Khi một công ty nhận ra tiềm năng của đổi mới, bước tiếp theo là nên khai thác đổi mới đó như một nhà cung cấp, một nhà sản xuất, nhà đổi mới phụ, nhà phân phối hay khách hàng. Để thực hiện được điều đó, cơng ty phải nghiên cứu sức hấp dẫn của ngành cũng như mức độ mà các năng lực của công ty phù hợp với những năng lực cần có để cung cấp sản phẩm. Một vấn đề mà các công ty phải đối mặt khi tiến hành những phân tích như vậy là sức hấp dẫn của ngành và loại năng lực cần có để sản xuất sản phẩm trong ngành thay đổi. Những năng lực đã giúp các công ty khai thác các thị trường nhất định có thể trở nên lỗi thời bởi những thay đổi cấu trúc như sự bãi bỏ điều tiết hoặc các quy định của chính phủ, thay đổi trong kỳ vọng của khách hàng, hoặc các gián đoạn công nghệ. Một phương pháp giúp các công ty hợp nhất tính động của ngành vào các phân tích tính cạnh tranh là họ phải nhìn nhận đổi mới đó trong tiến trình của nó, phương pháp này gợi ý rằng một đổi mới tiến triển khi các công ty khai thác đổi mới đó tương tác với mơi trường để giải quyết các bất ổn. Khi đổi mới tiến triển, cấu trúc ngành, sức hấp dẫn và các năng lực cần thiết để khai thác đổi mới đó cũng thay đổi. Chúng ta đã đưa ra một quy trình ba bước để xác định tính hấp dẫn của một điểm lợi nhuận. Trước hết, tại từng giai đoạn trong bốn giai đoạn vòng đời của đổi mới và với từng nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà đổi mới phụ, nhà phân phối và khách hàng, cơng ty áp dụng mơ hình năm lực cạnh tranh của Porter để phân tích các áp lực và xác định sức hấp dẫn của ngành. Các lực này phải được cân bằng với lợi ích như đổi mới xuất phát từ nhà cung cấp, khách hàng và đối thủ. Hai là, cơng ty xác định năng lực cần có để cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tại mỗi giai đoạn của vịng đời. Ba là, cơng ty đánh giá mức độ mà các năng lực và tài sản hiện tại của công ty đáp ứng được mức độ và chất lượng cần có để thành cơng trong việc cung cấp sản phẩm tại mỗi gia đoạn và mức độ nhanh chóng mà cơng ty có thể xây dựng được các năng lực đó, nếu họ chưa có các năng
lực này. Chúng ta đã sử dụng các ví dụ về Intel, Compaq và Microsoft để minh họa cho các khái niệm trong chương này, đặc biệt là sự thật rằng công ty không cần phải là người tạo ra đổi mới để có thể thu được lợi nhuận từ đổi mới đó. Điều quan trọng là có các chiến lược đúng đắn hoặc các năng lực hoặc khả năng để nhanh chóng xây dựng được các năng lực này.