TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010-2015
3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
3.2.1 Một số giải pháp cơ bản đang được các ngân hàng thương mại tại Việt Nam nghiên cứu thực hiện
3.2.1.1 Đa dạng hóa các kênh phân phối và thực hiện phân phối có hiệu quả
Trong xu thế hội nhập, cạnh tranh trên thị trường NHBL ngày càng gay gắt, phát triển dịch vụ NHBL được xác định là một định hướng chiến lược quan trọng của các NHTM Việt Nam. Trong đó, việc phát triển các kênh phân phối là một trong những giải pháp tiên quyết, đòi hỏi phải tích cực phát triển mạng lưới các chi nhánh cấp I và cấp II, chú trọng mở rộng thêm các phòng giao dịch vệ tinh với mô hình gọn nhẹ. Bên cạnh việc duy trì và mở rộng các kênh phân phối truyền thống nhƣ các chi nhánh, các phòng giao dịch, các NHTM cần nghiên cứu và ứng dụng các kênh phân phối hiện đại, đồng thời tăng cường quản lý phân phối nhằm tối đa hóa vai trò của từng kênh phân phối một hiệu quả, đáp ứng yêu cầu giao dịch ở mọi lúc, mọi nơi nhƣ:
Tăng cường hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn, nâng cấp hệ thống ATM thành những “ngân hàng thu nhỏ” trải đều khắp các tỉnh, thành phố. Đồng thời, phát triển mạng lưới các điểm chấp nhận thẻ (POS) và tăng cường liên kết giữa các NHTM để nâng cao hiệu quả và mở rộng khả năng sử dụng thẻ ATM và thẻ POS;
Phát triển loại hình ngân hàng qua máy tính và ngân hàng tại nhà nhằm tận dụng sự phát triển của máy tính cá nhân và khả năng kết nối internet. Trong đó, các NHTM cần sớm đƣa ra các loại dịch vụ mới để khách hàng có thể đặt lệnh, thực hiện thanh toán, truy vấn số dƣ và thông tin về cam kết giữa ngân hàng và khách hàng, v.v...
Phát triển loại hình ngân hàng qua điện thoại, đây là mô hình phổ biến với chi phí rất thấp, tiện lợi cho cả khách hàng và ngân hàng. Khách hàng có thể thực hiện giao dịch tại bất cứ thời gian, địa điểm nào;
Mở rộng các kênh phân phối qua các đại lý nhƣ, đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM, đại lý thanh toán.
Quá trình phát triển và hoàn thiện dịch vụ NHBL phải đƣợc thực hiện từng bước, vững chắc, đồng thời có bước đột phá để tạo đà phát triển nhanh chóng trên cơ sở giữ vững thị phần đã có và mở rộng thị trường, tạo nhiều tiện ích cho người sử dụng dịch vụ, kết hợp hài hoà lợi ích khách hàng với lợi ích của ngân hàng và có lợi cho nền kinh tế.
Chìa khóa của Chiến lƣợc NHBL là phát triển CNTT, làm nền tảng phát triển kinh doanh và mở rộng các loại hình dịch vụ mới theo hướng tăng cường ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến và từng bước triển khai mô hình giao dịch một cửa, hiện đại hóa tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, đảm bảo hòa nhập với các ngân hàng quốc tế trong mọi lĩnh vực. Tăng cường xử lý tự động trong tất cả qui trình tiếp nhận yêu cầu khách hàng, thẩm định và xử lý thông tin, nâng cao chất lƣợng dịch vụ, đảm bảo tính bảo mật và an toàn trong kinh doanh.
3.2.1.2 Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ
Đa dạng hóa sản phẩm là điểm mạnh và mũi nhọn để phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân, hình thành bộ phận nghiên cứu chuyên trách phát triển sản phẩm.
Trong đó, tập trung vào những sản phẩm có hàm lƣợng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội trên thị trường nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh, tận dụng các kênh phân phối mới để đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng và phát triển tín dụng tiêu dùng.
