STT Các yếu tố bên ngoài 1 2 3 4
Tổng số người trả lời Tổng số điểm Điểm trung bình Làm trịn
1 Sự ổn định về chính trị – xã hội của Việt Nam 3 6 4 17 30 95 3.17 3
2 Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt Nam 8 8 4 10 30 76 2.53 3
3 Tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế 5 5 6 14 30 89 2.97 3
4 Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính, Ngân hàng
ngày càng được hoàn thiện 2 4 1 23 30 105 3.50 4
5 Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận lợi cho sự phát triển
dịch vụ Ngân hàng 7 8 7 8 30 76 2.53 3
6 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng 8 8 7 7 30 73 2.43 2
7 Thực hiện những cam kết quốc tế về lĩnh vực Ngân hàng 11 6 8 5 30 67 2.23 2 8 Cạnh tranh giữa Ngân hàng và các định chế tài chính ngày
càng gay gắt 20 8 2 0 30 42 1.40 1
9 Thói quen sử dụng tiền mặt cịn phổ biến 12 5 8 5 30 66 2.20 2
10 Khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn và mong đợi
nhiều hơn ở dịch vụ Ngân hàng 14 5 8 3 30 60 2.00 2
Tổng cộng * Ghi chú: Điểm phân loại như sau:
1 điểm – Đe dọa nhiều nhất; 2 điểm – Đe dọa ít nhất; 3 điểm – Cơ hội ít nhất; 4 điểm - Cơ hội nhiều nhất;
Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài (EFE) Yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Kết luận
1. Sự ổn định về chính trị – xã hội của Việt
Nam 0,07 3 0,21 Cơ hội
2. Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của
kinh tế Việt Nam 0,07 3 0,21 Cơ hội
3. Tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế 0,11 3 0,33 Cơ hội 4. Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài
chính, ngân hàng ngày càng được hồn thiện 0,11 4 0,44 Cơ hội 5. Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận lợi
cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng 0,09 3 0,27 Cơ hội 6. Công nghệ thơng tin phát triển nhanh chóng 0,09 2 0,18 Đe dọa 7. Thực hiện những cam kết quốc tế về lĩnh
vực Ngân hàng 0,12 2 0,24 Đe dọa
8. Cạnh tranh giữa ngân hàng và các định chế
tài chính ngày càng gay gắt 0,12 1 0,12 Đe dọa
9. Thói quen sử dụng tiền mặt cịn phổ biến 0,12 2 0,24 Đe dọa 10. Khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn
và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng 0,11 2 0,22 Đe dọa
Tổng cộng 1,00 2,46
Nguồn: Theo số liệu tổng hợp của tác giả
Ghi
chú: Tổng điểm quan trọng > 2,5 là phản ứng tốt;
Tổng điểm quan trọng = 2,5 là phản ứng mức độ trung bình; Tổng điểm quan trọng < 2,5 là phản ứng yếu.
Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng của PG Bank là 2,46 thấp hơn mức trung bình 2,50. Cho thấy khả năng phản ứng của PG Bank trước các mối đe dọa và cơ hội bên ngoài là hơi kém. PG Bank tận dụng chưa hiệu quả các cơ hội hiện có và chưa hạn chế được các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngồi.
2.4.1.2 Phân tích mơi trƣờng bên trong
Nguồn nhân lực
Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex, tiền thân là Ngân hàng TMCP Nông thôn Đồng Tháp Mười, được thành lập ngày 13/11/1993 với số vốn điều lệ ban đầu là 700 triệu đồng. Trải qua gần 20 năm hoạt động, PG Bank đã không ngừng lớn mạnh và từng bước tạo dựng được niềm tin đối với khách hàng. Đặc biệt, cùng với sự tham gia của cổ đông chiến lược là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, PG Bank đã chứng kiến những bước phát triển vượt bậc về quy mô và hiệu quả hoạt động. Sự kiện chuyển đổi sang mơ hình Ngân hàng TMCP đơ thị và đổi tên thành Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex là dấu mốc quan trọng, tạo tiền đề giúp PG Bank bắt kịp tốc độ phát triển nhanh của nền kinh tế, tiến từng bước vững chắc trên con đường trở thành một Ngân hàng thương mại đa năng hàng đầu Việt Nam.
