- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu( ROS) tăng từ 5% đến 6.76% do lợi nhuận tăng từ 1652 triệu USD đến 2400 triệu USD.
e) Hoàn trả (return)
Bao gồm các sản phẩm bị lỗi hay thừa, dịch vụ khách hàng sau bán hàng, các quy định trả lại hàng.
Vào năm 2007, những chiếc xe TranSit của Ford có dấu hiệu về việc chân ga bị hỏng phanh. Rất nhiều người đã kiến nghị và Ford đã thu hồi hàng triệu chiếc xe TranSit tại Việt Nam để sửa lại chân ga và hứa sẽ đền bù cho 1 số khách hàng gặp chuyện không may với dòng xe này.
Ngoài việc xe TranSit bị hỏng chân ga, thì vụ việc khác cũng xảy ra đối với công ty Ford về việc lỗi túi khí với dòng xe F-150. Để khắc phục lỗi túi khí, Ford vừa buộc phải mở rộng triệu hồi thêm 1,2 triệu xe F-150. Tuy nhiên, sự việc thu hồi xe đã giúp công ty giảm thiểu những tai nạn đáng tiếc có thể xảy ra với khách hàng.
-Trong trường hợp khách hàng phải hoàn trả sản phẩm của Ford, công ty Ford đã thiết lập chuỗi cung ứng ngược:
- Các thông tin phản hồi liên quan đến sản phẩm bị trả lại là: chân ga bị hỏng phanh đối với dòngxe TranSit và lỗi túi khí đối với dòng xe F- 150.
- Sau những thông tin về sản phẩm bị trả, Công ty đã phản hồi với khách hàng bằng việc: Xin lỗi khách hàng vì những sự cố về sản phẩm, tiếp đó để khắc phục sự cố Ford đã thu hồi dòng xe bị lỗi đó và cam kết đền bù với những khách hàng gặp chuyện không may với dòng xe bị lỗi này.
- Ford đã thiết lập các chính sách hoàn trả phù hợp với tình hình của Công ty kết hợp với quá trình hoạch định, thực hiện và vận chuyển đến khách hàng những chiếc xe bị lỗi đó.
Cấp độ 2
Ở cấp độ 2, công ty cần tinh chỉnh lựa chọn về các quy trình chuỗi cung ứng của mình và xác định làm thế nào để quy trình tương thích với hạ tầng cơ sở kỹ thuật (bao gồm nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị ở các địa điểm và hệ thống công nghệ thông tin). Cấp độ 2, hay cấp độ cấu hình (configuration level), hỗ trợ phát triển và đánh giá các lựa chọn cấp độ cao (ở mô hình SCOR cấp độ 1) cho cấu trúc quy trình chuỗi cung ứng, bằng việc lựa chọn “gia vị” cho hoạch định,
mua hàng, sản xuất, phân phối và thu hồi. Điều này được thực hiện thông qua vi
ệc lựa chọn các quy trình con tương ứng, hay còn gọi là các danh mục quy trình, dựa trên chiến lược chuỗi cung ứng. Việc lựa chọn danh mục quy trình
Khách hàng trả lại sản
phẩm Đại lý ô tô
sẽ ảnh hưởng đến thiết kế ở mức độ 3 bởi từng hạng mục yêu cầu các hoạt động cụ thể rất khác biệt.
Ví như các công ty sản xuất có rất nhiều danh mục lựa chọn về chiến lược sản xuất. Họ có thể sản xuất theo dự đoán về nhu cầu khách hàng (sản xuất để dự trữ), chỉ sản xuất khi có các đơn hàng trong tay (sản xuất theo đơn hàng), sản xuất trước các bộ phận và sau đó lắp ghép thành sản phẩm hoàn thiện khi nhận được đơn hàng (cấu hình theo đơn hàng), hoặc sản xuất hàng dựa trên đặc thù riêng của khách hàng và vì thế yêu cầu các cam kết cụ thể trước khi bắt đầu (chế tạo theo đơn hàng).
Khi các danh mục quy trình được lựa chọn, chúng sẽ được dùng để mô tả các cấu hình chuỗi cung ứng. Việc mô tả được thực hiện dưới hình thức một bản đồ chỉ ra chỗ nào là khách hàng, nhà cung cấp, kho bãi, nhà máy, và nơi tiếp nhận đơn hàng, và sử dụng danh mục quy trình để diễn giải các dòng chảy hàng hóa và thông tin chính. Về bản chất, điều này giống như ta chọn từ danh sách các quy trình ra những loại phù hợp rồi dùng nó vào đúng chỗ cần thiết.
Khi đã có cấu hình, bạn có thể phát triển và thử nghiệm các lựa chọn “tương lai” (“to be” options). Tuy nhiên, hãy cẩn trọng vì phân tích SCOR cấp độ 2 có thể chỉ ra rằng không thể tối ưu được tất cả lựa chọn “tương lai” của bạn do các hạn chế đang tồn tại, như chí phí vận tải quá cao. Nói cách khác, bạn có thể không thể kiểm tra thử tất cả các lựa chọn mong muốn trong một thời gian ngắn, mà cần phải có một lộ trình để chuyển đổi dần về cấu hình mong đợi.
