Thiết lập mục tiêu là quá trình quan trọng để suy nghĩ về ý tưởng, thúc đẩy tổ chức để biến tầm nhìn tương lai thành hiện thực. Quá trình thiết lập mục tiêu giúp định vị được điều tổ chức muốn.
Trước khi xây dựng mục tiêu, văn phịng ln xác định các loại mục tiêu cơ bản như:
+ Mục tiêu chung của tồn bộ Ngân hàng
+ Mục tiêu chính của các phịng ban
+ Mục tiêu phụ của các bộ phận trực thuộc Ngân hàng
Đối với mỗi mục tiêu, ln xác định các cấp độ có thể có:
+ Cấp độ cao nhất: Ổn định thuận lợi
+ Cấp độ trung bình: Có một vài biến động nhất định
+ Cấp độ thấp nhất: Rất biến động
Đối với nhiều mục tiêu luôn xác định mức độ ưu tiên:
+ Loại A: phải thực hiện, mang tính cấp bách
+ Loại B: cần thực hiện, mang tính sống cần
+ Loại C: nên theo đuổi, đem lại hiệu quả cao cho Ngân hàng nếu thực hiện, có thể trì hỗn hoặc huỷ bỏ.
Yêu cầu đặt ra khi xác định mục tiêu của Phịng Hành chính Ngân hàng bao gồm:
- Tính nhất qn: Địi hỏi các mục tiêu này khơng làm cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trị quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược của Ngân hàng.
- Tính cụ thể: Xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ thống mục tiêu càng giảm bấy nhiêu. Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu khơng đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể. Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt.
- Tính khả thi: Mục tiêu chiến lược là mục tiêu Ngân hàng xác định trong thời kỳ chiến lược xác định. Do đó các mục tiêu này địi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được. Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận (cá nhân) trong Ngân hàng và cũng không quá cao đến mức làm nản lịng người thực hiện. Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn.
- Tính linh hoạt: Mơi trường bên ngồi thường xun thay đổi nên địi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi mơi trường thay đổi. Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.
Cũng như một số tổ chức khác, Ngân hàng BĐLV cũng thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART. Đây là một phương pháp hữu hiệu để thực hiện mục tiêu, SMART là viết tắt của:
S – Cụ thể (Specific): Nếu chúng ta đặt ra một mục tiêu khơng rõ ràng,chúng ta sẽ chẳng có cách nào,biện pháp,cách thức hay phương hướng nào để đạt được mục tiêu đó.
M – Đo lường được (Measurable): Nguyên tắc này đảm bảo rằng mục tiêu có ‘sức nặng’,có thể cân,đo,đong,đếm được.Ngun tắc này giúp biết được chính xác những gì tổ chức cần là những gì,là bao nhiêu.
A – Khả thi (Attainable): Đây là một yếu tố vô cùng quan trọng trong nguyên tắc SMART.Nguyên tắc này có nghĩa là mục tiêu phải phù hợp với khả năng của tổ chức, không nên đặt mục tiêu quá cao,quá xa rời thực tế.
R – Thực tế (Realistic): Mục tiêu thiết lập không được quá xa vời,quá viển vông,xa rời thực tế. Mục tiêu phải phù hợp với thực tế công việc
T – Có yếu tố thời gian (Timebound): Mốc thời gian chính là đích đến mà chủ thể thiết lập mục tiêu đưa ra. Có những mục tiêu ngắn hạn,trung hạn,dài hạn tùy theo tính chất của mục tiêu cũng như nhu cầu của chủ thể thiết lập mục tiêu.
Nguyên tắc SMART là một trong những công cụ vô cùng quan trọng trong việc thiết lập mục tiêu.
Khi thực hiện đảm bảo nguyên tắc SMART, đường tới mục tiêu sẽ ngắn lại,tỉ lệ rủi ro được giảm thiểu so với việc thiết lập mục tiêu không tuân thủ nguyên tắc này.
