2.3.1. Những kết quả đạt được
Thứ nhất, công ty đã xây dựng 1 cơ chế quản lý thống nhất, có sự phân cấp của từng bộ phận, xác định rõ nhiệm vụ cũng như quyền hạn của từng người. Bố trí tương đối hợp lý lao động, mỗi người phụ trách từng công việc cụ thể giúp cơng ty có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả của mình trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thứ hai, công ty đã quan tâm nhiều hơn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đội ngũ CBCNV ngày càng được nâng cao về trình độ tay nghề; có tinh thần đồn kết, tương thân tương ái giúp đỡ nhau trong công việc tạo ra mơi trường làm việc thân thiện, gắn bó giúp cho mọi người có tinh thần thoải mái khi làm việc từ đó nâng cao chất lượng công việc.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
❖ Hạn chế
Thứ nhất, Công ty chưa hiểu rõ được mức độ cần thiết của công tác lập kế hoạch nhân lực hàng năm. Hiện tại, việc lập kế hoạch nhân lực hàng năm chưa được chú trọng, thậm chí là thấy khơng cần thiết.
Thứ hai, chất lượng lao động còn nhiều hạn chế, tỷ lệ lao động bậc trung cấp và sơ cấp cịn chiếm tỉ lệ cao, xong cũng là tình trạng chung của ngành xây dựng trong giai đoạn hiện tại.
Thứ ba, công tác đào tạo nhân lực mới chỉ dừng lại ở mức độ nhu cầu thực tế, tuyển dụng thụ động chứ chưa trở thành mục tiêu chiến lược phát
43
triển dài hạn của công ty, dẫn đến chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo thường xuyên liên tục.
Thứ tư, cơng tác quản trị nhân lực của cơng ty cịn thiếu tính chiến lược đồng bộ tổng thể, thiếu cơ sở định hướng cho các hoạt động chức năng của quản trị nhân lực hiệu quả, dài hạn. Trình độ bộ phận tham mưu công tác quản trị nhân lực mới chỉ dừng lại ở việc làm cơng tác hành chính, hạn chế về tư duy và kiến thức quản trị nhân lực nên chưa thực hiện tốt chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc lập kế hoạch nhân lực, xây dựng chương trình tuyển dụng; sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực chất lượng cao.
Thứ năm, việc đánh giá CBCNV cịn mang tính hình thức, chưa phân tích được cơng việc và xây dựng bản mơ tả cơng việc để bố trí nhân lực hợp lý, thiếu chính sách, biện pháp cụ thể để thu hút nhân tài, phát huy khả năng cũng như giữ chân người tài.
❖ Nguyên nhân
- Nguyên nhân khách quan:
+ Đối với ngành xây dựng, thi cơng cơng trình, văn hóa doanh nghiệp vẫn chưa được chú trọng, tạo dựng một bản sắc riêng như những khối ngân hàng, dịch vụ. Vì thế, cơng ty chưa tạo dựng được cho mình một hình ảnh riêng cho mình.
+ Tại Việt Nam, trình độ tay nghề của người lao động, đặc biệt là lực lượng lao động trong khối các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp và xây dựng. Bởi vậy, tổng chi phí cho cơng tác đào tạo cho người lao động của cơng ty cịn khá lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
44
+ Tổng số lao động của cơng ty vẫn cịn nhiều biến động. Do tình hình dịch bệnh, cơng ty phải cho nhân viên nghỉ việc, số lượng lao động 3 năm gần đây liên tục giảm.
- Nguyên nhân chủ quan: Vẫn còn nhiều hạn chế trong việc kết nối các phòng ban cùng thực hiện mục tiêu chung của công ty, gây nên tình trạng thiếu nhất quán, mất tính đồng bộ giữa các bộ phận, phịng ban trong cơng ty. Nhiều thủ tục rườm rà, gây ảnh hưởng đến tốc độ làm việc của người lao động trong công ty.
45
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
LICOGI 13 – NỀN MÓNG XÂY DỰNG