Phát triển và mở rộng các sản phẩm dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt nhằm phát huy hiệu quả và tính năng kỹ thuật của công nghệ mới, góp phần hạn chế giao dịch tiền mặt bất hợp pháp, nhanh chóng nâng cao tính thanh khoản của VND và hiệu quả sử dụng vốn trong nền kinh tế. Đẩy mạnh các dịch vụ tài khoản tiền gửi với thủ tục đơn giản, an toàn nhằm thu hút nguồn vốn của cá nhân trong thanh toán và phát triển dịch vụ thanh toán thẻ, séc thanh toán cá nhân, đẩy mạnh huy động vốn qua tài khoản tiết kiệm. Các NHTM cũng cần tăng cường hợp tác với các tổ chức và doanh nghiệp có các khoản thanh toán dịch vụ thường xuyên, ổn định số lượng khách hàng, trả lương như bưu điện, hàng không, điện lực, cấp thoát nước, kinh doanh xăng dầu. NHNN cần sớm ban hành và hoàn thiện các văn bản pháp quy về thanh toán với cơ chế khuyến khích hơn là ngăn cấm nhƣ cho phép thu phí giao dịch tiền mặt cao hơn giao dịch chuyển khoản, hiện đại hóa hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng nhằm hình thành hệ thống thanh toán quốc gia thống nhất và an toàn.
Phát triển các sản phẩm, dịch vụ khác như tăng cường thu hút nguồn kiều hối trên cơ sở phối hợp với các công ty xuất khẩu lao động, các công ty dịch vụ kiều hối, tổ chức chuyển tiền ở nước ngoài, các ngân hàng đại lý nước ngoài. Có chính sách khai thác và tạo điều kiện thuận lợi phát triển dịch vụ chuyển tiền kiều hối qua hệ thống ngân hàng. Triển khai dịch vụ quản lý tài sản, ủy thác đầu tư, cung cấp thông tin và tư vấn cho khách hàng. Tăng cường bán chéo sản phẩm dịch vụ giữa ngân hàng và bảo hiểm, vì có tới 50% khách hàng sử dụng một sản phẩm duy nhất là tài khoản nhận lương.
3.2.1.3 Tăng cường hoạt động tiếp thị và chăm só khách hàng
Do phần lớn đối tƣợng phục vụ của dịch vụ NHBL là các cá nhân, việc quảng bá, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có lợi cho cả ngân hàng và khách hàng. Tăng cường chuyển tải thông tin tới công chúng nhằm giúp khách hàng có thông tin cập nhật về năng lực và uy tín của ngân hàng, hiểu biết cơ bản về dịch vụ NHBL, nắm đƣợc cách thức sử dụng và lợi ích của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
3.2.2 Các giải pháp cụ thể nhằm thực hiện thành công định hướng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại BIDV
Với mục tiêu trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ đáp ứng đầy đủ các thông lệ và chuẩn mực quốc tế về hoạt động vào năm 2012, và đạt ngang tầm với các NHBL trong khu vực vào năm 2015, BIDV cần tập trung đầu tư các nguồn lực (tổ chức, mạng lưới, con người, công nghệ, sản phẩm…) nhằm thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên, mọi giải pháp đều phải được tính toán, cân đối hợp lý để từng bước bù đắp chi phí đầu tƣ và đảm bảo ổn định về tài chính cho hệ thống.
Các giải pháp cụ thể sau đây được xác định nhằm từng bước xây dựng, hoàn thiện và phát triển hoạt động kinh doanh NHBL theo mục tiêu đã xác định.
3.2.2.1Tăng cường năng lực quản trị điều hành
- Đổi mới mạnh mẽ, sâu sắc và tạo sự đồng thuận, thống nhất trong toàn hệ thống về định hướng phát triển, về chỉ đạo điều hành hoạt động kinh doanh NHBL.
- Xác lập cơ cấu, giới hạn cụ thể trong điều hành kế hoạch kinh doanh NHBL nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu phát triển và an toàn trong hoạt động.
- Xây dựng và chuẩn hoá các thể chế, quy chế, quy định trong quản lý và kinh doanh hoạt động NHBL tiệm cận với các thông lệ quốc tế và hướng tới khách hàng mục tiêu.
- Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin phục vụ quản lý, điều hành.
3.2.2.2 Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL
Xác lập và hình thành mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh NHBL đồng bộ, thống nhất từ HSC tới Chi nhánh. Theo đó, củng cố vai trò điều hành tại các đơn vị tại Hội sở chính và xây dựng chi nhánh trở thành các tổ chức bán hàng chuyên nghiệp với các phòng quan hệ khách hàng (QHKH) bán lẻ độc lập, chuyên trách, các phòng giao dịch, Điểm giao dịch và các đơn vị hỗ trợ hoạt động kinh doanh bán lẻ (phòng DVKHCN…).
