3. Chương 3:
3.3 Tham vấn ý kiến chuyên gia – hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân
3.3.6 Điều kiện thực hiện và các giải pháp:
3.3.6.1. Điều kiện thực hiện
+ Theo ý kiến của các chuyên gia, điều kiện cần đầu tiên là lãnh đạo doanh nghiệp cần phải hiểu rõ cả lợi ích và thách thức trong việc ứng dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng, cần có thuật lãnh đạo (leadership) cũng như mong muốn theo đuổi việc ứng dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Điền kiện thứ hai là doanh nghiệp phải đảm bảo tính sẵn có của dữ liệu đo lường (data), nhất là trong các doanh nghiệp hay tổ chức nhỏ. Cuối cùng là khả năng (kiến thức) về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng của lãnh đạo, ban giám đốc, các trưởng bộ phận để có thể hiệu chỉnh hệ thống Thẻ điểm Cân bằng vào bối cảnh cũng như đặc trưng của doanh nghiệp mình.
+ Công ty cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Hệ thống theo dõi có thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ công, đơn giản (nhập số liệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại những thời điểm nhất định như cuối tháng), bán thủ công (xây dựng dựa trên các cơng cụ bảng tính như Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu.
+ Có thể xây dựng dashboard (bảng theo dõi) thể hiện những kết quả chỉ tiêu chính yếu nhất dưới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan. Dashboard có thể xây dựng một cách thủ công nhưng một hệ thống dashboard dựa trên phần mềm tính tốn tự động sẽ hữu ích và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý và nhân viên các bộ phận.
+ Xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết. Tích hợp tồn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện.
+ Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công hệ thống Thẻ điểm Cân bằng trong Cơng ty cho th tài chính quốc tế Chailease. Việc ứng dụng thành công hệ thống Thẻ điểm Cân bằng đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương và tiền thưởng) phụ thuộc vào tính chất cơng việc và trách nhiệm của họ đổi với các mục tiêu chiến lược. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là cơng cụ vơ cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu của hệ thống Thẻ điểm Cân bằng.
3.3.6.2. Đề xuất giải pháp và điều kiện thực hiện tại Cơng ty cho th tài chính quốc tế Chailease
Theo như sự tổng kết từ việc tham vấn ý kiến của các chuyên gia về các giải pháp và điều kiện thực hiện nhằm áp dụng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease, chúng tơi đúc kết ra những nhận định sau đây.
+ Kiên trì thực hiện: để thực hiện được hệ thống Thẻ điểm Cân bằng thì ban quản trị của Cơng ty cho th tài chính quốc tế Chailease cần phải có sự kiên trì và bền bỉ của tập thể ban quản trị và tồn thể nhân viên trong cơng ty. Đây là một q trình địi hỏi các nỗ lực khơng ngừng đồng thời phải quyết liệt để tạo ra một thói quen, tạo ra một văn hóa để thực hiện và tuân thủ hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. + Nhất quán trong tổ chức: đây chính là sự thống nhất và xuyên suốt trong tư tưởng
Cân bằng thì nhất thiết phải có kiến thức và sự am hiểu về phương pháp quản lý này, hơn thế nữa để đạt hiệu quả của phương pháp quản lý thì cần phải thực hiện một cách nhất quán trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.
+ Công bố thông tin rộng rãi và ghi nhận đầy đủ các kết quả: để đánh giá việc thực hiện các mục tiêu đề ra theo hệ thống Thẻ điểm Cân bằng thì nhất thiết thơng tin về các mục tiêu của từng nhân viên trong bộ phận phải được thông tin cho các nhân viên một cách rõ ràng và được sự ủng hộ của họ. Hơn nữa, việc đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu cũng như năng lực nhân viên chỉ được tiến hành khi có sự ghi nhận kết quả của các một tiêu một cách đầy đủ và liên tục.
+ Đánh giá và động viên đúng lúc: một trong những mục đích của hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là quản lý công việc và đánh giá nhân viên. Vì vậy, việc đánh giá và động viên nhân viên phải được thực hiện đúng lúc và thường xuyên nhằm tạo ra động lực ngày càng mạnh mẽ hơn để nhân viên đóng góp vào sự phát triển và thành công của tổ chức.