Nguyên tắc SMART định hướng rõ ràng, cụ thể, chi tiết cho văn phòng thiết lập mục tiêu hướng đi mà họ đã chọn, thông qua nguyên tắc tạo ra những ý tưởng cho họ thiết lập mục tiêu về việc việc xác định cách thức, phương thức hoạt động để đạt được mục tiêu đó.
Bên cạnh đó,khi thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART còn tạo động lực thúc đẩy thực hiện mục tiêu cho văn phòng.
Mục tiêu chung cung cấp định hướng cho việc ra quyết định và nó có thể khơng thay đổi theo từng năm. Các sứ mệnh và mục tiêu của Ngân hàng luôn được xây dựng cùng nhau mà không được tách rời nhau. Chúng được xác định
2.5.Vai trị của văn phịng trong cơng tác xây dựng các giải pháp
Văn phòng cung cấp các căn cứ và tham gia vào cơng việc xác định mục tiêu của cơ quan, vì thế, văn phịng cũng sẽ có vai trị quan trọng trong việc xây dựng nên các giải pháp để thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Ngay từ khi được thành lập, Phịng Hành chính đã được Ban lãnh đạo Ngân hàng giao nhiệm vụ xây dựng các giải pháp nhằm thực hiện các kế hoạch và mục tiêu đã đề ra, điều này chứng tỏ, văn phịng có vai trị vơ cùng quan trọng và cần thiết, đó là một trong những yếu tố quyết định nên chất lượng và kết quả công việc.
Để xây dựng các giải pháp, văn phòng căn cứ vào các yếu tố sau :
- Mức độ quan trọng của vấn đề: Khi vấn đề được đặt ở mức độ quan trọng, Phịng Hành chính phải cân nhắc kỹ lưỡng tất cả các yếu tố để đưa ra những phương pháp phù hợp để đạt được hiệu quả cao nhất và giảm thiểu tối đa rủi ro có thể xảy ra.
- Tính cấp thiết của vấn đề: Vấn đề nào cần hoàn thành sớm nhất thì cá nhân được giao nhiệm vụ ưu tiên thực hiện giải quyết vấn đề đó trước, các vấn đề khơng cần giải quyết nhanh thì giải quyết sau.
- Thời gian hoàn thành vấn đề: Căn cứ vào các yếu tố trên, Phịng Hành chính sẽ lựa chọn thời gian phù hợp để hoàn thành đúng tiến độ và đạt hiệu quả cao.
- Nguồn lực sử dụng để hoàn thành vấn đề: Nhân lực, vật lực,…
- Yếu tố khách quan khác: Môi trường làm việc, tác động của doanh nghiệp khác, đối thủ cạnh tranh, thị trường,...
Trước khi xây dựng giải pháp, Phịng Hành chính tiến trình hoạch định theo cáo bước:
- Bước 1: Phát triển sứ mệnh và Các mục tiêu
Sứ mệnh và các mục tiêu của Ngân hàng được phát triển dựa trên việc trả lời các câu hỏi sau đây: Lĩnh vực kinh hoạt động? Kết quả đạt được?
- Bước 2: Chẩn đoán các cơ hội và đe dọa
Các hoạt động của Ngân hàng chịu ảnh hưởng rất lớn của môi trường bên trong, bên ngồi và mơi trường bên ngồi. Tác động của các lực lượng này tạo ra cả cơ hội và các đe dọa đối với Ngân hàng, có ảnh hưởng lớn đến khả năng sinh lợi trong dài hạn Ngân hàng.
- Bước 3: Chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu
Việc chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu của Ngân hàng được Phịng Hành chính xác định khả năng nhận thức các năng lực cốt lõi và xác định những hoạt động cần thiết để cải tiến. Việc chẩn đoán bao gồm xác định vị thế trong mối tương quan với các cạnh tranh, năng lực đổi mới cải tiến, các kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực cơng nghệ, các nguồn lực tài chính, trình độ quản trị và các yếu tố thuộc về văn hóa, giá trị trong đội ngũ nhân viên.
