(Nguồn: Nội bộ)
Về trình độ người lao động: có 6 người có trình độ trên Đại học (chiếm 1.3%), Đại học 71 người (chiếm 15.1%), Trung cấp và Cao đẳng là 94 người (chiếm 20%). Đội ngũ kỹ sư tại Bình Minh đạt tới năng lực tiếp nhận chuyển giao công nghệ hiện đại một cách chuyên nghiệp, được chuyên gia nước ngoài đánh giá rất cao. Lực lượng cơng nhân cũng được ghi nhận là có kỹ năng thuần thục và tinh thần trách nhiệm rất cao đối với chất lượng sản phẩm.
Đây là nguồn lực rất có giá trị, được đánh giá là chất lượng, tạo ra giá trị cao và làm nên bản sắc riêng cho nhựa Bình Minh. Nguồn nhân lực được đánh giá là nguồn lực cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho Nhựa Bình Minh theo góc nhìn của
Tuy nhiên, bên cạnh tính chất đặc biệt giá trị trong nguồn lực như phân tích ở trên thì ở một mặt khác, lực lượng lao động của Bình Minh cịn tồn tại tính chưa chuyên nghiệp, chưa đồng đều. Cán bộ quản lý tại công ty đều khá quen thuộc với phong cách hoạt động trong môi trường thiếu tính cạnh tranh do đó khơng phát huy được tất cả khả năng và dễ tạo tính ỳ, tính thiếu chuyên nghiệp. Đồng thời, khả năng, trình độ và chất lượng trong đội ngũ quản lý của công ty cũng không đồng đều. Điều này dẫn đến khi công ty thực sự bước vào giai đoạn cạnh tranh khốc liệt trên thương trường và tăng tốc để phát triển thì nguồn nhân lực không đáp ứng kịp theo qui mô phát triển cả về số lượng và chất lượng. Trong khảo sát khách hàng chúng ta thấy nhân tố “khả năng đáp ứng” của công ty không cao. Theo ý kiến các chuyên gia, bên cạnh những khó khăn khách quan mà cơng ty nào cũng khơng thể đáp ứng hồn tồn thì yếu tố chủ quan đó chính là tính chưa chun nghiệp của lực lượng lao động.
4.2.4 Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức hiện nay đã duy trì rất tốt trong giai đoạn trước đây nhờ sự tinh gọn nhưng trong bối cảnh mà mọi vấn đề thay đổi nhanh chóng và đòi hỏi sự năng động, theo kịp với sự phát triển chung thì cơ cấu hiện nay như một chiếc áo đã chật.
Đây chính là một phần nguyên nhân dẫn đến một số chức năng như thu thập thông tin và dự báo, nghiên cứu sản phẩm và triển khai sản phẩm mới… chưa theo kịp sự phát triển của Công ty và đáp ứng nhu cầu. Vì vậy nhân tố “khả năng đáp ứng”
của Cơng ty được khách hàng nhìn nhận là yếu.
4.2.5 Hệ thống kiểm sốt chất lượng:
Bình Minh là một trong những đơn vị thực hiện ISO tốt nhất theo đánh giá của tổ chức Quarcert. Hệ thống kiểm soát chất lượng của công ty hoạt động tương đối hiệu quả. Tuy nhiên hệ thống kiểm soát chất lượng khơng được xem là cốt lõi vì các cơng ty cạnh tranh cũng có thể thiết lập được và thực tế khơng có sự vượt trội hẳn giữa các
Bình Minh thực hiện kiểm soát chất lượng tốt khơng hẳn vì thiết lập được hệ thống kiểm sốt tốt mà vì ý thức cao của người lao động đã giúp cho hệ thống vận hành hiệu quả và được đánh giá cao.
Qua đó, chất lượng sản phẩm của Cơng ty được nhìn nhận rộng rãi trong người tiêu dùng (Hàng Việt Nam chất lượng cao 11 năm liền, Thương hiệu Quốc gia).
4.2.6 Cơ sở hạ tầng:
Cơng ty có trụ sở chính và mặt bằng để sản xuất phụ tùng tại Quận 6 – TP. Hồ Chí Minh. Nhà máy sản xuất ống đặt tại KCN Sóng Thần 1, tỉnh Bình Dương với diện tích khoảng 50 hec và một nhà máy đặt tại Hưng n. Nhìn chung, cơ sở hạ tầng của Cơng ty khơng phải là mạnh. Đặc biệt vị trí địa lý cách xa nhau giữa Nhà máy 2 và công ty làm hạn chế một số hoạt động. Nhất là nhà máy 2 là nhà máy sản xuất sản phẩm chủ lực, nơi tập trung hoạt động sản xuất chính của cơng ty.
