2 .1T ổng quan về Công ty CP Constrexim
2.2.2 .2Trung tâm doanhthu
Trung tâm doanh thu gắn liền với phòng kinh doanh của Cơng ty. Trong đó, Giám kinh doanh là người chịu trách nhiệm cao nhất trước Ban giám đốc về mức doanh thu thực hiện so với mức doanh thu theo kế hoạch đã đề ra. Kế đến là Quản lý khu vực - trưởng nhóm nhân viên kinh doanh quản lý từng khu vực sẽ chịu trách nhiệm trước GĐ kinh doanh về mức doanh thu đạt được của khu vực mình quản lý. Mục tiêu của trung tâm doanh thu: mở rộng thị trường, đẩy mạnh tiêu thụ nhằm đạt được mức doanh thu theo dự toán đề ra.
2.2.2.3Trung tâm lợi nhuận
Trung tâm lợi nhuận tại công ty do Ban giám đốc quản lý, trong đó Tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm cao nhất trước Hội đồng quản trị. Tuy nhiên vì lợi nhuận bằng doanh thu trừ đi chi phí, do đó ngồi Tổng giám đốc cịn có hai phó tổng giám đốc cũng đồng chịu trách nhiệm quản lý. Trong đó, Phó Tổng giám đốc sản xuất sẽ quản lý về hiệu quả hoạt động sản xuất của nhà máy; cịn Phó tổng Giám đốc tài chính sẽ kiểm sốt chi phí quản lý doanh nghiệp của Cơng ty.
2.2.2.4Trung tâm đầu tư
Trung tâm đầu tư là trung tâm mà nhà quản lý của trung tâm này không những quản lý chi phí và doanh thu, mà cịn quyết định lượng vốn sử dụng để tiến hành đầu tư cho Công ty. Tại Công ty CP Constrexim hiện nay, trung tâm đầu tư do Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm. Trong đó, người chịu trách nhiệm cao nhất đối với trung tâm này là Chủ tịch HĐQT. Với vai trò đại diện cao nhất của cơng ty, HĐQT có nhiệm vụ định hướng các chính sách, chiến lược phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh để giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển ổn định. Khác với các công ty cổ phần khác, Tổng giám đốc Công ty CP Constrexim đồng thời là Chủ tịch hội đồng quản trị. Do đó, Tổng giám đốc vừa chịu trách nhiệm trước HĐQT về mức lợi nhuận của công ty và hiệu quả của việc sử dụng vốn từ quyết định đầu tư.
2.2.3 Các chỉ tiêu đánh giá thành quả các trung tâm trách nhiệm tại Công ty 2.2.3.1Các chỉ tiêu đánh giá thành quả trung tâm chi phí tại Cơng ty
Chỉ tiêu đánh giá thành quả trung tâm chi phí khối sản xuất:
Bảng 2.2: Chỉ tiêu đánh thành quả trung tâm chi phí khối sản xuất tại cơng ty thơng qua mặt kết quả và hiệu quả
Phương diện
đánh giá Chỉ tiêu đánh giá thành quả
mặt kết quả - Mức chêch lệch giữa số lượng thực tế sản xuất được với số dự tốn
mặt hiệu quả
- Mức chêch lệch giữa chi phí thực tế với chi phí định mức của 1 sản phẩm
- Mức chêch lệch giữa giá thành thực tế với giá thành định mức.
Chi phí phát sinh ở khối sản xuất bao gồm: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp sản xuất như: cát, bột đá, xi măng, sơn lót, sơn phủ; chi phí nhân cơng trực tiếp sản xuất và chi phí sản xuất chung như (dầu DO, gas, chi phí sửa chữa, chi phí khấu hao, lương nhân viên quản lý phân xưởng, lương nhân viên kế tốn, chi phí điện …)
Sau đây là bảng so sánh giá thành ngói mộc và ngói màu giữa thực tế với định mức quý 4 năm 2012 của sản phẩm RB được trích ra từ báo cáo so sánh giá thành sản phẩm ngói mộc và ngói màu q 4 năm 2012 của Cơng ty.
