III. Các giải pháp thiết kế, tổ chức và quản lí kênh phân phố
g) Triển khai sản xuất hàng loạt và quyết định tung sản phẩm mới ra thị trường
trường
Sau khi thử nghiệm thị trường, doanh nghiệm đã có căn cứ rõ nét hơn để quyết định có sản xuất đại trà sản phẩm mới hay không. Nếu việc sản xuất đại trà hay hàng loạt được thông qua hay doanh nghiệp phải thực sự bắt tay vao triển khai phương án tổ chức sản xuất và Marketing cho sản phẩm mới. Tỏng giai đoạn này công ty phải thông qua 4 quyết định: Khi nào thì chính thức tung ra sản phẩm mới vào thị trường? sản phẩm sẽ được tung ra ở đâu? Sản phẩm mới trước hết tập trung bán cho đối tượng khách hàng nào? Sản phẩm mới được tung ra bán như thế nào?
Chu kỳ sống của sản phẩm là thuật ngữ mô tả sự biến đổi doanh số tiêu thụ kể từ khi hàng hoá được tung ra thị trường cho đến khi nó phải rút lui khỏi thị trường. Chu kỳ sống của sản phẩm gồm 4 giai đoạn: Giai đoạn tung sản phẩm vào thị trường; giai đoạn phát triển; giai đoạn chín muồi; giai đoạn suy thoái H3 – Chu kỳ sống của sản phẩm Sự tồn tại của chu kỳ sống sản phẩm là hiển nhiên, hy vọng về sự tồn tại lâu dài với doanh số cao đối với một sản phẩm, chủng loại sản phẩm hoặc nhãn hiệu sản phẩm là chính đáng. Nhưng hy vọng đó chỉ đạt đựơc khi doanh nghiệp biết được sự diễn biến của chu kỳ sống, đặc điểm của nó, đồng thời có những điều chỉnh chiến lược Marketing phù hợp.
Giai đoạn tung sản phẩm ra thị trường
Đây là giai đoạn mở đầu của việc đưa sản phẩm ra bán chính thức trên thị trường. nó đòi hỏi phải có thời gian và sự chuẩn bị kỹ lưỡng về mọi mặt. Trong giai đoạn này lợi nhuận âm hay thấp bởi mức tiêu thụ thấp, các chi phí phân phối và khuyến mại rất lớn. Các chi phí khuyến mại chiếm tỷ lệ lớn nhất trong doanh số bán ra “vì cần có nỗ lực khuyến mại ở mức độ cao nhằm: thông tin cho người tiêu dùng tiềm ẩn về sản phẩm mới và chưa biết đến, kích thích dùng thử sản phẩm, đảm bảo phân phối đến các cửa hàng bán lẻ”. H4 - Các chiến lược Marketing Khuyến mại Cao Thấp Giá Cao chiến lược hớt váng chớp nhoáng chiến lược hớt váng chậm Thấp chiến lược xâm nhập chớp nhoáng chiến lược xâm nhập từ từ Chiến lược hớt váng chớp nhoáng: Tung sản phẩm ra với giá cao, khuyến mại cao. Thích hợp cho giả thiết: Phần lớn thị trường tiềm ẩn chưa biết đến sản phẩm,những người biết đến đều thiết tha với sản phẩm và có thể trả theo giá chào Chiến lược hớt váng chậm: Tung sản phẩm ra với giá cao, mức khuyến mại thấp Thích hợp với thị trường quy mô hữu hạn, phần lớn thị trường đều biết đến sản phẩm, người mua sẵn sàng trả giá cao, cạnh tranh tiềm ẩn không có dấu hiệu sắp xảy ra. Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng: tung sản phẩm ra thị trường với giá thấp và chi phí nhiều cho khuyến
mại. Thích hợp cho thị trường lớn, chưa biết đến sản phẩm, hầu hết người mua nhạy cảm với giá, tiềm ẩn khả năng cạnh tranh quyết liệt, chi phí sản xuất 1 đơn vị sản phẩm của công ty giảm dần khi quy mô sản xuất tăng. Chiến lược xâm nhập từ từ: Tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá thấp và mức khuyến mại thấo Thích hợp khi: thị trường lớn, thị trường đã biết rõ sản phẩm, thị truờng nhạy cảm với giá, có sự cạnh tranh tiềm ẩn.
Giai đoạn phát triển Mức tiêu thu tăng nhanh.
Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường. Giá cả giữ nguyên hoặc giảm đôi chút. Lợi nhuận tăng nhanh. Chiến lược Marketing: NânSg cao chất lượng sản phẩm, bổ sung thêm những tính chất mới cho sản phẩm, cải tiến kiểu dáng. Bổ sung mẫu mã mới Xâm nhập các khúc thị trường mới Mở rộng phạm vi phân bố của mình Chuyển quảng cáo mức độ biết đến sản phẩm sang quảng cáo mức độ ưa thích sản phẩm Giảm giá thu hút số người mua nhạy cảm giá tiếp sau
Giai đoạn chín muồi
Nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ sản phẩm chững lại, sản phẩm bước vào giai đoạn sung mãn tương đối Chiến lược Marketing: Cải biến thị trường: Công ty có thể cố gắng mở rộng thị trường cho những nhãn hiệu sung mãn của mình bằng cách sử dụng hai yếu tố hợp thành khối lượng tiêu thụ: Khối lượng = số người sử dụng nhãn hiệu x mức sử dụng trên một người Tăng số người sử dụng nhãn hiệu bằng cách: Thay đổi thái độ của người không sử dụng Xâm nhập khúc thị trường mới Giành khách hàng của đối thủ cạnh tranh Tăng mức sử dụng trên một người Làm khách hàng sử dụng thường xuyên hơn Tăng mức sử dụng mỗi lần Những công dụng mới và phong phú hơn Cải biến sản phẩm: Cải biến chất lượng nhằm nâng cao tính năng của sản phẩm Cải tiến tính chất Cải tiến kiểu dáng Cải biến Marketing mix
Giai đoạn suy thoái
Mức tiêu thụ giảm. Mức độ cạnh tranh nội địa và nước ngoài gia tăng. Dư thừa năng lực sản xuất, phải giảm giá và thiệt hại về lợi nhuận. Xác định chiến lược Marketing: Tăng vốn đầu tư Duy trì mức đầu tư đến khi giải quyết xong tình trạng không chắc chắn của ngành. Loại bỏ những nhóm khách hàng không có lời, đồng hotìư củng cố vốn đầu tư ở những mẫu thị trường sinh lời. Thu hoạch vốn đầu tư của công ty để trang trải nhanh các khoản tiển mặt Giải thể nhanh chóng doanh nghiệp đó bằng cách bán tài sản của nó một cách có lợi nhất Quyết định loại bỏ một sản phẩm. Nếu sản phẩm đó được phân phối rất mạnh và vẫn còn tín nhiệm thì chắc chắn công ty có thể bán nó cho một công ty nhỏ hơn.
D. Kết luận
Đánh giá về chính sách của Trung Nguyên • Ưu điểm:
Cà phê đã trở thành thức uống thông dụng nhất trên thế giới chỉ sau nước uống thôngthường. Cho đến nay, chưa có một nghiên cứu khoa học nào khẳng định việc uống cà phê có hại cho sức khỏe, mà ngược lại, ngày càng nhiều chứng cứ khoa học và lâmsàng cho thấy tác dụng tích cực và toàn diện của cà phê đối với sức khỏe của loàingười. Cà phê có tác dụng tích cực trong việc hạn chế các bệnh: tim mạch, ung thư, loétdạ dày và tá tràng, chứng loãng xương, bệnh sỏi mật, hen suyễn, các bệnh về đườngtiêu hóa; giảm nguy cơ mắc bệnh Parkinson,…Có vị thơn đặc trưng, là cafe nguyên chất rất được ưa chuộng. Phù hợp với những aithích uống cafe và có thời gian thư giãn.Sản phẩm có mùi vị thơm ngon, làm từ những hạt cà phê của vùng đất Buôn Ma Thuột,thương hiệu đã được định vị trong lòng người tiêu dùng, đóng gói gọn gàng, tiện lợi.Hiện nay, cà phê Trung Nguyên và G7 đang được xuất khẩu đến hơn 43 quốc
gia trênthế giới - hệ thống cửa hàng đã hiện diện tại Singapore, Nhật Bản, Trung Quốc, Thái Lan… và đã chinh phục được nhiều đối tượng khách hàng.