4.2.7 Máy móc thiết bị:
So với các cơng ty thì Máy móc thiết bị của Bình Minh được đánh giá cao nhất, vượt trội, hệ thống dây chuyền của Công ty được đầu tư hiện đại nhất tại mỗi thời kỳ. Đây cũng được xem là thế mạnh của Bình Minh trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, với khả năng của các Cơng ty trong ngành thì việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại hồn tồn có khả năng thực hiện được. Nhất là khi các Cơng ty bên ngồi bước vào thị trường ống nhựa Việt Nam.
4.2.8 Mạng lưới phân phối:
Nói đến mạng lưới phân phối thì Bình Minh vượt trội so với các cơng ty trong ngành. Hiện tại cơng ty có tổng cộng 356 Đại lý, trong đó Thành phố Hồ Chí Minh có tới 149 Đại lý (chiếm tới 42%). Chính nhờ mạng lưới Đại lý mà hình ảnh cơng ty xuất hiện trong tâm trí người tiêu dùng thơng qua các bảng hiệu, thông qua sự tư vấn khi mua sản phẩm, nâng cao uy tín của cơng ty. Đây là một thế mạnh mà chưa có cơng ty nào trong ngành có thể sánh được. Vì vậy mạng lưới phân phối được đánh giá là nguồn
Bảng 4.4 Tóm tắt đánh giá các nguồn lực của Cơng ty
STT Nguồn lực Đánh giá Đánh giá tính VRIN
1 Truyền thống văn hóa cơng ty Vượt trội Cốt lõi
2 Nguồn nhân lực Vượt trội Cốt lõi
3 Mạng lưới phân phối Mạnh Cốt lõi
4 Quản trị cấp cao Tương đối mạnh Thông thường
5 Cơ cấu tổ chức Yếu Thơng thường
6 Hệ thống kiểm sốt chất lượng Tương đối mạnh Thơng thường
7 Máy móc thiết bị Vượt trội Thơng thường
Chương 5 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CHO NHỰA BÌNH MINH
Từ kết quả phân tích của chương 4 cho chúng ta thấy có 3 nguồn lực được xem là cốt lõi và là thế mạnh của Nhựa Bình Minh:
Bảng 5.1. Bảng các nguồn lực cốt lõi của Nhựa Bình Minh
STT Nguồn lực Đánh giá Đánh giá tính VRIN
1 Truyền thống văn hóa cơng ty Vượt trội Cốt lõi
2 Nguồn nhân lực Vượt trội Cốt lõi
3 Mạng lưới phân phối Mạnh Cốt lõi
Đồng thời, các dạng nguồn lực cịn lại khơng được xem là cốt lõi nhưng cần có các giải pháp để cải thiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Bảng 5.2. Bảng các nguồn lực thơng thường của Nhựa Bình Minh
STT Nguồn lực Đánh giá Đánh giá tính VRIN
1 Quản trị cấp cao Tương đối mạnh Thơng thường
2 Cơ cấu tổ chức Yếu Thông thường
3 Hệ thống kiểm sốt chất lượng Tương đối mạnh Thơng thường
4 Máy móc thiết bị Vượt trội Thơng thường
5 Cơ sở hạ tầng Trung bình Thơng thường
Trên cơ sở đó, trong chương này chúng ta sẽ xem xét một số giải pháp nhằm củng cố và nuôi dưỡng, phát triển các nguồn lực cốt lõi tạo ra thế mạnh cho Bình Minh, đồng thời khắc phục và cải thiện nguồn lực nào còn yếu nhằm mang lại các giá trị hơn nữa cho Bình Minh trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của cơng ty.
5.1 Nhóm giải pháp 1: Duy trì và nâng cao hơn nữa yếu tố “văn hóa doanh nghiệp”:
Như phân tích ở chương 5, “văn hóa doanh nghiệp” của công ty là điểm mạnh cốt lõi với những kết tinh truyền thống trong suốt 30 năm nay. Tuy nhiên, trong đó vẫn tồn tại một số điểm hạn chế của phong cách, truyền thống cũ ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Trong giới hạn của đề tài, xin đề nghị một số giải pháp:
Xây dựng chương trình đánh giá về “văn hóa Bình Minh” nhằm nhận dạng rõ ràng hơn về “Văn hóa Bình Minh”, những nét đặc trưng, những truyền thống, những giá trị về văn hóa đã tích lũy và định hình trong công ty trong suốt 30 năm chặng đường phát triển.
Thực hiện các chương trình, các hoạt động hàng năm nhằm duy trì và ni dưỡng “Văn hóa Bình Minh”. “Văn hóa Bình Minh” phải là kế thừa và phát huy truyền thống tốt đẹp, đồng thời phải luôn mở để hấp thụ những tinh hoa của văn hóa bên ngồi; vừa giữ gìn bản sắc vốn có vừa làm đặc sắc thêm “Văn hóa Bình Minh”.