Bảng 2.3: Bảng so sánh giá thành ngói mộc và ngói màu sản phẩm RB thực tế với định mức Quý 4 năm 2012 ( Đvt: Đồng)
Stt Chi phí Thực tế (a) Định mức (b) Chêch lệch Tuyệt đối (c)=(a)-(b) Tương đối (d)=(c)/(b) 1 CP NVL Dây Chuyền 1/1đvsp 3.246 3.001 244,89 8,16% 2 CP Chung Dây chuyền 1/1đvsp 441 419 21,51 5,13% 3 Giá thành 1 đvsp ngói mộc RB (3)=(1)+(2) 3.687 3.420 266 13,3% 4 CP NVL Dây Chuyền 2/1 đvsp 2.132 1.898 234,22 12,34% 5 CP Nhân công /1đvsp 1.132 1.076 55,56 5,16% 6 CP sản xuất chung 2.386 2.121 265,22 12,51% 7
Giá thành 1 đvsp ngói màu
RB (7)=(3)+(4)+(5)+(6) 9.336 8.515 821 9,65%
Ghi chú: Dây chuyền 1: dây chuyền ngói mộc; Dây chuyền 2: dây chuyền ngói màu.
Trong quá trình tính giá thành ngói mộc, cơng ty khơng đưa chi phí nhân công vào, mà tồn bộ chi phí nhân cơng được tổng hợp lại tính trong khâu giá thành ngói màu thành phẩm.
Cơng ty sản xuất nhiều sản phẩm, mỗi mã sản phẩm tương ứng với màu sắc và kiểu dáng khác nhau. Sản phẩm RB là một trong số sản phẩm được thị trường rất ưa chuộng.
Dựa vào bảng so sánh giá thành định mức và giá thành thực tế quý 4 năm 2012 của sản phẩm RB cho thấy, mặc dù đây là sản phẩm được thị trường ưa
chuộng và được sản xuất nhiều nhưng tỷ lệ chêch lệch giữa giá thành thực tế với định mức vẫn cịn cao. Trong đó đáng quan tâm nhất là chi phí sản xuất chung của nhà máy, chi phí NVL dây chuyền 2, và chi phí NVL dây chuyền 1 lần lượt có tỷ lệ chêch lệch giữa thực tế so với định mức là 12,51%; 12,34% và 8,16%. Do đó, Giám đốc và quản đốc phân xưởng cần xem xét lại công tác lập định mức đã hợp lý chưa, nếu định mức đưa ra chưa hợp lý thì cần xây dựng lại, trong trường hợp định mức đã hợp lý thì cần tìm hiểu nguyên nhân từ đó đưa ra biện pháp khắc phục.
Chỉ tiêu đánh giá thành quả trung tâm chi phí khối kinh doanh và khối quản lý doanh nghiệp
Đối với chi phí khối kinh doanh và khối quản lý doanh nghiệp: nhà quản lý
sử dụng chỉ tiêu so sánh giữa chi phí thực tế với chi phí dự tốn, và so sánh chỉ tiêu chi phí năm nay so với năm trước.
Sau đây là bảng so sánh chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp thực tế năm 2012 so với thực tế năm 2011 và so với dự toán năm 2012
Bảng2.4: Bảng so sánh chi phí bán hàng và QLDN thực tế của năm 2012 với năm 2011 và so sánh chi phí thực tế với chi phí dự tốn năm 2012
Đvt: triệu đồng Chỉ tiêu Thực tế năm 2011 Thực tế năm 2012 Dự toán năm 2012 Chêch lệch thực tế năm 2012 so với 2011 Chêch lệch thực tế so với dự toán năm 2012 Tuyệt đối Tương đối Tuyệt đối Tương đối Chi phí bán hàng 1.798 2.812 2.340 1.014 56,40% 472 20,2% Chi phí quản lý doanh
nghiệp 5.941 6.501 6.835 560 9,43% - 334 -4,9%
Chi phí bán hàng thực tế năm 2012 tăng so với năm 2011 là 56,4% và tăng so với số liệu dự toán là 20,2% (xấu). Điều này chứng tỏ, thị trường ngày càng bị cạnh tranh gay gắt trong khi nền kinh tế thị trường lại giảm sút do đó cơng ty đã tiêu hao nhiều chi phí hơn để tiêu thụ sản phẩm.