Với hơn 1.500 nhân viên có trình độ làm việc tại tất cả các tỉnh và thành phố trên toàn quốc. Trong suốt thời gian diễn ra khủng hoảng tài chính tồn cầu, PG Bank vẫn nỗ lực tập trung vào sự phát triển bền vững và ổn định, đồng thời đảm bảo cung ứng đủ nguồn nhân lực cho nhu cầu hiện tại lẫn tương lai.
Nguồn: Báo báo thường niêm của PG Bank 2012
Với nguyên tắc và văn hóa kinh doanh của mình, PG Bank đã sử dụng tiềm năng con người trong một môi trường làm việc an tồn, cơng bằng, ý kiến của họ được lắng nghe và khả năng làm việc được đánh giá cao. Công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực luôn được chú trọng và phát triển tại PG Bank. Với mục tiêu xây dựng nguồn nhân lực có năng lực và tính chun nghiệp cao đáp ứng chiến lược phát triển nhanh và bền vững của Ngân hàng, chuẩn bị nhân sự kế nhiệm cấp điều hành cho Ngân hàng, PG Bank thường xuyên tổ chức cho nhân viên tham dự các khóa đào tạo trong và ngồi nước, các khóa đào tạo của NHNN, Hiệp hội Ngân hàng, các tổ chức đào tạo có uy tín khác nhằm nâng cao trình độ chun mơn, nâng cao kỹ năng làm việc hiệu quả và các kỹ năng quản lý, lãnh đạo trong từng giai đoạn, vị trí cơng tác. Chính những điều nêu trên đã giúp cho cơng ty có được một lợi thế cạnh tranh, một rào cản cạnh tranh mà khó có cơng ty nào trong ngành thực hiện được.
Tình hình tài chính
- Từ sau khi chuyển đổi mơ hình hoạt động năm 2007, PG Bank đã có những bước phát triển mạnh mẽ. Tổng tài sản của Ngân hàng tăng gấp 4,1 lần trong giai đoạn 2007 – 2012, đạt 19.251 tỷ đồng tại thời điểm 31/12/2012. - Bên cạnh chú trọng mở rộng quy mô, nâng cao các chỉ tiêu về an toàn vốn,
chất lượng tài sản và hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống tài chính ln được coi là trọng tâm trong các kế hoạch hoạt động của PG Bank. Hệ số an tồn vốn tối thiểu (CAR) ln đáp ứng quy định của NHNN và tiêu chuẩn quốc tế, đạt 22,62% năm 2012.
Hoạt động Marketing
Hoạt động marketing hiện nay là hoạt động không thể thiếu trong bất kỳ một tổ chức kinh doanh hay một Ngân hàng nào. Tất cả các các nhân viên đặc biệt là nhà lãnh đạo Ngân hàng và nhân viên marketing đều quan tâm đến nghiên cứu thị trường, phân chia thị trường thành nhiều phân khúc thị trường khác nhau cho từng nhóm khách hàng mục tiêu và nhu cầu hiện tại của khách hàng... Nắm bắt cách thức và cơng cụ truyền bá hình ảnh và thương hiệu của khách hàng thông qua các kênh xúc tiến truyền thông, kênh phân phối rộng rãi thuận tiện cho khách hàng.
Qua thời gian hoạt động gần 20 năm PG Bank đã được khách hàng đón nhận về sản phẩm và dịch vụ, đội ngũ nhân viên trẻ năng động. PG Bank cũng đã cung cấp khá nhiều dịch vụ tiện ích khác biệt so với các Ngân hàng khác như sản phẩm đổ xăng qua thẻ. Bên cạnh đó PG Bank cũng có nhiều điểm yếu, thương hiệu chưa được khách hàng biết đến nhiều. PG Bank đang tiếp tục phấn đấu để trở thành Ngân hàng vững mạnh, uy tín trong cơng tác phục vụ khách hàng. PG Bank đang từng bước cải thiện hoạt động marketing để đưa ra nhiều sản phẩm, dịch vụ tiện ích, nâng cao hình ảnh và thương hiệu của mình đến với khách hàng.