Xây dựng các chuẩn mực về “Văn hóa Bình Minh” nhằm hồn thiện và nâng cao giá trị “Văn hóa Bình Minh”. Triển khai thực hiện các chuẩn mực này trong mọi hoạt động của công ty.
Xây dựng chính sách nâng cao tính cạnh tranh trong cơng việc nhằm khắc phục tính chưa chuyên nghiệp của người lao động. Mạnh dạn đấu tranh và cải thiện tính ỳ và tâm lý “vừa đủ” nhằm tận dụng triệt để mọi nguồn lực và khả năng để phát triển nhanh hơn nữa.
5.2 Nhóm giải pháp 2: Phát triển và nâng cao “nguồn nhân lực”:
Trong vịng 5 năm tới, nguồn nhân lực của cơng ty sẽ có thay đổi nhất định ở cấu trúc thượng tầng vì tuổi hưu của một số lãnh đạo, cán bộ quản lý. Bên cạnh đó, với
đáp ứng nếu khơng chú trọng công tác quản trị nguồn nhân lực. Hiện nay, Phịng Nhân sự cơng ty cũng đang rất quan tâm và có triển khai một số cơng tác như:
Xây dựng chương trình nhân sự và quy hoạch một số cán bộ, lãnh đạo kế thửa. Cơ cấu lại một số vị trí và đưa một số nhân viên vào vị trí tập sự cán bộ chủ chốt cấp Phịng Ban.
Đánh giá và xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp với chuyên môn, nhiệm vụ. Nhân sự nào không đáp ứng, khơng phù hợp sẽ chuyển cơng tác nhằm tăng tính tối ưu cho hệ thống. Tạo đội ngũ lãnh đạo, cán bộ ngày càng tinh nhuệ. Cơng tác này thực hiện cịn yếu và chưa triệt để. Đề nghị thực hiện hàng năm.
Bên cạnh đó, cơng ty cần nhanh chóng xây dựng chính sách lương thưởng, chế độ hồn thiện hơn dựa trên việc đánh giá chun biệt tính chất cơng việc và trách nhiệm của từng vị trí nhằm khuyến khích lao động phức tạp đóng góp hơn nữa khả năng của mình. Hiện nay, lương thưởng của Cơng nhân Bình Minh khá cao và khơng kém so với Kỹ sư; lương của cán bộ quản lý cũng không thật sự vượt trội so với các công ty hiện nay.
Số lượng: dựa trên cơ cấu tổ chức mới, lượng cán bộ công nhân viên về hưu và tốc độ phát triển của công ty để hoạch định số lượng phù hợp.
5.3 Nhóm giải pháp 3: Gắn kết hơn nữa giữa Công ty và hệ thống phân phối
Sự mở rộng ngày càng nhiều của hệ thống đại lý là một nỗ lực của công ty trong suốt chặng đường phát triển. Các chính sách với Đại lý đã và đang phát huy hiệu quả cao. Để duy trì và phát triển vừa chiều rộng vừa chiều sâu, thiết nghĩ cần thực hiện các chương trình mang ý nghĩa gắn kết hơn nữa giữa công ty và các Đại lý như:
hàng nhằm giúp khách hàng hiểu rõ hơn nữa những giá trị mà sản phẩm Bình Minh mang lại cũng như tạo ra niềm tin mạnh mẽ cho khách hàng khi chọn mua sản phẩm của Bình Minh.
Thực hiện các chính sách chăm sóc Đại lý sáng tạo và mang tính gắn kết mật thiết hơn nữa với Bình Minh như sẽ trao thưởng theo thâm niên làm Đại lý.
Tác giả cũng đề nghị thời gian bảo hành cần được in ngay trên sản phẩm vì đây là thế mạnh của sản phẩm chất lượng mà các cơng ty cạnh tranh khác khơng dễ gì đạt được nhằm hỗ trợ cho các Đại lý trong việc giới thiệu, quản bá với khách hàng.
5.4 Nhóm giải pháp 4: Quản trị cấp cao
Trong khoảng 3 năm nữa, Tổng Giám Đốc kiêm Chủ tịch HĐQT hiện nay của Nhựa Bình Minh sẽ đến tuổi nghỉ hưu và sẽ để lại khoảng chân khơng khó lấp đầy. Ngay từ bây giờ Cơng ty cần xem xét xây dựng một cơ chế hoạt động tại cấu trúc thượng tầng làm sao vẫn duy trì và phát huy đường lối, phong cách quản trị tốt hiện nay. Tác giả không bàn sâu về vấn đề này vì chắc chắn Cơng ty cũng đang xem xét thấu đáo.
