DƯƠN G. 40 2.2 .1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty
2.4 SỰ CẦN THIẾT PHẢI VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
Với sự ra đời của BSC, cơng trình nghiên cứu xuất sắc nhất của Giáo sư Robert. Kaplan và cộng sự David. Norton đã giúp ích rất nhiều trong sự thành cơng của các tổ chức bởi tính thiết thực của nó. BSC được xem như một cơng cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hành động của các tổ chức. Điểm khác biệt của BSC là đã thiết lập một hệ thống đo lường và đánh giá thành quả hoạt động cho nhà quản lý, là công cụ truyền đạt thông tin đến tất cả nhân viên trong tổ chức, tạo nên công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu.
Cơng trình nghiên cứu này được thể hiện trong cuốn sách “Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” và nó đã được dịch ra 22 thứ tiếng vì tính thiết thực của nó. Như vậy, BSC ra đời khơng chỉ để phục vụ cho các tổ chức vì mục tiêu lợi nhuận mà là để giúp các tổ chức “biến chiến lược thành
hành động”. Chỉ cần tổ chức nào có chiến lược và muốn biến chiến lược đó thành
hành động thì đều có thể vận dụng được.
Thực tế tại Cơng ty Petro Pacific cho thấy rằng, công ty cũng đã xác định được sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược phát triển thế nhưng việc thực hiện cũng như kết quả đạt được chưa tương xứng. Cơng ty có tình hình tài chính trong giai đoạn từ 2008 – 2012 rất tốt mặc dù nền kinh tế lạm phát cao và gần 7.000 doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản nhưng cơng ty vẫn đạt tỷ lệ tăng trưởng từ 20 – 25%. Song song với sự tăng trưởng đó thì lẽ ra cơng ty phải có lực lượng lao động ngày càng hùng mạnh nhưng tỷ lệ lao động lại giảm khá cao trong những năm 2011 và 2012, hay cơng ty khơng có kế hoạch phát triển tìm kiếm thị phần khách hàng cho sản phẩm dầu nhờn mặc dù cơng ty có thế mạnh là Tổng đại lý của Shell Việt Nam tại Vũng Tàu và nhiều vấn đề khác làm tác giả trăn trở. Tác giả thiết nghĩ rằng nguyên nhân đó xuất phát từ việc biến chiến lược đó thành hành động như thế nào. Chiến lược phát triển là do Hội đồng quản trị đưa ra nhưng người thực hiện là tất cả nhân viên trong công ty. Chiến lược đưa ra nhưng thiếu sự truyền đạt, giải thích đến tất cả nhân viên trong công ty. Công ty đã không tạo được động lực
phấn đấu, sự gắn kết, không làm cho họ thấy được quyền lợi và trách nhiệm mỗi người để ra sức phấn đấu vì chiến lược, mục tiêu chung của công ty. Công ty chưa thật sự quan tâm nhiều đến nhân viên, chưa điều tra, khảo sát xem nhân viên mong muốn gì, cần hỗ trợ, tư vấn, giúp đỡ gì để khơng chỉ chia sẻ khó khăn mà cịn tạo niềm tin cho nhân viên đối với cơng ty. Chính vì thế mà dẫn đến tình trạng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ngày càng cao. Điều đó đã khiến cơng ty khơng những mất đi lượng chi phí đào tạo và tuyển dụng lại nhân viên mà cịn mất đi tài sản vơ hình là những lao động tay nghề kinh nghiệm.
Xuất phát từ tính thiết thực cũng như sự vận dụng BSC đã mang đến thành công cho rất nhiều tổ chức trên thế giới và ngay cả Việt Nam, tác giả nghĩ rằng đó sẽ là giải pháp tốt nhất giúp Công ty Petro Pacific biến chiến lược thành hành động và đo lường thành quả hoạt động để làm cơ sở cho việc phấn đấu nâng cao giá trị công ty so với đối thủ cạnh tranh trong ngành dầu khí.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả tiến hành khảo sát về công ty Petro Pacific trên các nội dung: đặc điểm hoạt động kinh doanh, tổ chức quản lý, thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động của công ty Petro Pacific. Thực tế, Petro Pacific đã vận dụng các thước đo để đo lường thành quả hoạt động nhưng nó chỉ tập trung vào các thước đo tài chính, cịn các thước đo phi tài chính được thiết lập dường như chỉ mang tính hình thức và khơng phản ảnh được kết quả sau cùng là gì. Từ thực trạng và kết hợp với cơ sở lý luận về BSC đã nêu trong chương 1, tác giả đưa ra các đánh giá lại theo các phương diện của BSC. Từ cơ sở thực trạng đó, tác giả chỉ ra những thành quả cũng như các hạn chế của thước đo hiện tại để làm căn cứ để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện việc vận dụng BCS trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Petro Pacific trong chương 3.
CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BẢNG ĐIỂM
CÂN BẰNG TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG
3.1ĐỊNH HƯỚNG VẬN DỤNG BSC TẠI CƠNG TY PETRO PACIFIC
BSC có vai trị là một hệ thống đo lường thành quả, hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ truyền thông. Do sự giới hạn về thời gian, nhân lực và việc khai BSC cần phải có lộ trình cụ thể nên trước tiên cần hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường trên khía cạnh đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Petro Pacific. Việc xây dựng các chỉ tiêu này dựa trên tầm nhìn và chiến lược của công ty theo ba nguyên tắc của BSC về (1) Mối quan hệ nhân – quả (2) Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (3)Mối liên kết với các phương diện tài chính. Vậy để đạt được mục tiêu trên công ty cần hướng đến giải quyết những vấn đề sau:
- Có chiến lược rõ ràng, cơng ty phải xác định rõ chiến lược ngắn hạn, dài hạn và hiểu rõ chiến lược, trong mỗi thời kỳ có sự ưu tiên chiến lược phù hợp. Để từ đó xây dựng được các thước đo đo lường phù hợp.
- Xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện: cần xây dựng hệ thống thước đo đo lường trên cả 4 phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Nhân lực.
- Thước đo sử dụng đảm bảo tính linh hoạt, phản ánh được chiến lược, thay đổi theo sự ưu tiên chiến lược trong mỗi thời kỳ. Các thước đo cần được đo lường một cách khách quan. Sử dụng kết hợp thước đo kết quả và thước đo hiệu quả, thước đo phi tài chính với thước đo tài chính.
- Duy trì việc đánh giá thành quả hoạt động thường xuyên : thông qua hoạt động giám sát thước đo thường xuyên, việc này cho thấy tình trạng hoạt động của công ty đang như thế nào, đảm bảo công ty đang đi đúng hướng theo chiến lược đề ra.
- Truyền bá những kết quả đo lường được cho tồn cơng ty, để các nhân viên cùng biết họ đã đạt được thành quả gì, họ đã làm được những gì cho cơng ty. 3.2 HỒN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG THEO BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠNG TY PETRO PACIFIC
3.2.1 Hồn thiện về nền tảng quản trị
Sứ mệnh của công ty Petro Pacific “ Tham gia đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia; đáp ứng tốt nhất nhu cầu dịch vụ vận tải và hàng hải dầu khí; chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên; đảm bảo quyền lợi cổ đơng; đóng góp cho xã hội.”
Tầm nhìn của công ty Petro Pacific “Trở thành Doanh nghiệp uy tín và
chuyên nghiệp trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm xăng dầu và dịch vụ dầu khí.” Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của cơng ty được cơng bố rộng rãi trên diễn đàn nội bộ. Trong đó, sứ mệnh được xác định rất rõ ràng và dễ hiểu thể hiện được ý nghĩa tồn tại của tổ chức đối với xã hội nhưng tầm nhìn chưa phác họa được bức tranh về nơi mà tổ chức muốn đến và không cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu. Vì lý do trên nên tác giả thiết nghĩ tầm nhìn của cơng ty nên được viết lại sao cho thể hiện được khí chất khẳng định mạnh mẽ. Ví dụ như: Năm 2020 Cơng ty Petro Pacific trở thành 1 trong 10 doanh nghiệp uy tín và chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp xăng dầu và dịch vụ dầu khí. Tun bố tầm nhìn rất quan trọng, nó khơng những truyền cảm hứng mà còn thúc đẩy khát vọng chung của nhân viên hướng đến một tương lai tốt đẹp.