PHẦN KẾT LUẬN
Qua phần trình bày ở trên, chúng ta đã đi từ cơ sở những lý thuyết về quản lý hoạt động nói chung và chi tiết về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng, từ đó chúng ta thấy được tính chiến lược cũng như tích thực tiễn của hệ thống quản lý này.
Thực tế đã chứng minh rằng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, xuất phát từ mơ hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản. Hệ thống này giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hàng ngày của mình.
Hơn thế nữa, hệ thống Thẻ điểm Cân bằng giúp tạo ra các mơ hình khơng chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định những công việc cần phải thực hiện và đánh giá.
Để thực hiện được hệ thống Thẻ điểm Cân bằng thì nhất thiết phải chú trọng việc xây dựng chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI. Chỉ số này phải mang tính chỉ đạo và định hướng cho cơng việc hoạt động hằng ngày.
Việc ứng dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được những vấn đề sau:
+ Hệ thống quản lý nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành động. hệ thống quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp biến chiến lược chung của công ty thành mục tiêu hành động riêng của mỗi nhân viên. Nói cách khác, hệ thống Thẻ điểm Cân bằng giúp cho việc thực thi chiến lược trở thành một quá trình liên tục.
+ Hệ thống truyền thông hiệu quả vì thơng qua đó nhà quản trị có thể truyền tải thông điệp về chiến lược và định hướng của cơng ty đến tồn thể nhân viên một cách rõ ràng, minh bạch, nhất quan. Từ đó, mỗi nhân viên trong công ty nắm rõ được công việc cụ thể của mình là gì, hướng đi cho kinh doanh, lên kế hoạch
hành động, theo đúng đường lối và chiến lược của ban quản trị đã đề ra. Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng giúp cho công việc hàng ngày của mỗi nhân viên có tính chiến lược.
+ Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên. Với công cụ quản lý này, tổ chức thông qua hệ thống Thẻ điểm Cân bằng sẽ đánh giá được chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra những biện pháp động viên
thích đáng.
+ Hệ thống quản lý “cân bằng” tạo sự phát triển bền vững. Đó chính là sự tác động mật thiết giữa 4 viễn cảnh là Tài chính (Finance); Khách hàng (Customer); Quy trình nội bộ (Internal Business Processes); Đào tạo và Phát triển (Learning & Growth). Đây chính là sự cân bằng và bền vững của hệ thống quản lý và sẽ giúp cho cơng ty có được sự phát triển bền vững.
+ Lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt. Hiện nay, trong thời nền kinh tế thông tin, việc quản trị chỉ dựa vào yếu tố tài chính là chưa đủ, mà cịn phải đặt trọng tâm vào việc tạo ra giá trị dài hạn trong tương lai thông qua việc đầu tư vào nhân viên, quy trình nội bộ, nhà cung cấp, cơng nghệ và cải tiến, học tập, nghiên cứu, cải tiến và phát triển. Chính nhờ hệ thống Thẻ điểm Cân bằng mà nhà quản trị có thể hướng doanh nghiệp và nhân viên mình hướng đến việc đầu tư vào những giá trị dài hạn đã nêu trên, từ đó tạo ra một sự khác biệt và giúp công ty sở hữu những lợi thế cạnh tranh của riêng mình.
Tuy nhiên, một hạn chế của đề tài là nếu chúng tơi có điều kiện để nghiên cứu thêm thì chúng tơi sẽ đưa đề tài vào áp dụng ngay tại cơng ty. Sau đó, chúng tơi sẽ tiến hành việc đánh giá lại tồn bộ hiệu quả hoạt động của cơng ty sau khi ứng dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng.
Tóm lại, rõ ràng tiềm năng mở rộng và phát triển của Thẻ điểm Cân bằng là rất to lớn. Sự chuyển đổi từ các phương pháp truyền thống của thời đại công nghiệp sang phương pháp thiết yếu trong thời đại thông tin đã làm cho Thẻ điểm Cân bằng trở nên một trong những công cụ quản lý rất mạnh và có tầm ảnh hưởng rất to lớn cho doanh nghiệp thực thi quản trị “cân bằng” và phát triển bền vững.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. David Parmenter, 2009. Các chỉ số đo lường hiệu suất. TP HCM: Nhà xuất bản Tổng hợp.