Chính sách khách hàng
Khi cạnh tranh ngày càng gia tăng, cơng nghệ Ngân hàng trên thế giới có nhiều thay đổi quan trọng và ngày càng đa dạng, khi sự thâm nhập của các Ngân hàng nước ngoài và các tổ chức tài chính khiến cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng việc thay đổi thị trường vốn truyền thống và nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng… chính là lúc các Ngân hàng cần quan tâm hơn bao giờ hết đến chính sách khách hàng của mình. Chính sách khách hàng là chính sách mà các Ngân hàng áp dụng để thể hiện chiến lược marketing ở cấp độ khách hàng hoặc phân khúc khách hàng, dựa trên những quyết định được đưa ra để phân bổ các nguồn lực hiện có của Ngân hàng; mục đích cuối cùng là để cung cấp dịch vụ nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, từ đó đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của Ngân hàng.
Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nâng cao sự nhận biết của khách hàng và tạo dựng sự trung thành của khách hàng luôn là điều PG Bank cần làm. Do vậy, việc xây dựng chính sách khách hàng hợp lý, đủ sức cạnh tranh là việc cần thiết để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Chính sách khách hàng giúp cho PG Bank lựa chọn đúng đối tượng khách hàng mình phục vụ, tạo nên một hệ thống khách hàng truyền thống, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của Ngân hàng trên thị trường. Thơng qua chính sách khách hàng, PG Bank có thể đề ra những biện pháp hoạt động để từ đó định hướng cho sự phát triển của mình. Đối với
khách hàng, chính sách khách hàng tạo cho họ sự an tâm, thuận tiện, chính xác, tiết kiệm thời gian, từ đó tạo ra sự hài lịng cao nhất cho khách hàng.
Chính sách khách hàng mà PG Bank hướng tới là giữ vững được nguồn khách hàng quan trọng hiện tại và phát triển thêm những khách hàng tiềm năng lớn khác, có như vậy PG Bank mới có thể cạnh tranh với các Ngân hàng khác; tập trung mở rộng nền khách hàng mới; chính sách chăm sóc khách hàng của PG Bank cần điều chỉnh phù hợp với định hướng kinh doanh mới; phấn đấu đảm bảo chăm sóc và cung ứng cao nhất, tồn diện tất cả nhu cầu của khách hàng một cách bền vững trên cơ sở an tồn, hiệu quả và chia sẻ lợi ích. PG Bank cần xây dựng chính sách khách hàng quan trọng của hệ thống vì những khách hàng này có ảnh hưởng hoặc mang lại hiệu quả lớn đối với ngành; phân công mức độ chăm sóc khách hàng theo từng cấp, xây dựng hệ thống tích điểm trên cơ sở lợi ích khách hàng đem lại gắn liền với chính sách lãi suất, phí, chính sách chăm sóc cụ thể để giữ chân khách hàng, khuyến khích khách hàng duy trì mối quan hệ hợp tác với PG Bank lâu dài.
Hệ thống thông tin
Cải thiện hiệu quả phục vụ khách hàng cũng phải chú ý đến việc hoàn thiện hạ tầng kỹ thuật và ứng dụng cơng nghệ mới trong hoạt động. Có thể khẳng định cơng nghệ hiện đại ngày càng đóng vai trị quan trọng trong hoạt động Ngân hàng, trình độ cơng nghệ của mỗi tổ chức tín dụng cho phép hiện thực hóa các tiềm năng về quản lý điều hành và các kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của mình, nó cũng tạo ra năng lực cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu và sự lựa chọn của khách hàng tốt hơn trong tương lai. Vì vậy, tất cả các Ngân hàng đều hết sức chú trọng đến việc ứng dụng công nghệ trong hoạt động. PG Bank cũng đã xác định công nghệ Ngân hàng có vai trị rất quan trọng và phải có hàm lượng cao trong các sản phẩm dịch vụ. Điều này được coi là một giải pháp then chốt nhất để góp phần vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại PG Bank trong tiến trình hội nhập bởi lẽ nếu các dịch vụ
có hàm lượng cơng nghệ cao, đa tiện ích và dễ dàng sử dụng đối với người tiêu dùng thì mới có thể tạo ra sự khác biệt và khả năng cạnh tranh.
