CHƢƠNG 2 : THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác động lực làm việc cho người lao động tại Công
4.2.4. Cải thiện điều kiện làm việc
4.2.4.1. Cơ sở đề xuất
Hiện nay, tại Công ty vẫn để xảy ra tình trạng thiếu hệ thống máy móc, trang thiết bị phục vụ cơng việc hoặc đơi khi một số máy móc thiết bị đã hết thời gian khấu hao, sử dụng mà chưa được đầu tư thay thế. Máy móc khơng được bảo dưỡng thường xuyên nên hay bị hỏng hóc, trục trặc. Từ đây gây ảnh hưởng đến điều kiện làm việc công tác. Khiến cho đội ngũ cán bộ nhân viên không yên tâm khi thực hiện công việc được phân công.
4.2.4.2. Nội dung giải pháp
Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, nâng cao sức sáng tạo của cán bộ và nhân viên. Để làm được điều này, cần xây dựng mối quan hệ đồn kết, gắn bó trong tập thể, thúc đẩy phát kiến, ý tưởng và tơn vinh những đóng góp cho đơn vị.
Tăng cường xây dựng văn hóa tổ chức: đơn đốc thực hiện tốt nội quy, quy định của cơ quan, giúp cán bộ và nhân viên vạch ra mục tiêu trong công việc, tạo nên một mơi trường văn hóa tốt đẹp. Đặc biệt, lãnh đạo cơng ty cần có biện pháp khuyến khích, khen thưởng xứng đáng, kịp thời những CB trong nghiêm túc chấp hành kỷ luật; đồng thời thường xuyên đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện các quy định về thời gian làm việc; có chế tài xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm, công bằng, nghiêm minh. Điều đó sẽ tạo ra mối quan hệ,giữa cán bộ nhân viên và ban lãnh đạo và tạo ra sự bình đẳng giữa các thành viên.
Đầu tư trang thiết bị, sửa chữa và bổ sung cơ sở vật chất, tăng cường vệ sinh, an toàn lao động... Nếu thực hiện tốt được các giải pháp nêu trên sẽ khiến cán bộ nhân viên cảm thấy an tâm và hăng say lao động.
86
4.2.5. Công tác đào tạo chuẩn hóa chất lƣợng đội ngũ
4.2.5.1. Cơ sở đề xuất
Chính sách đào tào bồi dưỡng nhân viên tại Công ty mới chỉ chú trọng đến đào tạo văn hóa doanh nghiệp cho đội ngũ cán bộ và nhân viên mà chưa chú trọng đến việc nâng cao trình độ, chuyên môn cho cán bộ nhân viên. Điều này, dẫn đến cán bộ không đáp ứng u cầu cơng việc được giao từ đó phát sinh sự chán nản ở vị trí công tác và công việc được giao. Từ hạn chế này, việc xây dựng giải pháp đào tạo, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên là cần thiết.
4.2.5.2. Nội dung giải pháp
Trước mắt, để đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng chuẩn hóa đội ngũ cán bộ và nhân viên, Công ty cần thực hiện đồng bộ các giải pháp sau để tạo sự chuyển biến mạnh mẽ về đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên:
- Xây dựng các quy định nhằm định hướng đào tạo để nâng cao trình độ, năng lực chun mơn và đặc biệt là các kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ của từng nhân viên Khi xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ nhân viên của Công ty cần quan tâm đến các đặc điểm, thế mạnh riêng của của từng cán bộ nhân viên.
- Kế hoạch đào tạo: phải được xây dựng rõ ràng, cụ thể, việc thực hiện không làm ảnh hưởng đến hoạt động hiện tại và kế hoạch hoạt động trong tương lai Cơng ty. Chi phí đào tạo phải được tính toán cụ thể, hạn chế tối đa phát sinh những chi phí liên quan khi thực hiện.
- Nội dung đào tạo: đào tạo lý thuyết phải song song với thực hành và tình tình thực tế cũng như các nghiệp vụ phát sinh tại Công ty. Nội dung kiến thức đào tạo phải phù hợp với nhu cầu và mục đích, liên tục được cập nhật, đổi mới, bắt kịp xu thế chung. Bên cạnh việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cũng cần chú ý đến đào tạo cho đội ngũ cán bộ các kỹ năng cần thiết trong
87
công việc như: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, kỹ năng giải quyết khiếu nại, phàn nàn, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lãnh đạo, quản lý, tiếng Anh, … Đây là những kỹ năng rất cần thiết đối với cán bộ nhân viên tại các doanh nghiệp nói chung và tại Cơng ty nói riêng trong thời kỳ hội nhập.