5.5 Nhóm giải pháp 5: Cải thiện cơ cấu tổ chức phù hợp với sự phát triển của công ty
Chuyển một số bộ phận chức năng xuống nhà máy sản xuất quản lý nhằm xử lý nhanh chóng và dứt điểm một số hoạt động tránh bị ách tắc do vấn đề địa lý và hệ thống. Chẳng hạn: Bộ phận QA nhà máy trực thuộc Công ty cần chuyển sang nhà máy quản lý. Tương tự Phòng kỹ thuật cũng cần chuyển về nhà máy…
Thành lập bộ phận R&D thực hiện các nghiên cứu sản phẩm mới, tính năng vượt trội và mang tính cạnh tranh cao trên cơ sở khảo sát nhu cầu thị trường từ bộ phận chức năng khác; nghiên cứu và tối ưu các quy trình sản xuất, quy trình hoạt động
Thành lập tổ thu thập thông tin và dự báo trực thuộc bộ phận Marketing có chức năng và quyền hạn nhất định trong việc yêu cầu thông tin từ bất cứ bộ phận nào mà tổ có nhu cầu nhằm phục vụ tối đa cho cơng tác phân tích và dự báo. Các kết quả dự báo cũng cần được chia sẻ một cách hợp lý cho các bộ phận có liên quan nhằm tận dụng tối đa nguồn lực.
5.6 Nhóm giải pháp 6: Hệ thống kiểm sốt chất lượng
Cơ bản là hệ thống kiểm sốt chất lượng của Bình Minh đã vận hành tốt. Tuy nhiên, cần chấp nhận xây dựng cơ chế riêng đế làm tắt một số công đoạn nhằm rút ngắn quá trình chế tạo và thử nghiệm để ra được sản phẩm mới nhanh nhất có thể nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Chẳng hạn: theo quy trình kiểm sốt chất lượng, để chính thức sản xuất thì phải qua bước chạy thử, rồi gởi mẫu thử. Nếu tất cả các chỉ tiêu đều đạt thì mới mở lại máy để chạy. Như vậy trong thời gian chờ kết quả thử cũng đã tiêu tốn đáng kể về thời gian, đồng thời khi tắt mở lại máy cũng tốn thời gian, năng lượng và nhân lực. Với khả năng cơng nghệ hiện nay thì việc đánh giá kết quả có thể chính xác tới trên 95%. Như vậy người kỹ sư có thể quyết định có áp dụng cơ chế riêng hay theo cơ chế kiểm sốt thơng thường trên cơ sở của di sản cơng nghệ tích lũy và hệ thống hóa chính thức nhằm đạt được thời gian có sản phẩm sớm nhất trong khả năng đối đa của Cơng ty.
5.7 Nhóm giải pháp 7: Máy móc thiết bị và cơng nghệ
Tiếp tục duy trì chính sách đầu tư, trang bị đồng bộ, chất lượng tương đồng với hệ thống máy móc thiết bị hiện nay. Cần đánh giá kỹ nhà cung ứng và sử dụng các chi tiết thay thế với giá rẻ nhằm hạn chế các chi tiết có chất lượng khơng đồng bộ ảnh hưởng đến năng lực thiết bị, chất lượng và năng suất.
Một dây xông nhiệt (*) mua tại Việt Nam, giá rẻ hơn nhiều (mặc dù sản xuất tại Đài Loan) nhưng cảm ứng sai đã dẫn đến những sự cố phải dừng máy và/ hoặc sản phẩm bị ảnh hưởng. Một trục vít (**) mua tại nhà cung cấp khác có thể khiến năng
Trên cơ sở dự báo của tổ thu thập thông tin và dự báo cung cấp, công ty sẽ quyết định đầu tư một cách linh hoạt và tối ưu hơn. Chẳng hạn hiện nay công ty luôn đầu tư khuôn sản xuất sản phẩm cấp áp lực PN10 bar trong quá trình mua máy. Tuy nhiên trong thực tế rất ít đơn hàng PN10 bar mà tập trung ở cấp áp lực nhỏ hơn…
Đầu tư mạnh khuôn mẫu sản xuất phụ tùng nhằm đa dạng hóa sản phẩm phụ tùng và trở thành nhà cung cấp phụ tùng đầy đủ nhất trong 5 năm tới mà các đối thủ khác không thể theo kịp và qua đó thực hiện chiến lược dị biệt hóa. Hiện Bình Minh nằm trong số ít các cơng ty có chủng loại phụ tùng phong phú nhưng vẫn không đáp ứng được khách hàng (thuộc nhân tố “khả năng đáp ứng”).
Về mặt công nghệ: tập trung năng lực công nghệ để sản xuất ống chịu áp ISO 4422:1996, là ống chịu áp lực cao mà chưa nhà sản xuất nào đạt được nhằm tạo ra