CHƢƠNG 2 : THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác động lực làm việc cho người lao động tại Công
4.2.6. Công tác đánh giá nhân viên
88
4.2.6.1. Cơ sở đề xuât giải pháp
Hiện tại, công tác đánh giá cán bộ còn hạn chế khi kết quả đánh giá phần lớn dựa trên quan điểm chủ quan của cán bộ quản lý, lãnh đạo. Chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên Công ty từ hoạt động đánh giá ngày càng giảm. Tuy nhiên, việc đánh giá cũng chưa cải thiện được động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ và nhân viên của công ty.
4.2.6.2. Nội dung của giải pháp
Để hồn thiện cơng tác đánh giá cán bộ nhân viên Công ty, đảm bảo sự công tác, tác giả đưa ra một số đề xuất giải pháp sau:
Thứ nhất khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, các nhà lãnh đạo nên tham khảo ý kiến của người lao động nhiều hơn nữa, nên tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến đóng góp của người lao động để từ đó đưa ra những tiêu chí đánh giá thật chuẩn xác.
Thứ hai, cần nâng cao hơn nữa tính minh bạch của những buổi nói chuyện giữa nhân viên và lãnh đạo Cơng ty. Bởi quyết định đánh giá về tình hình thực hiện cơng việc này được đưa ra trong những buổi nói chuyện. Do đó khi tổ chức các buổi nói chuyệncần có thêm sự có mặt của đại diện cơng đồn, lãnh đạo cấp cao hơn và phải ghi lại biên bản cuộc họp để có thể đối chiếu khi xảy ra khiếu nại.
Thứ ba, tổ chức bộ phận chuyên kiểm tra, giám sát, đánh giá nhân viên Bộ phận này có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát việc CBCNV thực hiện nội quy, quy chế tại Công ty, theo dõi, lấy ý kiến để đánh giá nhân viên. Việc đánh giá nhân viên được thực hiện riêng biệt sẽ tạo ra sự công bằng, khách quan.
Thứ tư, sau khi thực hiện đánh giá cán bộ, Công ty cần tiến hành các biện pháp khen thưởng để cán bộ nhân viên Cơng ty có động lực phấn đấu tự hoàn thiện chất lượng bản thân trong kỳ đánh giá tiếp theo.
89
không khen thưởng tràn lan. Quan tâm khen thưởng cho các tập thể nhỏ và cá nhân trực tiếp công tác, học tập và phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Việc khen thưởng phải đảm bảo nguyên tắc thành tích đến đâu khen thưởng đến đó; nơi nào có nhiều thành tích thì khen nhiều và ngược lại; tránh tình trạng cào bằng, dàn đều hoặc nơi nào đề nghị nhiều thì khen nhiều, nơi nào đề nghị ít thì khen ít, khơng đề nghị thì khơng khen.
Chú trọng khen thưởng thơng qua tun dương, biểu dương thành tích, xây dựng tấm gương thay vì khen thưởng thơng qua giá trị vật chất: do kinh phí hạn chế nên giá trị phần thưởng vật chất không lớn, không ảnh hưởng nhiều đến thu nhập của cán bộ nhân viên Công ty nên khen thưởng bằng vật chất chỉ mang tính tượng trưng, khơng thể trở thành động lực thúc đẩy cán bộ nhân viên Công ty phần đầu tu dưỡng đạo đức nghề nghiệp. Thay vì đó, những lời tuyên dương, biểu dương lại có giá trị tinh thần to lớn, tác động trực tiếp đến tâm lý cán bộ nhân viên Công ty.
Cán bộ, nhân viên được tuyên dương, biểu dương, khen ngợi sẽ cảm thấy phấn khích, vinh dự, tự hào, được ghi nhận những đóng góp, họ sẽ có thêm động lực lao động để đạt được nhiều thành tích hơn nhằm tiếp tục được khen ngợi. Trong khi đó, những cán bộ khác sẽ lấy đó làm động lực để phấn đấu, tạo nên sự thi đua trong tồn Cơng ty.