3.2.1 .1Dữ liệu thứ cấp
5.2 Các khó khăn từ q trình triển khai, thực thi chiến lược của ABBank
Các tổ chức trải qua những thay đổi liên tục. Vấn đề đặt ra là khơng thay đổi thì khơng cạnh tranh và tồn tại được. “Những lực lượng đòi hỏi thay đổi (các tác nhân kích thích) có thể được phân ra thành hai nhóm: các lực lượng bên ngoài và nội tại. Các lực lượng thay đổi bên ngoài bao gồm những thay đổi trên thị trường, công nghệ và môi trường. Chúng thường nằm ngồi tầm kiểm sốt của nhà quản trị. Những lực lượng thay đổi nội tại tác động ở bên trong công ty và nằm trong tầm kiểm soát của ban lãnh đạo” (James H, James L., John M, 2008, P.567).
ABBank đang chọn phương án thay đổi trong tổ chức của ABBank, đường nét của sự thay đổi khá rõ: bằng việc liên tục tăng vốn điều lệ thông qua việc kêu gọi vốn từ các cổ đông lớn, bằng việc xây dựng và phát triển một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, bằng
việc góp vốn và chủ trì xây dựng các định chế tài chính thành viên hoạt động trong các lĩnh vực: quản lý quỹ, tư vấn, bất động sản, chứng khoán, bảo hiểm…ABBank đang chuyển mình vững chắc theo hướng hình thành một tập đồn tài chính vững mạnh. Đây chính là phương án thay đổi trong tổ chức của ABBank.
Do xác định “Nhân sự” là vấn đề mấu chốt đảm bảo thành công cho hoạt động của
ABBank nên bên cạnh việc tận dụng nguồn nhân lực của các cổ đông, đặc biệt là của MayBank, cơng tác tuyển dụng, chính sách đãi ngộ, thu hút nhân sự giỏi ngay từ đầu đã được xác định là nhiệm vụ trọng tâm, xuyên suốt của ngân hàng trong quá trình hoạt động. Ngồi việc tạo ra mơi trường, điều kiện làm việc tốt, hướng tới việc xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, thì những chế độ ưu đãi vật chất (như lương, thưởng, hay bán cổ phần cho nhân viên) cũng được quan tâm đúng mức. Ngồi chính sách lương, thưởng, hỗ trợ người lao động, ABBank dành 5% cổ phần cho các cán bộ chủ chốt để thu hút và duy trì cán bộ có năng lực. Bên cạnh đó đối tác nước ngồi đóng vai trị quan trọng trong việc đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên. ABBank đã biết kết hợp đa dạng và linh hoạt các hình thức đào tạo và phát triển năng lực nhân viên.
Những thành viên trong Hội đồng quản trị, Ban điều hành hoặc ở một số vị trí chủ chốt khác là người có khả năng, được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm trong tổ chức hoạt động tài chính, tín dụng, đã từng hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng tài chính.
Cơ cấu quyền lực trong ABBank được phân bổ đồng đều. Điều này giúp ABBank trong việc phát huy trí tuệ và quan hệ của nhân sự cao cấp trong việc quản trị và phát triển ABBank.
- Nhân sự đến từ các ngân hàng nước ngoài chiếm giữ nhiều vị trí nhất trong nhân sự cao cấp. Điều này rất tốt cho ABBank vì: Như vậy, ABBank một mặt được thừa kế những kinh nghiệm quản trị trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, mặt khác sẽ là đối tác trong hoạt động của ABBank với các hoạt động về huy động vốn, các hoạt động đồng tài trợ.
- Việc tuyển dụng nhân sự cấp cao từ State of Vietnam, VietComBank, Agribank, HSBC, CitiBank, MayBank sang đã chỉ ra việc thống nhất của cổ đông, của HĐQT trong việc thống nhất quyền lực vì mục tiêu chung.
- Ý kiến từ nguồn nhân viên đa dạng ln tăng tính sáng tạo và độc đáo của giải pháp. Dựa trên nguồn nhân viên đa dạng có thể đưa ra những đóng góp giá trị cho việc ra quyết định của nhà quản lý.
- Ban lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự có cách nhìn đa chiều và chọn lọc để phù hợp với điều kiện văn hoá của Việt nam, Malaysia và Trung quốc qua đó thúc đẩy được sự gắn kết của các nhân viên trong ngân hàng.
Tuy nhiên chưa hiệu quả: ban lãnh đạo ABBank vẫn có những hạn chế trong việc đưa ra quyết định dựa trên sự đa dạng đó. Chẳng hạn như phát triển sản phẩm mới, đưa ra mục
tiêu cạnh tranh, thực hiện quảng cáo sản phẩm dịch vụ, điều chuyển nhân viên qua các phòng ban làm việc khác nhau, giải quyết những khiếu nại của khách hàng….Việc thiếu sự nhất quán khi ra quyết định đồng nghĩa với việc sẽ cần nhiều thời gian hơn nữa để thảo luận vấn đề. Thơng tin liên lạc cũng có thể xem là một khó khăn, đặc biệt là rào cản ngơn ngữ xuất hiện. Thêm vào đó, tìm kiếm những ý tưởng khác nhau có thể làm cho tiến trình đưa ra
quyết định ngày càng phức tạp hơn, dễ hiểu nhầm và không thống nhất. Với những dự tính
khác nhau, thật khó mà đạt được sự nhất trí cao về một ý tưởng hay đồng ý về những hành động cụ thể nào đó. Việc ứng xử từ Ban Điều hành đối với những vị trí quản lý tầm cao cũng là vấn đề mà ABBank cần lưu tâm hơn nữa.
Ví dụ: Cùng vị trí Phó Tổng Giám đốc nhưng Phó Tổng Giám đốc người Việt nam có mức lương và chế độ đãi ngộ thấp hơn khá nhiều so với Phó Tổng Giám đốc người nước ngồi, vơ hình chung điều này tạo ra sự chêch lệch quá lớn và ảnh hưởng rất nhiều đến sự hợp tác trong công việc.