3.2.2.3 Về củng cố mô hình tổ chức, quản lý hoạt động NHBL tại Hội sở chính:
Tăng cường năng lực điều hành, quản lý cho Khối bán lẻ tại HSC (Ban Phát triển Hoạt động Ngân hàng bán lẻ, Ban Quản lý Chi nhánh và Trung tâm Thẻ
Thành lập phòng Dịch vụ ngân hàng điện tử (E-banking) để đáp ứng sự tăng trưởng của các hoạt động này, với nhiệm vụ chính là nghiên cứu, xây dựng, phát triển và tổ chức kinh doanh các sản phẩm E-banking trên cơ sở khai thác các hệ thống ngõn hàng điện tử cốt lừi (Core System) của BIDV hiện nay.
Củng cố hoạt động của Trung tâm Thẻ: Tăng cường hoạt động cho bộ phận Callcenter phục vụ khách hàng thẻ và các hoạt động khác. Thành lập Phòng Nghiên cứu phát triển sản phẩm, tách ra từ phòng Phát triển kinh doanh. Thành lập trung tâm khu vực miền Nam để phát triển kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ thẻ tại miền Nam.
Xây dựng trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại (Contactcenter) là đơn vị độc lập thuộc Khối bán lẻ.
Tiếp tục tăng cường năng lực điều hành, quản lý cho các Ban Phát triển Hoạt động Ngân hàng bán lẻ, Ban Quản lý Chi nhánh và Trung tâm Thẻ.
3.2.2.4 Về mô hình tổ chức kinh doanh NHBL tại Chi nhánh
Hình thành Phòng QHKH bán lẻ độc lập và chuyên trách hoạt động kinh doanh NHBL tại tất cả các chi nhánh.
Bổ sung Phòng/bộ phận Tƣ vấn tài chính (FA) và Phòng/bộ phận Private banking tại các địa bàn trọng điểm kinh tế phát triển.
3.2.2.5 Xây dựng, phát triển và tối đa hoá giá trị nguồn nhân lực
Trong bối cảnh nền kinh tế hiện đại ngày nay thì tri thức, năng lực của con người trở thành nguồn tài nguyên số một của các quốc gia và chính vì thế tất cả các nước đều chú ý đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên, để có đƣợc đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ năng lực chuyên môn tốt và để tránh tình trạng “chảy máu chất xám” khi càng nhiều ngân hàng đƣợc thành lập thì đòi hỏi BIDV phải có các chính sách: lương, thưởng, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, văn hoá doanh nghiệp, …và chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm nâng cao chất lƣợng và phát triển nguồn nhân lực hiện tại.
Chính sách thu nhập nên phân phối linh động hơn theo kết qủa hoạt động kinh doanh của từng đơn vị thành viên, theo năng suất và hiệu qủa công việc. Cơ hội thăng tiến phải thực sự dựa trên trình độ năng lực, kỹ năng làm việc, phẩm chất đạo đức và khả năng phát triển trong tương lai. Hội sở chính có thể phân quyền cho các giám đốc trong việc quyết định các vấn đề nhân sự tại chi nhánh, tuy nhiên phải giám sát, kiểm tra nhằm tránh trường hợp lạm dụng chức quyền để tuyển dụng, quyết định thăng chức cho những người thân, quen.
Bên cạnh chế độ lương, thưởng hàng năm thì việc xây dựng văn hóa BIDV cùng với các chính sách đãi ngộ khác nhƣ chế độ bảo hiểm cho nhân viên, các chế độ về chăm sóc sức khỏe, chế độ tham quan nghỉ mát…cũng là những yếu tố quan trọng trong chính sách nhân sự góp phần động viên và tạo nên sự gắn bó lâu dài của nhân viên với BIDV.
Về vấn đề đào tạo, BIDV cần có kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc dành riêng cho nhân viên chuyên trách theo hướng chuyên sâu, áp dụng thành thục công nghệ hiện đại. Thường xuyên mở các lớp học, khóa đào tạo sát với yêu cầu thực tiễn nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng nắm bắt tâm lý khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống…đảm bảo cho những nhân viên sau khi đƣợc đào tạo luôn đƣợc cập nhật, bổ sung kiến thức mới, theo kịp công nghệ hiện đại. Đối với những vị trí giữ vai trò nòng cốt trong việc cung ứng, nghiên cứu và phát triển dịch vụ cần phải đƣợc đào tạo bài bản ở nước ngoài.