Chiến lược: “Tăng trưởng doanh thu bình quân từ 20-25%/năm; phát huy
cơng suất tối đa tài sản sẵn có. Cung cấp các sản phẩm một cách ổn định đáp ứng các yêu cầu khách hàng và các yêu cầu định chế thích hợp. Nâng cao sự thoả mãn của khách hàng. Nâng cao sự hài lịng của cơng nhân viên đối với công ty.” Công ty kinh doanh mặt hàng là xăng dầu, là loại hàng hóa cơ bản, ít có sự khác biệt về sản phẩm, trong khi đặc điểm hoạt động trong quy trình nội bộ đều hướng tới mục đích
là tận dụng tối đa tài sản sẵn có, do đó chiến lược mà cơng ty đang theo đuổi là chiến lược dẫn đầu về chi phí.
3.2.2 Hồn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện tài chính
Cơng ty Petro Pacific thành lập từ năm 2007 được hình thành từ nền tảng của một tổ chức nhà nước nên tình hình kinh doanh đã đi vào ổn định. Theo đánh giá của Ban quản trị thì cơng ty đang trong giai đoạn duy trì.
Từ chiến lược của cơng ty có thể cụ thể các mục tiêu của phương diện tài chính của cơng ty Petro Pacific như sau:
- Tăng trưởng doanh thu. - Tăng hiệu quả sử dụng tài sản
Thước đo cần bổ sung cho phương diện tài chính:
Với mục tiêu tăng trưởng doanh thu thì cần bổ sung thêm thước đo ROI - Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư và thước đo EVA – Giá trị kinh tế tăng thêm.
- Petro Pacific là công ty hoạt động ở 3 lĩnh vực: kinh doanh xăng dầu; dịch vụ hàng hải và kinh doanh dầu nhờn. Hiện tại công ty chỉ tập trung vào lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, ít chú trọng tới kinh doanh dầu nhờn trong khi công ty lại có nhiều lợi thế về lĩnh vực này. Chỉ tiêu ROI sẽ giúp công ty đánh giá thành quả hoạt động và thành quả quản lý của các bộ phận và đưa ra quyết định đầu tư vốn vào bộ phận một cách phù hợp hơn. Việc sử dụng ROI làm thước đo đánh giá thành quả hoạt động sẽ làm cho các nhà quản lý bộ phận luôn phải xem xét đầu tư vốn vào đâu để thu được lợi nhuận cao nhất, ROI được dùng làm thước đo lựa chọn phương án đầu tư. Bên cạnh đó, ROI sẽ giúp nâng cao ý thức trách nhiệm trong quá trình lập dự toán vốn đầu tư của tổ chức của cả nhà quản trị cấp cao và nhà quản trị cấp thấp, hướng mối quan tâm của nhà quản lý bộ phận đến vấn đề giảm nhu cầu vốn lưu chuyển thuần tạo bộ phận mình quản lý. Nếu khơng có thước đo chính xác đánh giá việc sử dụng vốn đầu tư sẽ khơng khuyến khích các nhà quản lý bộ phận tạo ra dòng tiền tương lai cho bộ phận và tổ chức.
- Thước đo EVA – Giá trị kinh tế tăng thêm giúp cho nhà quản lý thấy được
hay không. Khác với ROI, EVA đứng trên quan điểm lợi nhuận kinh tế chứ không phải lợi nhuận kế tốn nên EVA đã tính đến chi phí sử dụng vốn bao gồm chi phí lãi vay, chi phí cơ hội hay chi phí sử dụng vốn chủ sở hữu; EVA cũng đã loại bỏ được hồn tồn lá chắn thuế. Do đó, EVA đã khắc phục được những hạn chế của thước đo ROI trong đánh giá thành quả hoạt động và thành quả quản lý của các bộ phận. Sử dụng kết hợp 2 thước đo ROI và EVA sẽ cho nhà quản trị cơng ty đánh giá chính xác thành quả hoạt động và thành quả quản lý của các bộ phận, từ đó đưa ra những quyết định khen thưởng đúng đắn, khách quan.
Với mục tiêu tăng hiệu quả sử dụng tài sản thì cần bổ sung thêm thước đo chi phí trên sản phẩm (so với đối thủ cạnh tranh); thước đo chu trình tiền mặt – tiền mặt (cash – cash cycle); thước đo số vịng quay hàng tồn kho.