- Xây dựng chương trình đánh giá sau đào tạo: Chương trình này nhằm mục đích đánh giá chất lượng NNL sau đào tạo, đội ngũ cán bộ sau khi được đào tạo đã tích lũy thêm được những kiến thức, kĩ năng gì, nó có làm tăng chất lượng, hiệu quả công việc khơng? Cơng ty có thể thuê chuyên gia xây dựng các bài kiểm tra đánh giá để đánh giá chất lượng nhân sự sau đào tạo ngay sau khi kết thúc một khóa đào tạo, hoặc định kỳ kiểm tra cán bộ và nhân viên bằng các bài kiểm tra nghiệp vụ
Bên cạnh đó, có thể so sánh kết quả kiểm tra năng lực cũng như chất lượng công việc của người lao động trước và sau khi đào tạo để đánh giá hiệu quả đào tạo (có thể lấy đánh giá thực hiện cơng việc của người lao động từ 1 đến 3 tháng trước và sau đào tạo để làm căn cứ đánh giá).
Sau mỗi khóa đào tạo, Cơng ty cũng cần lấy ý kiến đánh giá, đóng góp của cán bộ tham gia đào tạo về nội dung, hình thức, cách thức, quy trình đào tạo để hiểu được cán bộ Cơng ty cần gì và mong muốn gì về một chương trình đào tạo, làm cơ sở để chỉnh sửa, bổ sung cho phù hợp các chương trình đào tạo triển khai lần sau.
Sử dụng cán bộ sau đào tạo: sau khi kết thúc đào tạo, cần sắp xếp, bố trí những cán bộ đó vào những vị trí cơng việc phù hợp, liên quan đến kiến thức mà họ được đào tạo. Điều này vừa giúp đội ngũ cán bộ áp dụng được kiến thức vừa học vào thực tiễn, nâng cao hiệu quả làm việc, vừa có tác dụng khuyến khích người lao động đi đào tạo nâng cao trình độ vì họ thấy kiến thức mình học được được sử dụng trong cơng việc, việc học là có ích.
88
4.2.6.1. Cơ sở đề xt giải pháp
Hiện tại, công tác đánh giá cán bộ còn hạn chế khi kết quả đánh giá phần lớn dựa trên quan điểm chủ quan của cán bộ quản lý, lãnh đạo. Chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên Công ty từ hoạt động đánh giá ngày càng giảm. Tuy nhiên, việc đánh giá cũng chưa cải thiện được động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ và nhân viên của công ty.
4.2.6.2. Nội dung của giải pháp
Để hồn thiện cơng tác đánh giá cán bộ nhân viên Công ty, đảm bảo sự công tác, tác giả đưa ra một số đề xuất giải pháp sau:
Thứ nhất khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, các nhà lãnh đạo nên tham khảo ý kiến của người lao động nhiều hơn nữa, nên tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến đóng góp của người lao động để từ đó đưa ra những tiêu chí đánh giá thật chuẩn xác.
Thứ hai, cần nâng cao hơn nữa tính minh bạch của những buổi nói chuyện giữa nhân viên và lãnh đạo Công ty. Bởi quyết định đánh giá về tình hình thực hiện cơng việc này được đưa ra trong những buổi nói chuyện. Do đó khi tổ chức các buổi nói chuyệncần có thêm sự có mặt của đại diện cơng đoàn, lãnh đạo cấp cao hơn và phải ghi lại biên bản cuộc họp để có thể đối chiếu khi xảy ra khiếu nại.
Thứ ba, tổ chức bộ phận chuyên kiểm tra, giám sát, đánh giá nhân viên Bộ phận này có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát việc CBCNV thực hiện nội quy, quy chế tại Công ty, theo dõi, lấy ý kiến để đánh giá nhân viên. Việc đánh giá nhân viên được thực hiện riêng biệt sẽ tạo ra sự công bằng, khách quan.
Thứ tư, sau khi thực hiện đánh giá cán bộ, Công ty cần tiến hành các biện pháp khen thưởng để cán bộ nhân viên Cơng ty có động lực phấn đấu tự hồn thiện chất lượng bản thân trong kỳ đánh giá tiếp theo.