Sau qúa trình nhân viên đƣợc đào tạo và làm việc thực tế, BIDV cần tổ chức các buổi kiểm tra kiến thức, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng nắm bắt tâm lý khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống… và có những giải thưởng xứng đáng dành cho những nhân viên có kết quả cao trong các kỳ thi sát hạch hàng năm. Đây vừa là một sân chơi bổ ích cũng vừa là cơ hội để nhân viên ôn tập, trao dồi thêm kiến thức và BIDV cũng có dịp để phát hiện những nhân viên có tiềm năng để tạo cơ hội phát triển phù hợp cho nhân viên.
Tuyển dụng các chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng, công nghệ thông tin vào vị trí then chốt. Đối tƣợng đƣợc tuyển dụng là những người có trình độ chuyên môn, trình độ nghiệp vụ cao, năng động và nhiệt tình với công việc.
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho công tác bán lẻ chuyên nghiệp, có chất lƣợng cao (nhận thức tầm nhìn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tác phong
giao dịch), ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả của hoạt động NHBL, tối đa hoá giá trị nguồn nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Lộ trình kế hoạch xây dựng đội ngũ cán bộ bán lẻ:
- Tại Hội sở chính, kiện toàn và nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý.
- Tại Chi nhánh:
2010: Củng cố đội ngũ cán bộ QHKH (tại phòng QHKH bán lẻ, phòng giao dịch và Quỹ tiết kiệm phục vụ khách hàng phổ thông, cán bộ Tƣ vấn tài chính (FA) phục vụ khách hàng hạng trung và cao cấp và cán bộ DVKH bán lẻ trong giai đoạn 2010.
Sau năm 2010, từng bước xây dựng đội ngũ bán hàng phục vụ khách hàng có thu nhập cao và rất giàu có (Private banker và Wealth management).
Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực bán lẻ cụ thể nhƣ sau:
Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ.
Có các chính sách hấp dẫn về tuyển dụng, đào tạo, chính sách khuyến khích động lực để giữ và phát triển các cán bộ có chất lƣợng.
Đối với công tác tuyển dụng: Thực hiện tuyển dụng từ bên ngoài một cách thường xuyên để đảm bảo thông suốt trong quá trình hoạt động.
Đối với công tác đào tạo, huấn luyện: Xác định đối tƣợng đào tạo và xây dựng nội dung đào tạo.
- Tại Hội sở chính: đào tạo kiến thức kinh doanh NHBL, kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý và triển khai bán sản phẩm dịch vụ thông qua mạng lưới chi nhánh và các kênh bán hàng khác. Ngoài ra, đào tạo kiến
thức về quan hệ khách hàng bán lẻ, cách thức phục vụ các đối tƣợng khách hàng cho cán bộ NHBL tại Hội sở chính.
- Tại chi nhánh: đào tạo thường xuyên về sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, quy trình tác nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng; Đối với các sản phẩm đặc thù nhƣ sản phẩm bảo hiểm có thể tổ chức đào tạo chuyên gia về sản phẩm tại chi nhánh; Định kỳ tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng theo các cấp độ: cán bộ Quan hệ khách hàng CRM và Tƣ vấn tài chính cá nhân FA, cán bộ đón tiếp khách hàng CSR, cán bộ dịch vụ khách hàng Teller, bao gồm: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm bán lẻ, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng…
Điều kiện đảm bảo đào tạo thành công:
- Đào tạo đúng đối tƣợng.
- Đối tƣợng đƣợc đào tạo phải đƣợc bố trí công tác ổn định, có thời gian tiếp nhận kiến thức và áp dụng kiến thức vào thực tiễn công việc tại chi nhánh.
- Việc luân chuyển, thay đổi cán bộ phải đảm bảo lực lƣợng kế cận đƣợc đào tạo đầy đủ đáp ứng yêu cầu công việc.
- Tổ chức cấp chứng chỉ hành nghề nội bộ,…
3.2.2.6Phát triển nền tảng khách hàng vững chắc và tối đa hoá giá trị khách hàng
Đối với từng sản phẩm dịch vụ, tuỳ theo đặc điểm riêng, kết hợp phân khúc theo với các yếu tố vùng, miền, nghề nghiệp, độ tuổi, trình độ… để chính sách sản phẩm, phân phối, giá phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng.
Xây dựng hệ thống chấm điểm khách hàng và hỗ trợ của công nghệ tin về cung cấp thông tin khách hàng.