Thước đo chi phí trên sản phẩm (so với đối thủ cạnh tranh)
Mỗi ngành đều có những khoản chi phí nhất định có tác dụng nhiều đến chính sách chỉ đạo của nó. Đối với đặc thù kinh doanh xăng dầu như Petro Pacific thì giá nhập xăng dầu tương đối đồng đều giữa các đối thủ, chỉ có chi phí vận tải là có sự chênh lệch. Do đó cơng ty cần có những biện pháp nhằm làm giảm bớt chi phí vận tải như đưa ra các định mức tiêu hao nhiên liệu trong các hình thức vận tải để tránh hao phí hay gian lận nhiên liệu trong quá trình vận tải.
Các giao dịch của công ty luôn mong muốn mang đến cho khách hàng sản phẩm với giá thấp nhất. Trong lĩnh vực kinh doanh và vận chuyển xăng dầu, các hợp đồng thỏa thuận thành công thường được công ty vận tải bằng cách ghép tàu và ghép xe nhằm tối thiểu chi phí vận chuyển, do đó cơng ty thường tập trung vào các khách hàng doanh nghiệp lớn.
Thước đo chu trình tiền mặt – tiền mặt (cash – cash cycle) thể hiện vốn lưu
động của cơng ty trong đó đặc biệt là các khoản phải thu, khoản phải trả và hàng tồn kho là một yếu tố quan trọng đối với công ty bán sỉ như Petro Pacific. Bằng cách quản lý tốt hàng tồn kho (không để tồn kho quá nhiều so với lượng hàng bán được), thu tiền nhanh từ khách hàng và đàm phán các điều khoản có lợi với nhà cung cấp
thì cơng ty khơng phải tiêu thụ nguồn vốn từ chu trình hoạt động hàng ngày của mình.
Sơ đồ 3.1: Chu trình tiền mặt (Cash – cash cycle)
(Nguồn: Paul R.Niven, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành
động. Dịch từ tiếng anh. Người dịch Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy, 2013. Hồ Chí
Minh: Nhà xuất bản Trẻ, trang 90)
Thước đo số vòng quay hàng tồn kho là một trong những tỷ số tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Thước đo này thể hiện khả năng quản trị hàng tồn kho của doanh nghiệp. Tùy vào tình hình tài chính của doanh nghiệp và điều kiện kinh tế vĩ mô mà chỉ tiêu này được đánh giá sao cho phù hợp:
Bảng 3.1: Cơng thức tính Số vịng quay hàng tồn kho
Số vòng quay hàng tồn kho =
Giá vốn hàng bán
Bình quân giá trị hàng tồn kho trong kỳ
Bình quân giá trị hàng tồn kho bằng trung bình cộng của giá trị đầu kỳ và giá trị cuối kỳ
(Phạm Văn Dược và Đặng Kim Cương, 1995. Kế toán quản trị và phân tích kinh doanh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Thống kê , trang 256)
Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện tài chính được thể hiện ở bảng 3.2
Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược của cơng ty Petro Pacific về phương diện tài chính
Mục tiêu Thước đo Tần suất
đo lường Hành động thực hiện
Gia tăng giá trị cổ đông
ROI Hàng năm Quyết định phương án
kinh doanh tối ưu nhằm đạt hiệu quả cao nhất.
EVA Hàng năm
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu
Hàng năm
Tăng hiệu quả sử dụng tài sản
Chi phí trên sản phẩm/dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh.
Hàng quý
Tối đa hóa hiệu quả cơng suất vận chuyển của tàu và xe.
Chỉ số vịng quay hàng tồn kho
Hàng quý
Chu trình tiền mặt Hàng quý Tối đa hóa hiệu quả vốn hoạt động. 3.2.3 Hồn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện khách hàng
Petro Pacific chủ yếu có 2 nhóm khách hàng riêng biệt mà cơng ty cần phải làm hài lịng.
- Nhóm đầu tiên là khách hàng trực tiếp – các tổ chức mua sản phẩm hoặc dịch vụ và sau đó bán lại. Trong nhóm này bao gồm các đại lý; công ty hàng hải; công ty công nghiệp mua về để sử dụng.
- Nhóm thứ 2 là nhóm khách hàng cuối cùng – khách hàng của nhóm khách hàng đại lý.
Vậy cần phân chia phương diện khách hàng này thành 2 phân khúc: khách
hàng trực tiếp và người tiêu dùng cuối cùng.