89
không khen thưởng tràn lan. Quan tâm khen thưởng cho các tập thể nhỏ và cá nhân trực tiếp công tác, học tập và phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Việc khen thưởng phải đảm bảo nguyên tắc thành tích đến đâu khen thưởng đến đó; nơi nào có nhiều thành tích thì khen nhiều và ngược lại; tránh tình trạng cào bằng, dàn đều hoặc nơi nào đề nghị nhiều thì khen nhiều, nơi nào đề nghị ít thì khen ít, khơng đề nghị thì khơng khen.
Chú trọng khen thưởng thơng qua tun dương, biểu dương thành tích, xây dựng tấm gương thay vì khen thưởng thơng qua giá trị vật chất: do kinh phí hạn chế nên giá trị phần thưởng vật chất không lớn, không ảnh hưởng nhiều đến thu nhập của cán bộ nhân viên Công ty nên khen thưởng bằng vật chất chỉ mang tính tượng trưng, khơng thể trở thành động lực thúc đẩy cán bộ nhân viên Công ty phần đầu tu dưỡng đạo đức nghề nghiệp. Thay vì đó, những lời tun dương, biểu dương lại có giá trị tinh thần to lớn, tác động trực tiếp đến tâm lý cán bộ nhân viên Công ty.
Cán bộ, nhân viên được tuyên dương, biểu dương, khen ngợi sẽ cảm thấy phấn khích, vinh dự, tự hào, được ghi nhận những đóng góp, họ sẽ có thêm động lực lao động để đạt được nhiều thành tích hơn nhằm tiếp tục được khen ngợi. Trong khi đó, những cán bộ khác sẽ lấy đó làm động lực để phấn đấu, tạo nên sự thi đua trong tồn Cơng ty.
4.3. Kiến nghị
4.3.1. Về phía Cơng ty
Để thực hiện một cách hiệu quả và thiết thực các giải pháp nêu trên, Công ty cần chủ động trong việc nghiên cứu, lựa chọn các giải pháp phù hợp nhất với tình hình thực tế của Cơng ty để áp dụng. Bên cạnh đó, Cơng ty cần chuẩn bị các cơng việc sau để có thể áp dụng các giải pháp một cách hiệu quả nhất.
90
lương cho đội ngũ nhân sự của mình. Điều này sẽ có thể đạt được nếu Cơng ty có một chính sách phát triển, kinh doanh và sản xuất hiệu quả. Vì thế, Cơng ty sẽ cần thực hiện tốt các biện pháp kinh doanh để đảm bảo lợi nhuận ổn định cho Cơng ty trong tương lai.
- Ngồi yếu tố về tài chính, Cơng ty cũng cần có những biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tạo dựng được bộ máy hoạt động có sự nhịp nhàng, hiệu quả và thơng suốt.
4.3.2. Về phía Nhà nước
Nhà nước cần xây dựng cơ chế chính sách hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Như giảm thuế cho công ty nếu công ty tự đào tạo được nguồn lực. Nhà nước cần có những chính sách hỗ trợ ban đầu mạnh mẽ hơn như cơ chế tuyển sinh linh hoạt, kinh phí bồi dưỡng giảng viên, đầu tư cơ sở vật chất, hạ tầng, trang thiết bị và cung cấp thông tin về nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp. Đây là những điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng đầu vào nguồn nhân lực của cơng ty.
Nhà nước nên phát triển hình thức đào tạo hợp tác quốc tế, vừa tạo được nguồn nhân lực chất lượng cao, vừa tăng tính cạnh tranh đối với hoạt động đào tạo nhân sự chất lượng cao, để các trường trong nước tự thực hiện việc cải thiện chất lượng đào tạo của mình.