• Nhược điểm:
Thương hiệu cà phê Trung Nguyên dễ bị lợi dụng trên thực tế, bên cạnh những khó khăn về mặt bằng, tài chính, hình ảnh thì khó khănlớn nhất mà Trung Nguyên phải đương đầu là Goliath cà phê Starbucks, một tập đoàn cà phê lớn nhất thế giới của Mỹ. Sự thành công của Trung Nguyên ở thị trường nội địacũng giống như Starbucks ở Mỹ, ngoại trừ việc Trung Nguyên thống trị thị trường nộiđịa của mình chỉ trong 4 năm, trong khi Starbucks phải mất đến 15 năm. Tại Nhật, Starbucks đã có đến gần 400 cửa hàng trong tổng số hơn 6000 cửa hàng của nó trênkhắp thế giới. Tuy nhiên, điều đáng ngạc nhiên là đại lý nhượng quyền Trung Nguyên tạ i Nhật B ản lạ i ấn đ ịnh giá mỗ i tá ch cà p hê Trun g Nguyên ca o hơn 50% so vớ i Starbucks và cao hơn 25% so với các cà phê nội địa khác. Ngành cà phê Việt Nam mặc dù có những bước phát triển thần kỳ trong thời gian qua,đóng góp một cách đáng kể vào sự ổn định và phát triển chung của Đăk Lăk, Tây Nguyên, và của cả Việt Nam. Tuy nhiên, sự phát triển này vẫn còn chứa đựng đầynhững yếu tốt kém bền vững: chủ yếu là xuất cà phê nhân, cà phê chế biến và thươnghiệu còn vô cùng thấp; bản thân giá trị của cà phê nhân xuất khẩu cũng rất thấp, càngxuất càng thiệt do không chú trọng đến chất lượng và tính lâu dài của sản phẩm, tỷ lệtiêu dùng cà phê trong nước vẫn ở mức rất thấp (0,5kg/người/ năm sơ với các nướctrồng cà phê khác có mức trung bình là 3kg/người/năm) không đủ để tạo ra sự tự chủcủa sản lượng tiêu dùng nội địa so với xuất khẩu; cà phê vẫn chỉ là cà phê, chúng ta chưa biết khai thác các giá trị về văn hóa, du lịch, đầu tư, tài chính, kho vận, khoa họckỹ thuật, kinh tế tri thức,… là những ngành, những lĩnh vực có liên quan mật thiết đến ngành cà phê.
F NHẬN XÉT: Với những nỗ lực,cố gắng không ngừng trong sản xuất và
kinh doanh, công ty cổ phần Trung Nguyên trong thời gian qua đã đạt được nhiều thành tích, tạo ra bướctăng trưởng đáng kể về doanh thu, lợi nhuận, khẳng định vị thế sản phẩm của mìnhtrên thị trường.Ban đầu Trung Nguyên chỉ là một nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt Nam nhưng đãnhanh chóng trở thành thương hiệu cà phê quen thuộc với người tiêu dung trong vàngoài nước. Nhờ đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượngquyền tại Việt Nam chỉ trong vòng mười năm từ một hãng cà phê nhỏ bé nằm giữathủ phủ cà phê Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy thành một tập đoàn hùngmạnh với sáu công ty thành viên : Công ty cổ phần Trung Nguyên, Cong ty cổ phầncà phê hòa tan Trung Nguyên, Công ty TNHH cà phê Trung Nguyên, Công tyCPTM và dịch vụ G7, Công ty liên doanh Việt Nam Global Gateway(VGG) với cácngành nghề chính: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê, nhượng quyền thươnghiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại .Trong tương lai tập đoàn Trung Nguyênsẽ phát triển với mười công ty thành viên đồng thời kinh doanh nhiều ngành nghề đa dạng. Với chiến lược của mình, Trung Nguyên đã xây dựng một thương hiệu trong tâm trí khách hàng trong một khoảng thời gian khá ngắn chỉ sau 2 năm thành lập. Trong thời gian đầu Trung Nguyên đưa ra liên tục nhiều chiêu thức truyền thông độc đáo và táo bạo khi dám tuyên bố đối đầu trực tiếp với “ đại gia Nescafe”, tuy nhiên chiến lược Marketing mà Trung Nguyên thực hiện chỉ man tính chất “ dội bom”, không có một kế hoạch lâu dài. Kể từ đó đến nay, Trung Nguyên đưa ra được bất cứ hành động nào nhằm phát triển thương hiệu của mình như tuyên bố ban đầu.
- Việc xây dựng hệ thống phân phối G7 với mục đích là đưa sản phẩm của Trung Nguyên đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất và tiện dụng nhất. Tuy nhiên
giá trị và hiệu quả mang lại là không đáng kể so với những gì Trung Nguyên đã bỏ ra.
- Trung Nguyên có nguy cơ dần dần mất đi uy tín khi mà không thể kiểm soát hết các hoạt động của đại lý nhượng quyền.
Trung Nguyên cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên trong kênh phân phối, cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường hoàn thiện phương thức quản lý:
- Chính sách với nhà phân phối - Giữ vững thị phần trong nước
- Trong hệ thống nhượng quyền. Hình thành cơ chế mang lại sự hài hòa lợi ích cho mọi đối tượng có liên quan: nông dân trồng cà phê, doanh nghiệp chế biến và kinh doanh, ngành cà phê Việt Nam và thế giới, các ngành du lịch, thương mại, tài chính, khách hàng. Cần thương thảo với các siêu thị để sản phẩm Trung Nguyên có thể có “chỗ đứng” dễ nhìn thấy, dễ tìm hơn. Phát triển các cửa hàng bán lẻ theo phong cách chuyên nghiệp hơn. Tái xác lập hình ảnh thương hiệu mang đậm bản sắc và lòng tự hào dân tộc. Tạo cơ chế và chính sách hỗ trợ các nguồn lực, có những quyết sách ưu đãi về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng thực hóa các ý tưởng dự án.