Cịn đối với chi phí Quản lý doanh nghiệp thực tế năm 2012 có tăng so với năm 2011 là 9,43% nhưng lại giảm so với dự toán 4,9%. Như vậy, bộ phận quản lý chi phí quản lý doanh nghiệp quản lý tốt chi phí của bộ phận, hồn thành mức dự tốn đặt ra.
2.2.3.2Các chỉ tiêu đánh giá thành quả trung tâm doanh thu
Tiêu chí của trung tâm doanh thu là phải hồn thành dự tốn về tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy, nhà quản lý sử dụng chỉ tiêu để đánh giá trung tâm doanh thu là mức chêch lệch giữa doanh thu thực tế với dự tốn của cơng ty, và chỉ tiêu mức chêch lệch giữa doanh thu năm nay so với năm trước của tồn cơng ty. Bên cạnh đó cơng ty còn sử dụng chỉ tiêu mức chêch lệch giữa doanh thu thực tế so với kế hoạch đối với sản phẩm ngói Ruby và ngói Cpac; và mức chêch lệch giữa doanh thu thực tế so với kế hoạch của từng nhóm quản lý từng khu vực khách hàng.
Sau đây là bảng so sánh doanh thu thực tế của năm 2012 với năm 2011 và so sánh doanh thu thực tế năm 2012 với doanh thu dự toán:
Bảng2.5: Bảng so sánh doanh thu thực tế của năm 2012 với năm 2011 và so sánh doanh thu thực tế 2012 với doanh thu dự toánnăm 2012
Đvt: triệu đồng Chỉ tiêu Thực tế năm 2011 Thực tế năm 2012 Dự toán năm 2012 Chêch lệch thực tế năm 2012 so với 2011 Chêch lệch thực tế so với dự toán Tuyệt
đối Tươngđối Tuyệtđối Tươngđối
DT thuần về bán hàng và cung cấp
dịch vụ
108.945 162.628 155.000 53.683 49,28% 7.628 4,92%
Doanh thu thực tế năm 2012 tăng so với doanh thu thực tế năm 2011 là 49,28% ,và cũng tăng so với doanh thu dự toán năm 2012 là 4,92% . Như vậy, bộ phận kinh doanh đã thực hiện tốt dự toán đã đề ra.
Bảng2.6: Bảng so sánh doanh thu thực tế của năm 2012 với doanh thu dự toán năm 2012
Đvt: triệu đồng
Stt Chỉ tiêu Sản phẩm Thực tế Kế hoạch Chêch lệch Tuyệt đối Tương đối
1 Doanh thu
Ruby 71.164,65 68.773,28 2.391,37 3,4% Cpac 91.463,35 86.226,72 5.236,63 5,7%
TC 162.628 155.000 7.628 4,7%
- Đối với chỉ tiêu mức chêch lệch giữa doanh thu thực tế so với dự toán: doanh
thu thực tế sản phẩm Ruby và Cpac tăng so với kế hoạch lần lượt là 3,4% và 5,7%.
K ế t lu ậ n : Bộ phận kinh doanh đã hoàn thành kế hoạch.
Bảng 2.7: Bảng so sánh doanh thu thực tế so với dự toán của các khu vực năm 2012
Đvt: triệu đồng
Doanh thu Khu vực Thực tế năm 2012
Dự toán năm 2012
Chêch lệch thực tế so với dự tốn
Tuyệt đối Tương đối
KV. Đơng Nam Bộ (ĐNB) 58.058,20 54.250 3.808,20 7% KV. Tây Nam Bộ (TNB) 43.909,56 43.710 199,56 0,5% KV. Tây Nguyên (TNG) 46.023,72 42.005 4.018,72 9,6% KV.Nam Trung Bộ (NTB) 14.636,52 15.035 -398,48 -2,7%
162.628 155.000 7.628
Đối với bốn nhóm kinh doanh phụ trách bốn khu vực, dựa vào bảng doanh thu khu vực thực tế và dự tốn trên, nhận thấy 3 nhóm quản lý 3 khu vực Đông Nam Bộ, Tây Nam Bộ và Tây Ngun đều hồn thành kế hoạch, trong đó khu vực Đơng Nam Bộ và Tây Ngun vượt mức dự tốn lần lượt là 7%, 9.6%. Cịn khu vực Nam Trung Bộ chưa hồn thành kế hoạch (vì đây là thị trường mới, nên có thể mức dự tốn đưa ra cịn chưa hợp lý).
