1.2.1.Phương diện tài chính
Phương diện tài chính là tiền đề, định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Các thước đo tài chính giúp tóm lược những kết quả kinh tế của những hoạt động đã thực hiện. Những thước đo hiệu quả tài chính cho thấy liệu việc triển khai và thực thi chiến lược có cải thiện lợi nhuận không. Những mục tiêu tài chính thường liên quan đến khả năng sinh lời, được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, giá trị kinh tế tăng thêm, việc tăng trưởng doanh thu, sự phát sinh của dòng tiền mặt. Về cơ bản, mục tiêu tài chính có hai vấn đề: Làm thế nào để tăng doanh thu và giảm chi phí.
Tăng doanh thu có thể được thực hiện qua việc tăng thị phần, bằng cách: Cải thiện mối quan hệ với khách hàng hiện có để bán được nhiều sản phẩm hơn; phát triển sản phẩm, dịch vụ mới; hướng đến khách hàng ở những phân khúc mới hoặc thị trường hoàn toàn mới. Những vấn đề này thường mất nhiều thời gian nên thuộc các chiến lược dài hạn.
Giảm chi phí thơng qua việc tăng năng suất do sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu vào. Điều này thường dễ thực hiện và ít tốn thời gian nên thuộc chiến lược ngắn hạn. Các hoạt động cụ thể như: giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm, tăng hiệu quả hoạt động tài sản để sản xuất nhiều sản phẩm, dịch vụ hơn mà không phải đầu tư thêm.
Cải thiện hiệu quả hoạt động trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ sẽ giúp tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hơn nữa, điều này có ý nghĩa rất lớn trong việc cung cấp chuỗi giá trị cho khách hàng giúp họ nhận được giá trị tăng thêm.
Việc cân bằng đồng thời hai mục tiêu tài chính ngắn hạn và dài hạn là khn khổ để khai thác các phương diện còn lại của BSC
1.2.2.Phương diện khách hàng
Ở phương diện này, cần lựa chọn khách hàng và phân khúc thị trường để cạnh tranh. Những phân khúc này sẽ tạo ra doanh thu trong các mục tiêu tài chính. Phương diện khách hàng cho phép doanh nghiệp liên kết các thước đo kết quả khách hàng chính - sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời – với những khách hàng, phân khúc thị trường mục tiêu; cho phép nhận diện và đo lường rõ ràng những tập hợp giá trị đem lại cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu.
Qua phương diện khách hàng, chiến lược được cụ thể hóa thành các mục tiêu về khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu. Để thực hiện được các mục tiêu gia tăng thị phần, đặc biệt thị phần khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp phải giữ chân khách hàng hiện có và thu hút khách hàng tiềm năng. Muốn vậy, doanh nghiệp phải đạt mục tiêu tăng sự hài lòng của khách hàng.
Thị phần được đo ngay sau khi xác định rõ nhóm khách hàng hoặc phân khúc thị trường mục tiêu. Việc đo lường thị phần được căn cứ vào những đánh giá về tổng quy mô thị trường từ những nhóm ngành, các hiệp hội thương mại, số liệu thống kê của chính phủ và các nguồn cơng khai khác.
Giữ chân khách hàng là vấn đề rất đáng quan tâm đối với mọi doanh nghiệp. Chỉ khi nào giữ chân được khách hàng, doanh nghiệp mới có thể duy trì hoặc tăng thị phần. Nếu doanh nghiệp thu hút được khách hàng mới nhưng không giữ chân được khách hàng, thì cuối cùng khách hàng mới cũng mất đi.
Thu hút khách hàng mới được đo bằng số lượng khách hàng mới hoặcdoanh thu từ khách hàng mới trong phân khúc khách hàng mục tiêu. Để thu hút khách hàng mới, doanh nghiệp nỗ lực cung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt, giá cả hợp lý, rút ngắn thời gian cung cấp, hạ thấp chi phí sử dụng sản phẩm, dịch vụ; đem lại các giá trị tăng thêm cho khách hàng và đảm bảo sự vượt trội, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Thỏa mãn khách hàng là việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ để làm gia tăng sự hài lịng của khách hàng. Gía
cả hợp lý, sự tiện lợi khi mua hàng, giao hàng đúng hẹn, hàng khơng có lỗi, khách hàng được tư vấn, được giải quyết thỏa đáng khi than phiền khiếu nại…là những thước đo quan trọng trong việc làm thỏa mãn khách hàng. Có thể phỏng vấn hay sử dụng các phiếu khảo sát thăm dò để đo lường sự hài lòng của khách hàng.
Khả năng sinh lợi từ khách hàng cho biết khách hàng đã đem lại bao nhiêu
lợi nhuận tài chính cho doanh nghiệp. Việc thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng không đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận từ khách hàng. Hơn nữa, không phải khách hàng nào cũng đem lại lợi nhuận. Qua việc xem xét lợi nhuận hiện tại và tiềm năng đem lại lợi nhuận trong tương lai từ khách hàng, mà nhà quản lý có quyết định nên giữ lại hay từ bỏ khách hàng.
Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu của phương diện khách hàng được thể hiện qua sơ đồ 1.6.
Sơ đồ 1.6. Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu khách hàng
(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ, HCM, trang 103)
Sơ đồ 1.6. cho thấy nếu doanh nghiệp làm thỏa mãn được khách hàng, thì doanh nghiệp sẽ giữ chân được khách hàng hiện tại, đồng thời thu hút thêm được khách hàng mới. Điều này có nghĩa khơng những đảm bảo thị phần do giữ được khách hàng cũ mà cịn tăng thị phần do có thêm khách hàng mới, tăng khả năng sinh lợi từ khách hàng. Đồng thời, việc thỏa mãn khách hàng cũng giúp doanh nghiệp thu hút được những khách hàng có khả năng đem lại cho doanh nghiệp nhiều lợi nhuận hơn, cuối cùng là đạt được mục tiêu về khả năng sinh lợi từ khách hàng.
1.2.3.Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Sau khi xây dựng mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính và khách hàng, các nhà quản lý sẽ tiếp tục xây dựng các mục tiêu và thước đo cho phương diện này. Để xây dựng BSC, các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ, bao gồm ba q trình kinh doanh chính: Đổi mới, hoạt động và dịch vụ sau bán hàng. Chuỗi giá trị này được khái quát qua sơ đồ 1.7.
Sơ đồ 1.7. Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ - mơ hình chuỗi giá trị chung
(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ, HCM, trang 141)
Quy trình đổi mới gồm hai thành phần: Nhận diện thị trường, nhu cầu sản phẩm và phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Trước tiên, cần nghiên cứu thị trường để nhận diện quy mơ thị trường, sở thích của khách hàng hiện tại và
khách hàng tiềm năng. Sau đó, doanh nghiệp tiến hành phát triển sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu khách hàng. Để đổi mới thành công, doanh nghiệp cần tạo ra lợi ích khách hàng mong muốn từ sản phẩm, dịch vụ tương lai; và quan trọng hơn là phải đi trước đối thủ cạnh tranh.
Quy trình hoạt động bắt đầu với việc nhận được đơn đặt hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Quy trình này nhấn mạnh việc giao hàng có hiệu quả, chắc chắn, và kịp thời cho khách hàng.
Quy trình dịch vụ sau bán hàng gồm hoạt động bảo hành, sửa chữa, xử lý các khiếm khuyết của sản phẩm và các sản phẩm bị trả lại, cùng với việc thanh tốn, hậu mãi. Các doanh nghiệp có cung cách, chất lượng phục vụ tốt, rút ngắn thời gian phản hồi yêu cầu khách hàng nhằm tạo giá trị gia tăng cho khách hàng.
1.2.4.Phương diện học hỏi và phát triển
Phương diện học hỏi và phát triển gồm các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy khả năng học hỏi và phát triển của tổ chức. Các mục tiêu trong phương diện này là cơ sở để thực hiện những mục tiêu của ba phương diện còn lại.
Về phương diện này, Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh việc đầu tư cho tương lai về nguồn lực con người, hệ thống quản lý để đạt được những mục tiêu dài hạn. Phương diện này gồm ba thành phần chủ yếu sau:
- Năng lực nhân viên
- Năng lực của hệ thống thông tin
- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết
Năng lực nhân viên
Để doanh nghiệp phát triển, nhân viên ở mọi vị trí phải có các ý tưởng cải tiến các quy trình và hiệu quả hoạt động đối với khách hàng. Điều này đòi hỏi phải trang bị các kỹ năng quan trọng cho nhân viên, để họ có thể tư duy, sáng tạo và hoàn thành các mục tiêu tổ chức đề ra. Ba thước đo cơ bản để đánh giá nhân viên là: Sự hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên và năng suất của nhân viên.
Năng lực của hệ thống thơng tin nói lên việc cung cấp cho nhân viên thơng
hệ quả tài chính do các quyết định của họ tạo ra. Động lực và kỹ năng nhân viên đều rất cần thiết để đạt được những mục tiêu về khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ. Tuy nhiên, những nhân tố trên là chưa đủ. Quan trọng phải có một hệ thống thơng tin đủ khả năng hỗ trợ tốt cho nhân viên trong các hoạt động kinh doanh. Thước đo về hệ thống thông tin chủ yếu là hiệu quả ứng dụng của nó vào qúa trình thực hiện chiến lược.
Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết hướng các mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển đặt trọng tâm vào môi trường làm việc. Nhằm tạo cho nhân viên động lực phấn đấu và tinh thần chủ động đưa ra quyết định cũng như chủ động thực hiện các hành động phù hợp nhằm đóng góp vì lợi ích cao nhất của doanh nghiệp.