2. Đặng Thị Hương, 2010. Áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam. Khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội.
3. Frederick F. Reicheld, 2003. Một con số bạn cần phải phát triển. Nhà xuất bản
Perseus.
4. Hoàng Hữu Phước, 2010. Thẻ điểm Cân bằng. <http://www.emotino.com/bai- viet/18797/20-yeu-diem-tai-hai-cua-balanced-scorecard>. [Ngày truy cập: 23 tháng 05 năm 2012].
5. Lê Yên Dung, 2009. Vận dụng thuyết quản lý chất lượng tổng thể trong quản lý chất lượng nghiên cứu khoa học ở Đại học Quốc gia Hà Nội. Khoa xã hội và nhân văn, Đại học
Quốc gia Hà Nội.
6. Lê Thế Giới và cộng sự, 2007. Quản Trị Chiến Lược. TPHCM: Nhà Xuất Bản Thống Kê.
7. Michael E.Porter, 1996. Chiến lược cạnh tranh. TPHCM: Nhà xuất bản Khoa học và kĩ thuật.
8. Michael J. Gelb, 2004. Làm thế nào để tư duy như Leonardo da Vinci. New York: Nhà xuất bản New York Random House.
9. Michael Tracey và Fred Wiersema, 1995. Công thức dẫn đầu thị trường. Nhà xuất bản Perseus.
10. Ngô Quý Nhâm, 2011. Lãnh đạo và Thay đổi.
khai-h-thng-bng-im-can-bng-bsc--vit-nam-&catid=97%3Abai-hoc-quan- ly&Itemid=167&lang=en>. [Ngày truy cập: 12 tháng 05 năm 2012].
11. Nguyễn Quốc Việt, 2008. Phát triển hệ thống Thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng cơng ty cổ phần dệt may Hồ Thọ. Khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học kinh tế Đại học Đà Nẵng.
12. Paul R. Niven, 2009. Thẻ điểm Cân bằng – Áp dụng mơ hình quản trị cơng việc hiệu quả tồn diện để thành cơng trong kinh doanh. TP HCM: Nhà xuất bản Tổng hợp.
13. Phương pháp Quản theo mục tiêu trong doanh nghiệp, 2012. <www.strategy.vn/trang- chu >. [Ngày truy cập: 16 tháng 06 năm 2012].
14. Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2004. Bản đồ chiến lược: Biến tài sản vơ hình thành kết quả hữu hình. New York: Harvard Business School Press.
15. Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010. Quản trị Chất lượng. TPHCM: Nhà xuất bản
Thống kê.
16. Tài liệu Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease, 2011. Báo cáo phân tích doanh thu. TPHCM: Phịng phân tích.
17. Tài liệu Cơng ty cho th tài chính quốc tế Chailease, 2011. Báo cáo tài chính.
TPHCM: Phịng tài chính kế tốn.
18. Tài liệu Cơng ty cho th tài chính quốc tế Chailease, 2011. Bảng mơ tả cơng việc
và hệ thống quản lý hoạt động. TPHCM: Phịng kinh doanh và Phịng thẩm định tín dụng.
19. Trần Kim Dung, 2010. Quản Trị Nguồn Nhân Lực. TPHCM: Nhà Xuất Bản Tổng
Hợp.
20. Trang chủ Ngân hàng Nhà nước Việt nam. <www.sbv.org.vn>. [Ngày truy cập: 02 tháng 05 năm 2012].
21. Website Business Solution For You – BS4U. <http://www.bs4u.vn/AdviceDetail/45/Danh-gia-hieu-qua-cong-viec-voi-KPI.aspx>.
[Ngày truy cập: 12 tháng 05 năm 2012].
Tiếng Anh
1. Brian E.Becker, Mark A.Husulid, Dave Ulrich, 2001. The HR Scorecard. Boston: Harvard Business School.
2. Michael E.Porter, 1998. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press.
3. Mohan Nair, 2004. Essentials Of Scorecard. Canada: John Wiley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey.
4. Rodney E.Smith, 2000. Balanced Scorecard Framework. United States: Bell & Howell Information and Learning.
5. R. S. Kaplan, D. P. Norton, 1996. Balanced Scorecard. New York: Harvard Business School Press.