2.2.3.3Các chỉ tiêu đánh giá thành quả trung tâm lợi nhuận
Nhiệm vụ đặt ra đối với trung tâm lợi nhuận tại cơng ty là phải kiểm sốt tốt chi phí phát sinh và doanh thu đạt được sao cho lợi nhuận đạt cao nhất. Do đó, chỉ tiêu đánh giá thành quả trung tâm lợi nhuận tại công ty là: chỉ tiêu mức chêch lệch tuyệt đối lẫn tương đối giữa lợi nhuận thực hiện với lợi nhuận kế hoạch (cả về số tuyệt đối lẫn số tương đối).
Bảng 2.8: Bảng so sánh doanhthu, giá vốn, lợi nhuận thực tế so với kế hoạch của sản phẩm Ruby và Cpac năm 2012
Đvt: triệu đồng
Stt Chỉ tiêu Sản phẩm Thực tế Kế hoạch Chêch lệch Tuyệt đối Tương đối
1 Doanh thu Ruby 71.164,65 68.773,28 2.391,37 3.4% Cpac 91.463,35 86.226,72 5.236,63 5.7% TC 162.628 155.000 7.628 4.7% 2 Giá vốn Ruby 60.295,54 56.516,36 3.779,18 6.3% Cpac 76.935,43 73.294,98 3.640,45 4,7% TC 137.230,97 129.811,34 7.419,64 5,4% 3 Lợi nhuận gộp Ruby 10.869,11 12.256,92 - 1,387.81 -12.8% Cpac 14.527,92 12.931,74 1,596.18 11.0% TC 25.397,03 25.188,66 208.36 0.8%
- Đối với chỉ tiêu mức chêch lệch giữa doanh thu thực tế so với dự toán: như đã nêu trong chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu, doanh thu thực tế sản phẩm Ruby và Cpac tăng so với kế hoạch lần lượt là 3,4% và 5,7%.
Kết luận: Bộ phận kinh doanh đã hoàn thành kế hoạch.
- Chỉ tiêu giá vốn: Giá vốn hàng bán thực tế của sản phẩm ngói Ruby và Cpac tăng so
với kế hoạch lần lượt là 6,3% và 4,7%.
Kết luận chung
Đối với sản phẩm ngói Ruby, nhà máy ngói Ruby quản lý chi phí đầu vào để sản
phẩm ngói Ruby giảm so với kế hoạch là 12.8%, nguyên nhân là do chi phí đầu vào tăng (giá vốn tăng 6.3%). Như vậy ban giám đốc nhà máy cần xem xét lại định mức đưa ra đã phù hợp chưa, nếu đã phù hợp thì cần kiểm sốt chặt chẽ q trình xét duyệt mua vật tư và giảm thiểu tỷ lệ sản phẩm hỏng và sự lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất do yếu tố con người nhằm hạn chế tỷ lệ chêch lệch trên.
Đối với sản phẩm ngói Cpac, các nhà quản trị đã quản lý tốt giá đầu vào bằng cách
phối hợp với bộ phận kinh doanh để đưa ra các quyết định lấy hàng hợp lý vừa hưởng được chính sách chiết khấu tốt vừa không tồn đọng hàng nhiều. Như vậy, dựa vào mức tăng lợi nhuận so với kế hoạch 11% cho thấy sản phẩm Cpac hoạt động hiệu quả hơn sản phẩm Ruby.
