũng nhƣ nghiên cứu nền tảng của luận văn là nghiên cứu của Maria Tims, Arnold B. Bakker, Despoina Xanthopoulou (2011); trình bày mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu đƣợc kiểm định trong luận văn.
Mục tiêu của nghiên cứu Cơ sở lý thuyết
Bảng phỏng vấn sơ bộ
Nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo
Bảng phỏng vấn chính thức Nghiên cứu chính thức Khảo sát
Mã hóa, nhập liệu Làm sạch dữ liệu Đánh giá sơ bộ thang đo
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Các phân tích khác
Viết báo cáo
` CHƢƠNG 3 - PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chƣơng 3 sẽ trình bày phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng để đánh giá các thang đo và mơ tả quy trình nghiên cứu: (1) thiết kế nghiên cứu, (2) nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo, (3) nghiên cứu chính thức, (4) đánh giá thang đo.
3.1.THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này sử dụng phƣơng pháp tổng hợp; trong đó nghiên cứu định tính sơ bộ là nhằm đánh giá và hiệu chỉnh thang đo, nghiên cứu định lƣợng nhằm kiểm định các giả thuyết là phù hợp với mục tiêu nghiên cứu.
Nói cách khác, nghiên cứu đƣợc tiến hành theo 2 giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức thể hiện qua sơ đồ sau:
3.2.NGHIÊN CỨU SƠ BỘ VÀ HIỆU CHỈNH THANG ĐO
Mục tiêu chính của giai đoạn này chính là hiệu chỉnh từ ngữ trong thang đo đƣợc dịch từ hai thang đo gốc cũng nhƣ đánh giá bảng câu hỏi đƣợc sử dụng có dễ hiểu khơng? Có gây hiểu lầm khơng? Có những từ ngữ “tối nghĩa” hay khơng? Có bị trùng ý khi đem khảo sát tại Việt Nam hay không? Tất cả những yêu cầu trên nhằm trả lời cho những câu hỏi: Ngƣời trả lời có hiểu câu hỏi hay khơng? Họ có thơng tin khơng? Họ có cung cấp thơng tin khơng? Thơng tin họ cung cấp có đúng là dữ liệu cần thu thập hay không?
Tại bƣớc này chúng ta sử dụng Dàn bài thảo luận (Phụ lục 3) kết hợp với bản nháp (các câu hỏi dựa trên thang đo sẳn có dịch ra tiếng Việt).
3.2.1.Thử lần thứ nhất (pretest hay α test)
Phỏng vấn 20 học viên tại lớp cao học Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM (K20), 10 nhân viên làm việc tại các chi nhánh của Cơng ty LG tại Việt Nam.
Hình thức: phỏng vấn trực diện (12 ngƣời), phỏng vấn qua điện thoại (gửi mail trƣớc) (10 ngƣời), phỏng vấn chỉ bằng mail (8 ngƣời).
Kết thúc lần thử này ta có Bản nháp cuối cùng (Phụ lục 4).
BẢNG 3.1 – SỐ LƢỢNG CÂU HỎI HIỆU CHỈNH
Lý do hiệu chỉnh lại Thang đo UWES Thang đo MLQ
Trùng nghĩa 0 (câu) 0 (câu)
Khó hiểu 0 (câu) 2 (câu)
Dễ hiểu nhƣng vòng vo 1 (câu) 3 (câu)
3.2.2.Thử lần thứ hai (β test)
Sau khi hiệu chỉnh lại từ ngữ, tóm gọn câu hỏi cho cơ đọng và dễ hiểu nhất, ta tiếp tục phỏng vấn 10 nhân viên làm việc tại các chi nhánh của Công ty LG tại Việt Nam để kiểm tra lại bảng câu hỏi. Hình thức: phỏng vấn qua điện thoại (gửi mail trƣớc) (10 ngƣời).
Kết quả:
Nhƣ vậy, sau nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo ta không cần phải loại bỏ bất cứ câu hỏi nào, lãnh đạo mới về chất đƣợc đo lƣờng bằng thang đo MLQ
(Bass và Avolio, 1990) với 12 câu hỏi, sự gắn kết công việc đƣợc đo lƣờng bằng thang đo UWES (Schaufeli và Bakker, 2003) với 17 câu hỏi.
3.2.3.Thiết kế thang đo
Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm. Với lựa chọn số 1 nghĩa là “hoàn toàn phản đối” với câu phát biểu, lựa chọn 2 là “phản đối” với câu phát biểu, lựa chọn 3 là “trung dung” với câu phát biểu, lựa chọn 4 là “đồng ý” với câu phát biểu, lựa chọn 5 là “hoàn toàn đồng ý” với câu phát biểu.
3.2.4.Diễn đạt và mã hoá thang đo
Trên cơ sở bảng câu hỏi đã hiệu chỉnh cũng nhƣ thang đo Likert 5 điểm, ta diễn đạt và mã hoá thang đo nhƣ sau:
BẢNG 3.2 – MÃ HOÁ THANG ĐO
Lãnh đạo mới về chất: THANG ĐO MLQ (BASS VÀ AVOLIO, 1990) Mức độ đồng ý 1 – Hoàn toàn phản đối; 2 – Phản đối; 3 – Trung dung; 4 - Đồng ý; 5 – Hoàn toàn đồng ý
1 (im1) Truyền đạt mệnh lệnh dễ hiểu 1 2 3 4 5
2 (im2) Đƣa ra các hình ảnh lơi cuốn về cơng việc 1 2 3 4 5
3 (im3) Giúp nhân viên tìm thấy ý nghĩa của công việc 1 2 3 4 5
4 (is1) Cho phép nhân viên suy nghĩ vấn đề cũ theo cách mới 1 2 3 4 5
5 (is2) Giúp nhân viên có phƣơng pháp / cách nhìn mới cho các vấn đề khó xử 1 2 3 4 5
6 (is3) Giúp nhân viên có ý tƣởng mà họ chƣa hề đặt vấn đề trƣớc đây 1 2 3 4 5
7 (ic1) Giúp nhân viên phát triển bản thân 1 2 3 4 5
8 (ic2) Cho nhân viên biết quản lý nghĩ gì với những việc mà họ đang làm 1 2 3 4 5
9 (ic3) Có quan tâm cá nhân đến các nhân viên bị cô lập 1 2 3 4 5
10 (ii1) Làm cho nhân viên thấy thoải mái khi làm việc chung 1 2 3 4 5
11 (ii2) Làm cho nhân viên tin tƣởng tuyệt đối 1 2 3 4 5
Sự gắn kết công việc: THANG ĐO UWES (SCHAUFELI VÀ BAKKER,
2003)
Mức độ đồng ý 13 (vi1) Thích đi làm việc mỗi khi thức dậy vào buổi sáng 1 2 3 4 5
14 (vi2) Tràn ngập năng lƣợng khi làm việc 1 2 3 4 5
15 (vi3) Ln bền chí cho dù mọi thứ diễn ra khơng suôn sẻ 1 2 3 4 5
16 (vi4) Có thể tiếp tục làm việc trong thời gian dài 1 2 3 4 5
17 (vi5) Làm việc với tinh thần kiên cƣờng 1 2 3 4 5