Một trong số các khách hàng của chúng tôi là một công ty hàng không quốc tế đã gặp khó khăn trong việc quản lý một mạng lưới phức hợp các mối quan hệ giữa bán hàng, logistics và hoạt động sản xuất; các nhà thầu phụ; một khách hàng chính, một nhà sản xuất máy bay. Công ty này lúc bấy giờ là nhà thầu chính trong một chương trình về máy bay thương mại. Để đảm bảo chuyển các bộ phận của máy bay đến địa điểm lắp ráp cuối và thử theo yêu cầu khách hàng, cần có sự phối hợp giữa các dòng chảy về nguyên vật liệu, thông tin và tài chính với các nhà thầu phụ ở ba châu lục.
Các nhà cung cấp tham gia vào chương trình ngày càng giao hàng trễ. Và khi công ty yêu cầu thay đổi lịch trình sản xuất, thì họ phải liên hệ với các nhà cung cấp trước khi có thể xác nhân ngày giao hàng cho khách hàng. Quá trình này mất đến vài tuần. Vì vậy, công ty gặp khó khăn trong việc duy trì uy tín với khách hàng chính của mình. Công ty đã quyết định dùng mô hình SCOR để tìm hiểu vấn đề kỹ hơn.
Nhóm dự án của công ty đã sử dụng mô hình SCOR để vạch ra sơ đồ mối quan hệ giữa quản lý đơn hàng, thu mua, phân phối vận tải, hoạch định chuỗi cung ứng, và tài chính, cũng như tất cả các giao dịch chính với các nhà thầu phụ.
Mỗi hoạt động được gắn với một danh mục các quy trình của mô hình SCOR cấp độ 2. Lần đầu tiên công ty đã có thể nhìn thấy rõ chuỗi cung ứng
nhánh, cũng như thấy được hoạt động nào đảm trách bởi công ty, bởi khách
hàng và nhà thầu phụ. Thêm vào đó, việc dùng các định nghĩa danh mục quy trình chuẩn, giúp mọi thành tố quy trình được hiểu giống nhau trên mọi quy trình.
Các cơ hội để làm giản đơn chuỗi cung ứng đã hiện lên rất rõ ràng. Ví dụ, các các dây lắp ráp phụ được chuyển qua nhiều kho nội bộ trước khi tới dây chuyền lắp ráp cuối cùng. Nó gây ra sự chậm trễ đáng kể trong khi không thực sự mang lại giá trị gì thêm cho sản phẩm. Bản đồ quy trình cấp độ 2 chỉ ra nguyên nhân của việc này. Mọi sản phẩm được chuyển đến một kho chung để kết hợp lại. Khi đã vào kho chung, quyền sở hữu được chuyển giao từ nhà máy nội bộ sang chương trình sản xuất máy bay. Nhóm nghiên cứu đã phát hiện ra rằng nếu thay đổi quy trình và hệ thống thông tin hỗ trợ một cách tương ứng, có thể cho phép một vài sản phẩm được chuyển trực tiếp đến điểm tập kết cuối ngay bên cạnh dây truyền lắp ráp cuối cùng, giúp rút ngắn thời gian giao hàng xuống vài tuần.
Thú vị là bản đồ quy trình SCOR đã buộc công ty phải xem xét lại một luận điểm đã tồn tại rất lâu: dịch vụ khách hàng tệ hơn mong muốn là do quy trình xử lý đơn hàng. Trong quy trình này các đơn hàng được tự động chuyển từ khách hàng tới một hệ thống, sau đó được nhập thủ công vào một hệ thống khác để xử lý tài chính, trước khi liên lạc với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, nhóm dự án đã phân tích và chỉ ra rằng dù việc nhập lại số liệu một cách thủ công làm phát sinh chi phí và tạo nguy cơ nhầm lẫn sai sót, nhưng việc quản lý các nhà thầu phụ mới là vấn đề nghiêm trọng hơn. Với quy trình hiện tại, việc trao đổi về kế hoạch yêu cầu với các nhà thầu phụ là một phần của quy trình đặt hàng chính thức, trong đó các nhà cung cấp xác nhận số lượng và ngày giao hàng. Tuy nhiên thay đổi từ phía nhà cung cấp như giao hàng trễ so với kế hoạch, thay đổi về khối lượng đơn hàng từ nhà thầu chính, lại được thực hiện một cách không chính thức. Nhóm dự án đã vạch ra các thay đổi chính gồm vai trò mới của bộ phận thu mua, xem xét lại hoạch định hàng tháng của nhà thầu phụ (nhằm điều chỉnh lại kế hoạch đã được đồng thuận trước), và các quy tắc giúp hướng dẫn thay đổi lịch trình sản xuất của nhà thầu phụ. Sau nhiều tháng nỗ lực, công ty đã mang lại kết quả ấn tượng: giao hàng đúng hạn bởi nhà cung cấp tăng hơn 20%, thời gian xác nhận đơn hàng giảm rõ rệt. Ngày nay công ty có thể xác nhận đơn hàng trong vòng 2 đến 3 ngày, thay bằng 2 đến 3 tuần như trước kia. Công ty đã dần lấy lại được lòng tin của khách hàng.