Bảng 2.9: Bảng so sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2012 với năm 2011. Đvt: triệu đồng Chỉ tiêu năm 2011 Năm 2012 Chêch lệch năm 2012 so với 2011 Tuyệt
đối Tương đối
DT thuần về bán hàng và cung cấp dịch
vụ 108.945 162.628 53.683 49.3% Giá vốn hàng bán 89.377 137.231 47.854 53.5% LN gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ 19.567 25.397 5.830 29,8% Doanh thu hoạt động tài chính 3.981 4.538 557 14,0% Chi phí bán hàng 1.798 2.812 1.014 56,4% Chi phí quản lý doanh nghiệp 5.941 6.501 559 9.4% LN thuần từ hoạt động kinh doanh 15.808 20.622 4.814 30.5% Chi phí thuế TNDN hiện hành 3.952 5.156 1.203 30.5% LN sau thuế 11.856 15.467 3.610 30.5% Tỷ lệ LN/DT 10,88% 9,51% 1,37%
Nhận xét: Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh năm 2012 so với năm
năm 2012 lại giảm so với năm 2011 là 1.37%. Như nhận xét đã nêu, do chi phí đầu vào của sản phẩm Ruby tăng, bên cạnh đó là chi phí bán hàng cũng tăng 56.4% nên điều này chứng tỏ thị trường ngói đang và ngày càng bị cạnh tranh nhiều do đó cơng ty đã phát sinh nhiều chi phí hơn trong q trình bán hàng nhằm đạt chỉ tiêu tăng doanh thu và đảm bảo lợi nhuận.
2.2.3.4Các chỉ tiêu đánh giá thành quả trung tâm đầu tư
Trung tâm đầu tư của Công ty CP Constrexim gắn với cấp quản lý cao nhất là Hội đồng quản trị của Công ty. Nhu cầu thông tin của nhà quản trị ở trung tâm này là tồn bộ thơng tin về doanh thu, chi phí, lợi nhuận và khả năng sinh lời được gắn với các tài sản được sử dụng để tạo ra lợi nhuận cho các cổ đông.
Tuy nhiên, hiện nay ở công ty chỉ sử dụng các chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận, mà chưa có chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư bằng chỉ tiêu ROI và RI.
2.2.4 Hệ thống báo cáo đánh giá thành quả các trung tâm trách nhiệm
Hệ thống báo cáo đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm tại Công ty gồm phần nội dung và phần mẫu biểu. Trong đó, nội dung của báo cáo thể hiện các thông tin về doanh thu, chi phí, lợi nhuận giữa số thực tế với dự toán (hoặc định mức), giữa số thực tế năm nay với năm trước và chêch lệch giữa chúng của các trung tâm trách nhiệm. Còn các báo cáo trách nhiệm thường rời rạc (đã được minh họa kèm theotrong mục 2.2.3” Các chỉ tiêu đánh giá thành quả các trung tâm trách nhiệm”).
2.2.4.1Hệ thống báo cáo đánh giá thành quả trung tâm chi phí
Thơng tin từ báo cáo thể hiện chi phí thực tế với chi phí định mức (hoặc dự tốn) và mức chêch lệch tuyệt đối lẫn tương đối giữa chi phí thực tế phát sinh với chi phí dự tốn.
Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm chi phí sẽ được kế tốn tổng hợp của cơng ty tập hợp. Trong đó đối với chi phí thực tế, kế tốn tổng hợp sẽ tổng hợp dữ liệu phát sinh trong kỳ từ phần mềm kế tốn, cịn chi phí định mức (hoặc dự toán) sẽ được các nhà quản trị của trung tâm chi phí khối sản xuất cung cấp.
2.2.4.2Hệ thống báo cáo đánh giá thành quả trung tâm doanh thu
Báo cáo đánh giá thành quả trung tâm doanh thu ở công ty hiện nay chủ yếu là báo cáo so sánh doanh thu bán hàng thực tế với kế hoạch của sản phẩm ngói Ruby, ngói Cpac và của tồn cơng ty. Bằng cách so sánh doanh thu thực tế đạt được với