Trong điều kiện hiện nay, PG Bank cần tiếp tục theo đuổi quá trình hiện đại hóa Ngân hàng theo hướng trở thành một định chế tài chính đa năng hiện đại, đầu tư có trọng tâm vào công nghệ mới để đảm bảo lợi thế cạnh tranh và hình ảnh một Ngân hàng hiện đại của PG Bank, đồng thời chuẩn bị các dự án phát triển hạ tầng công nghệ, các chương trình phát triển ứng dụng mới phục vụ cho nhu cầu kinh doanh. Định hướng các chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ mới phải dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, có khả năng tích hợp, bổ sung thêm nhiều tiện ích phong phú nhằm hướng đến đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Đặc biệt, tập trung cho hệ thống CNTT và gia tăng ứng dụng các thành tựu CNTT mới để hỗ trợ cho các hoạt động dịch vụ, làm cơ sở phát triển đa dạng các DVNH, có khả năng hỗ trợ kiểm sốt và quản trị rủi ro một cách hiệu quả khi mạng lưới của PG Bank ngày càng được mở rộng.
Ngoài ra, cần chú trọng đến việc phát triển các dịch vụ e-banking. DVNH điện tử (e-banking) chính là xu hướng phát triển tất yếu của lĩnh vực Ngân hàng trong thời đại hiện nay. Do vậy, bên cạnh việc tiếp tục hoàn thiện phát triển hoạt động DVNH truyền thống, đẩy mạnh khai thác những sản phẩm dịch vụ có thế mạnh lâu nay, PG Bank phải nhanh chóng nâng cao chất lượng của những dịch vụ hiện đại và các kênh phân phối tự động mà hiện nay PG Bank vẫn chưa đáp ứng nhu cầu cũng như kỳ vọng của khách hàng. Đối với Ngân hàng, xét trên khía cạnh kinh tế phát triển các kênh phân phối tự động giúp tiết kiệm rất nhiều chi phí liên quan đến hoạt động giao dịch, thanh tốn, chi phí kiểm đếm, đi lại,... Về mặt kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn sẽ được nâng cao, các lệnh về chi trả, nhờ thu của khách hàng được hiện nhanh chóng, đẩy nhanh tốc độ quay vòng vốn, thực hiện giao dịch một cách thuận lợi. Đây là những lợi ích mà giao dịch kiểu Ngân hàng truyền thống khó có thể đạt được với tốc độ nhanh, chính xác so với các dịch vụ e- banking tự động và hiện đại.
Xác định điểm m ạnh, điểm yếu của PG Ban k
Điểm mạnh của PG Bank
-PG Bank đã xây dựng được uy tín trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam. -Chất lượng hoạt động tốt được duy trì qua hàng năm.
-Hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả. -Sự liên kết với Tập đồn Xăng dầu Việt Nam.
-Sản phẩm dịch vụ phong phú.
Điểm yếu của PG Bank
-Vốn điều lệ còn thấp, thấp hơn nhiều so với các Ngân hàng trong khu vực.
-Hiệu quả marketing chưa cao.
-Nguồn nhân lực thiếu về số lượng, chất lượng. -Hiệu quả nghiên cứu phát triển thấp.
-Chất lượng sản phẩm DVNH chưa cao và phạm vi ứng dụng sản phẩm dịch
vụ mới cịn hạn chế.
Dựa trên cơ sở lý thuyết phân tích ở trên kết hợp việc đánh giá theo phương pháp chuyên gia ngành - phỏng vấn những lãnh đạo các phòng ban và các chuyên viên của PG Bank đang công tác tại PG Bank qua bảng câu hỏi phỏng vấn được gửi qua email bằng file Excel và cùng với nhận định riêng của mình, tác giả đã lượng hóa mức độ quan trọng và điểm phân loại của các yếu tố đưa vào ma trận để đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Từ việc tổng hợp số liệu ở bảng 2.9 và bảng 2.10 của trang tiếp theo ta lập được ma trận các yếu tố môi trường bên trong như sau:
Phương pháp tính tốn ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 2.9: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert
STT Các yếu tố bên trong 1 2 3 4 5
Tổng số người trả lời Tổng số điểm Mức độ quan trọng
1 PG Bank đã xây dựng được uy tín trong hệ thống Ngân
hàng Việt Nam 2 3 5 4 16 30 119 0.12
2 Chất lượng hoạt động tốt được duy trì qua hàng năm 0 3 8 17 2 30 108 0.10
3 Hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả 6 6 13 3 2 30 79 0.08