91
KẾT LUẬN
Động lực làm việc cho người lao động nhằm nâng cao hiệu quả làm việc là một vấn đề cấp thiết đối với bất kỳ một tổ chức kinh tế nào trong cơ chế thị trường hiện nay. Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển được thì phải đặt yếu tố nguồn nhân lực lên hàng đầu, bởi con người là tài ngun vơ cùng q giá. Vì vậy các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là công việc hết sức quan trọng, góp phần tạo ra những cơ hội dẫn đến sự thành công to lớn của mỗi tổ chức trong nền kinh tế.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đứng trước những khó khăn thách thức trong giai đoạn hiện nay. Công ty cổ phần Alla Việt Nam đã và đang cố gắng hoàn thành các kế hoạch nhằm thực hiện chiến lược phát triển công ty trong giai đoạn 2020-2025, tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh, đứng vững và phát triển trên thị trường. Song sự cạnh tranh khốc liệt và môi trường kinh doanh là luôn biến động, nguồn nhân lực còn hạn chế, sự cạnh tranh thu hút nhân tài giữa các doanh nghiệp cũng là một trong những áp lực của Công ty. Công ty, cần phải năng động hơn, hoàn thiện hơn nữa các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty đã triển khai thời gian qua nhằm đáp ứng những nhiệm vụ khó khăn hơn trong tương lai và khẳng định được vai trò, vi thế cạnh tranh của Công ty trên thị trường.
Mục tiêu cuối cùng của hoạt động tạo động lực là cải thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới, nhằm thực hiện các mục tiêu dài hạn của Công ty. Muốn vậy, công ty cần thực hiện một các đồng bộ các giải pháp chủ yếu sau: giải pháp về hồn thiện chính sách tiền lương, giải pháp về công tác tổ chức cán bộ và tuyển dụng, giải pháp về điều kiện làm việc, giải pháp đào tạo cá bộ và nhân viên, giải pháp đánh giá cán bộ, giải pháp sắp xếp can bộ và nhân viên cho đội ngũ nhân viên tại Công ty.
92
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Nguyễn Thị Kim Ánh, 2017. Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng dựa trên tháp nhu cầu của Maslow. Luận văn Thạc sĩ, Trường cao đẳng Công nghệ thông tin
Hữu nghị Việt- Hàn.
2. Trần Kim Dung, 2011. Thang đo động viên nhân viên. Tạp chí Phát triển
kinh tế trường Đại học Kinh tế, số 244.
3. Vũ Thùy Dương và Hồng Văn Hải ,2010. Giáo trình Quản trị nhân lực. Hà Nội: NXB Thống kê.
4. Nguyễn Tiệp, 2010. Giáo trình Nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB Lao động - Xã hội.
5. Lê Kim Huệ, 2015. Tạo động lực làm việc tại bệnh viên tâm thần Hà Nội. Luận văn thạc sỹ trường đại học lao động xã hội.
6. Đỗ Thị Thu Hường, 2008. Hồn thiện cơng tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu, Euro Window. Luận văn thạc sĩ kinh tế.
Trường đại học kinh tế quốc dân.
7. Nguyễn Thị Kim Ngân và Hoàng Trung Quân, 2021. Ứng dụng OKR tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần CNG Việt Nam. Tạp chí Kinh tế
Châu Á- Thái Bình Dương, số 4/2021, trang 13-15
8. Vũ Thị Uyên, 2015. Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh
nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020. Luận văn thạc sĩ kinh tế.
Trường đại học Lao động xã hội.
Tiếng Anh
9. Abby M. Brooks, 2007. It's All About The Motivation: Factors That
Influence Employee Motivation In Organizations. doctor thesis.
10. Broussard, S.C and Garrison, M.E.B, 2004. The relationship between classroom motivationand academic achievement in elementary school-
93
aged children. Family and ConsumerSciences Research Journal, 33(2.
106-120.
11. Carter, S., Shelton, M, 2009. The Performance Equation – What makes
truly reat, sustainable performance, Apter Development LLP.
12. Guay, F et al., 2010. Intrinsic, identified, and controlled types of motivation for school subjects in young elementary school children. British Journal of Educational Psychology, 80(4) 711-735.
13. J. Stacy Adams, 1965. Intrustice in Social Exchange, Advances in Experimental Social Psychology, 2d ed., ed. L. Berkowitz,New York
Academic Press.
14. Nadeem Shiraz and Majed Rashid, 2011. The Impact of Reward and Recognition Programs on Employee’s Motivation and Satisfaction.
Interdisciplinary Business Research, Pakistan
15. Pinder, 1998. Work Motivation in Organizational Behavior. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall
16. Porter và Lawler, 1968. Motivation and work behavior, New York:
McGraw-Hill book company.
17. Victor Vroom, 1964. Work and motivation, New York: Wiley, 1964. 331