- Bước 4: Chuẩn bị kế hoạch chiến thuật
Kế hoạch viết ra cần bảo đảm bảo chứa đựng các nội dung sau:
• Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
• Các sản phẩm và dịch vụ cung cấp, bao gồm cả các thị trường mà Ngân hàng hướng tới.
• Các chiến thuật để tiếp nhận và sử dụng các nguồn lực công nghệ, sản xuất, marketing, và nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu đó xác định, bao gồm việc tận dụng các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu cầng như thiết lập các kế hoạch dự phịng.
• Các chiến thuật để phát triển và sử dụng các năng lực của Ngân hàng và đội ngũ nhân viên.
• Các báo cáo tài chính bao gồm báo cáo lãi lỗ, báo cáo ngân quỹ và điểm hòa vốn.
- Bước 7: Kiểm tra và chẩn đoán kết quả
Việc kiểm tra là cần thiết để bảo đảm chắc chắn rằng việc thực thi kế hoạch như mong đợi và đánh giá kết quả đạt được các kế hoạch này. Nếu các kế hoạch khơng có kết quả như mong muốn, Ban lãnh đạo và các Trưởng phòng ban chun mơn tại Ngân hàng có thể thay đổi sứ mệnh và mục tiêu, xem lại các chiến lược, phát triển các chiến thuật mới, hoặc thay đổi cách thức kiểm tra. Thông qua việc đánh giá kết quả sẽ làm rõ những thay đổi cần thiết để phù hợp với kế hoạch của chu kỳ tiếp theo.
- Bước 8: Tiếp tục việc hoạch định
Hoạch định là một tiến trình liên tục và khơng ngừng, vì thế việc hoạch định cần được thực thi một cách thường xuyên và liên tục để ứng phó với những thay đổi của các yếu tố mơi trường bên trong và bên ngồi Ngân hàng.
Sơ đồ quy trình hoạch định Phịng Hành chính Ngân hàng BĐLV
Quy trình thực hiện cơng tác xây dựng các giải pháp được Ngân hàng BĐLV thực hiện theo 05 bước:
Bước 1: Tiến hành phát triển các tiền đề của hoạch định đã được xây dựng
Trưởng Phịng Hành Chính hoặc chun viên/nhân viên được giao nhiệm vụ đưa ra những dự báo, những vấn đề phát sinh cũng như các yếu tố tác động ảnh hưởng đến quá trình hoạch định.
Bước 2: Xác định các yếu tố mục tiêu của hoạch định • Hoạch định về vấn đề gì?
• Nội dung hoạch định
• u cầu của cơng tác hoạch định • Ý nghĩa thực hiện mục tiêu
• Thời gian của cơng việc • Nguồn lực thực hiện • Phương pháp thực hiện
Bước 3: Xây dựng các giải pháp
Khi mục tiêu đã được xác định thì Phịng Hành chính sẽ xây dựng các phương pháp thích hợp và tối ưu để hồn thiện mục tiêu
Bước 4: So sánh và đánh giá các giải pháp
Sau khi đề ra các giải pháp, Trưởng Phịng Hành Chính và các chun viên chun mơn sẽ xem xét, phân tích ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp ứng với mục tiêu đã được đề ra.
Bước 5: Lựa chọn giải pháp tối ưu
Sau bước 4, văn phòng sẽ chọn ra giải pháp tối ưu để tham mưu cho Ban lãnh đạo Ngân hàng. Việc lựa chọn các giải pháp sẽ được quyết định dựa trên công việc và mục tiêu thực hiện.
Sơ đồ quy trình thực hiện cơng tác xây dựng giải pháp[Xem phụ lục 4] Qua sơ đồ trên, ta có thể thấy rằng quy trình thực hiện cơng tác xây dựng các giải pháp được Phịng Hành chính Ngân hàng thiết kế logic và hợp lý, phù hợp với chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và yêu cầu của công việc.