CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ
2.2Thực Trạng Nguồn Nhân Lực Việt Nam Tại Nước Ngoà
Song song với nguồn lao động nước ngoài đổ vào trong nước, lượng lao động Việt Nam di chuyển ra nước ngoài cũng chiếm một tỉ trọng tương đương. Bên cạnh lượng lao động di cư ra nước ngoài qua con đường xuất khẩu lao động thì cũng có một bộ phận không nhỏ được công ty chủ quản cử đi công tác hay đào tạo tại nước ngoài. Do nhu cầu toàn cầu hoá nên bộ phận này ngày càng gia tăng cả về lượng và chất. Lực lượng này chính là đầu tàu góp phần tạo dựng thương hiệu và hình ảnh của công ty trong mắt các đối tác tại nước ngoài và là bước đệm trong tiến trình toàn cầu hoá của công ty. Do tính chất quan trọng này mà việc lựa chọn được nhân viên phù hợp, có khả năng cả về chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng mềm là hết sức cần thiết. Tuy nhiên thực tế cho thấy các công ty tại Việt Nam còn rất bỡ ngỡ và bộc lộ nhiều khó khăn trong công tác tuyển chọn này. Các nhân viên được tuyển chọn đi nước ngoài thường không đáp ứng được yêu cầu công việc, sau một thời gian làm việc thường bị công ty gọi về gây hao tốn chi phí cho công ty. Nguyên nhân chủ yếu là do họ không được chuẩn bị tốt về tinh thần nên thường bị sốc về văn hoá, không thể thích nghi với điều kiện sống và làm việc mới.
Theo ông Nguyễn Đình Vân, Giám đốc quản lý nguồn nhân lực của một công ty xuất nhập khẩu tại Việt Nam thì: Một khó khăn khi công ty cử nhân viên đi công tác tại nước ngoài là nhân viên thường thiếu các kiến thức tổng quát về tình hình kinh tế, văn hoá
tại các nước sở tại nên khả năng thích nghi kém, do đó mất rất nhiều thời gian để có thể đáp ứng được yêu cầu công việc, cá biệt có một số trường hợp nhân viên đề nghi được quay lại làm việc trong nước dù chế độ hậu đãi cho các nhân viên này là khá cao. Việc đào tạo cho các nhân viên này trước khi cử đi công tác cũng gặp rất nhiều khó khăn do công ty không có chuyên gia đào tạo trong lĩnh vực này. Các kiến thức nhân viên nhận được qua các buổi đào tạo chủ yếu được đúc kết từ kinh nghiệm của những người đi trước hay từ các cấp lãnh đạo, do đó chất lượng từ các buổi đào tạo này cũng còn rất hạn chế vì quan điểm, nhận thức và khả năng thích nghi của mỗi người là khác nhau. Ông cũng cho biết thêm: khả năng ngôn ngữ cũng là một rào cản lớn đối với các nhân viên khi làm việc trong môi trường quốc tế. Làm việc hầu hết thời gian với các đối tác nước ngoài nhưng đôi khi không đạt được hiệu quả như mong muốn, nguyên nhân là do họ không hiểu hết những gì đối tác trình bày gây phiền hà và mất thiện cảm nơi đối tác.
Bên cạnh khó khăn đến từ phía nhân viên thì các chính sách của công ty đối với nhân viên đi công tác nước ngoài cũng là một yếu tố cần bàn đến. Theo chị Lương Kim Hoa, nhân vien phát triển thị trường của công ty A cho biết: Khi nhận được thông báo cử đi công tác tại Pháp, chị rất phấn khởi vì cho đây là một cơ hội phát triển nghề nghiệp của bản thân. Nhìn vào chính sách hậu đãi và phụ cấp của công ty, chị khá hài lòng vì nó cao hơn thu nhập của chị hiền tại rất nhiều. Tuy nhiên khi qua đến nước bạn, chị mới biết số tiền phụ cấp của công ty chỉ đủ cho nhu cầu ăn, ở. Các khoản khác chị đều phải tự bỏ tiền túi ra chi trả. Bất mãn vì cho rằng bị công ty lừa, nhưng chị vẫn cố gắng hoàn thành công việc được giao và hy vọng khi hoàn thành công tác sẽ được công ty đền bù xứng đáng. Ngoài trường hợp của chị Hoa thì có rất nhiều nhân viên khi không được công ty phụ cấp xứng đáng đã cho rằng bị công ty lừa đi làm việc tại nước ngoài nên đã yêu cầu công ty cho về nước, một số khác đã tự ý nghỉ việc hay chuyển sang làm cho công ty khác. Hiện tượng này gây nên tình trạng “chảy máu chất xám” cho công ty, công ty đã tự đánh mất đi những nhân viên ưu tú do chính mình đào tạo nên. Nguyên nhân chủ yếu là do chính sách đãi ngộ của công ty không phù hợp, thậm chí không đáp ứng được nhu cầu tối thiểu của nhân viên nơi nước bạn gây nên những ức chế và bất mãn nơi nhân viên. Nhân viên được
cử đi công tác nước ngoài thường là những nhân vật ưu tú, nếu công ty không có những chính sách đãi ngộ hợp lý thì việc mất những nhân viên này hoàn toàn có thể xảy ra, đặc biệt là khi họ được làm việc tại những nước tiên tiến, nơi mà chính sách dành cho nhân viên luôn được các công ty nước bạn đặt lên hàng đầu. Tại các công ty đa quốc gia, khi cử nhân viên đi công tác nước ngoài, công ty luôn chú trọng vào chế độ đãi ngộ. Tuỳ từng trường hợp mà công ty có thể sắp xếp cho gia đình những nhân viên này định cư theo họ, mục đích là tạo cho nhân viên cảm giác an tâm để họ có thể tập trung hoàn toàn cho công việc. Các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay do hạn chế về tiềm lực tài chính nên khó có thể thực hiện những chính sách hậu đãi như vậy nên việc nhân viên từ chối công tác xa rất thường gặp. Anh Đinh Văn Hà, từng là nhân viên IT công ty phát triển phần mềm X cho hay: Anh đã hai lần từ chối đi công tác tại Nhật do không thu xếp được công việc gia đình dù anh rất muốn đi để phát triển nghề nghiệp. Do không đáp ứng được nhu cầu nên anh quyết định chuyển sang làm cho một công ty do Mỹ đầu tư 100% vốn. Anh cho biết một số bạn đồng nghiệp của anh tại công ty cũ sau hai 4 năm làm việc tại nước ngoài đã không thể hoà nhập lại với môi trường của công ty khi trở về nước, nguyên nhân là do công ty không sắp xếp cho họ công việc phù hợp khi về nước. Xa đồng nghiệp, xa công việc lâu năm làm họ cảm thấy lạ lẫm với môi trường làm việc và khi không thể thích nghi, họ cũng quyết đinh chuyển công ty khác với chuyên môn phù hợp hơn.
Từ những phân tích trên ta có thể thấy các công ty ở Việt Nam hiện nay gặp rất nhiều khó khăn trong công tác cử nhân viên ra làm việc tại nước ngoài. Từ khâu tuyển chọn, đào tạo, đãi ngộ đến việc sắp xếp công việc cho nhân viên khi về nước, đều bộc lộ ra những hạn chế cần khắc phục. Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hội nhập quốc tế là một công việc khó khăn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có cái nhìn đúng đắn để xây dựng một chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả, nhất là trong thời kỳ thị trường lao động mở cửa, khi mà cạnh tranh lao động cũng khốc liệt như bao cuộc cạnh tranh khác trên thường.
CHƯƠNG 3: