3.2.1 .1Dữ liệu thứ cấp
4.4 Chiến lược hiện tại của ABBank qua mơ hình DPM và bản đồ chiến
4.4.2 Bản đồ chiến lược SM hiện tại
Chương 5
Đánh giá chiến lược hiện tại của ABBank
Khi đất nước hội nhập sâu và rộng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn thì mơ hình phát triển của ABBank hiện nay bộc lộ nhiều bất cập như: chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng, chưa có giải pháp khách hàng toàn diện, hiệu quả hoạt động chưa cao… Do đó, ABBank sẽ phải thay đổi chiến lược hoạt động cho hợp lý. Chương này sẽ đưa ra những nhận định về điểm hạn chế của chiến lược hiện nay tại ABBank.
5.1 Nhận định chung về chiến lược hoạt động của ABBank:
Qua những phân tích trên về môi trường bên trong, bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu của ABBank và qua bảng phân tích hình ảnh cạnh tranh (Bảng 2), biểu đồ 4,5, tác giả nhận thấy tổ chức của ABBank mang tính mở rất cao, nó hướng tới sự phát triển, tối ưu hố chi phí, tối đa hố lợi nhuận dài hạn và quản trị được rủi ro. Thông qua sơ đồ tổ chức, các nghiệp vụ mà nó thực hiện cùng đội ngũ nhân lực ta thấy rất rõ: ABBank coi trọng việc xây dựng một hệ thống chắc chắn và thân thiện hướng đến khách hàng, hướng đến các dịch vụ, tiện ích có thể cung ứng cho nền kinh tế. Các bộ phận chức năng và các Chi nhánh cùng tạo thành thế liên hoàn. Hệ thống đã thực sự tập trung vào sự cân bằng sự phức hợp của mơi trường bên ngồi với sự sẵn có của các nguồn lực bên trong.
Ngay từ đầu ABBank đã quan tâm đến việc xác định tầm nhìn, mục tiêu hoạt động của mình. Tuy nhiên, quy mô, hiệu quả hoạt động của ABBANK vẫn ở vị trí thấp. Ngồi chỉ số địn bẩy tài chính cao do nguồn vốn chủ sở hữu dồi dào, các chỉ tiêu tài chính khác thể hiện một tình trạng sức khỏe tài chính khơng tối ưu. Ngồi ra, những hạn chế phải kể là nhân sự, công nghệ thông tin, quản lý rủi ro và vấn đề thương hiệu. Mặc dù có lợi thế về cổ đơng chiến lược Maybank và EVN và thương hiệu dần được biết đến, tuy nhiên ABBANK vẫn chưa khai thác hết tiềm năng của mình để đem lại nguồn lợi cho ngân hàng.
Căn cứ vào định hướng chiến lược và kế hoạch của ABBank cùng với những giải pháp cụ thể đang được thực hiện, tác giả có thể nhận định chiến lược kinh doanh của ABBank là chiến lược tăng trưởng (tăng trưởng tập trung). Hiện nay, ABBank đang định hướng tập trung vào những thị trường trọng điểm gồm các thành phố lớn và các khu kinh tế trọng điểm…, chấp nhận sự cạnh tranh khốc liệt trên các địa bàn này để tận dụng cơ hội là tiềm năng tăng trưởng nhanh, đồng thời tranh thủ được nhóm khách hàng và đối tác lớn có mối quan hệ mật thiết với ngân hàng. Đây là chiến lược phù hợp với những điểm mạnh,
điểm yếu của ngân hàng trong giai đoạn hiện tại. Nhưng các giải pháp để thực hiện chiến lược cịn chưa cụ thể, chưa có lộ trình rõ ràng cũng như cách thức triển khai và cơ chế kiểm tra việc thực thi.
Ngoài ra, một mặt, ABBank chấp nhận cạnh tranh, thậm chí chấp nhận cạnh tranh khốc liệt tại các địa bàn đô thị lớn, từng Chi nhánh của ABBank căn cứ vào năng lực của bản thân mình “lăn lộn” để tồn tại và phát triển. Mặt khác, ABBank thiếu sự phân tích các đối thủ cạnh tranh, phân tích chất lượng và thị phần của từng nghiệp vụ cụ thể mà ABBank cung ứng cho thị trường, chưa xác định rõ vị thế hiện tại cũng như vị thế mà mình mong muốn đạt tới xét trên phạm vi tổng thể cũng như từng nghiệp vụ cụ thể, thiếu những nét tạo ra sự khác biệt một cách chủ động giữa ABBank và các ngân hàng thương mại cổ phần khác. Đây thực sự là mâu thuẫn lớn, là khiếm khuyết, tồn tại của công tác hoạch định chiến lược của ABBank.