KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHN 4.1. Kết luận và kiến nghị
Kết luận
Chương 3 đã phân tích sự tác động của 6 nhân tố của chất lượng dịch vụ hộ sản lên sự hài lòng của khách hàng tại Bệnh viện Phụ sản Quốc tế Sài Gịn. Theo đó, Tính
tiền viện phí có tác động mạnh mẽ nhất đến sự hài lòng của khách hàng (β5 = .048),
kế đến là Thông tin (β4 = .037), Các bữa ăn (β6 = .026 ), Sự phối hợp giữa các
phòng ban (β2 = .017), Nhân viên (β1 = .014) và Các tiện nghi (β3 = .013).
Bên cạnh đó, phần đầu chương 3 đã thống kê mơ tả biến HAILONG. Theo đó, tỷ lệ hồn tồn hài lòng là rất thấp (8.5%) và tập trung ở mức trung lập, tức là khơng
hồn tồn hài lịng cũng khơng hồn tồn khơng hài lịng (mode =3, mean = 3.3544). Mặc dù đây là kết quả thống kê trên mẫu nhưng cũng phù hợp với tình
hình thực tế chất lượng dịch vụ hộ sản tại Bệnh viện Phụ sản Quốc tế Sài Gòn như
đã trình bày ở chương 1. Vì sáu nhân tố của chất lượng dịch vụ hộ sản đều có quan
hệ tỷ lệ thuận với sự hài lòng của các sản phụ nên có thể nói rằng các sản phụ khơng thật sự hài lịng là do các nhân tố này đã không thật sự tốt, mà trước tiên phải kể đến là việc tính tiền viện phí, thơng tin và các bữa ăn. Do đó, việc cần làm là cải tiến sáu nhân tố này theo thứ tự ưu tiên đầu tiên là việc tính tiền viện phí đến cuối cùng là các tiện nghi.
Kiến nghị
Để mang lại lợi nhuận và giữ được sự phát triển bền vững thì một doanh nghiệp
phải giữ được khách hàng cũ và có thêm nhiều khách hàng mới. Để có được điều đó thì trước tiên phải làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng để họ tiếp tục mua sản phNm, tiếp tục sử dụng dịch vụ và giới thiệu cho nhiều người khác. Trong tình hình hiện tại, Bệnh viện Phụ sản Quốc tế Sài Gòn cần phải cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ mới có thể làm cho khách hàng ngày càng thấy hài lòng hơn. Một số kiến
nghị gồm kiến nghị chung và kiến nghị cụ thể cho việc cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ này là:
KIẾN NGHN CHUNG
Đề nghị lãnh đạo và nhân viên Bệnh viện nắm vững và thực hiện tốt tám nguyên tắc
cơ bản của quản lý chất lượng (International Organization for Standardization), bao gồm:
1. Hướng vào khách hàng 2. Sự lãnh đạo
3. Sự tham gia của mọi người 4. Cách tiếp cận theo quá trình
5. Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý 6. Cải tiến liên tục
7. Quyết định dựa trên sự kiện
8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với các đối tác.
Hướng vào khách hàng là đi trả lời các câu hỏi: Khách hàng cần gì? Khả năng đáp
ứng của Bệnh viện như thế nào? Làm thế nào để họ thỏa mãn? Khi đã trả lời được
các câu hỏi này thì bắt tay vào thực hiện theo các câu trả lời đang có.
Khi sinh con sản phụ nào cũng mong muốn mẹ tròn con vuông, mọi thứ đều suông sẻ và nhận được sự chăm sóc tốt. Sự chăm sóc tốt phải nằm trong mối liên hệ với khả năng đáp ứng của Bệnh viện. Hiện tại Bệnh viện đang có phịng ốc sạch sẽ, máy móc thiết bị hiện đại là một lợi thế. Trình độ và thái độ làm việc của nhân viên Bệnh viện chưa thật sự tốt nhưng vấn đề này có thể cải thiện bằng cách đào tạo, tuyển
dụng và cho thôi việc một cách hợp lý để phù hợp với chiến lược phát triển của
Bệnh viện.
Làm thế nào để khách hàng thỏa mãn là một câu hỏi lớn. Bệnh viện cần phải làm
rất nhiều việc mới có thể mang lại sự hài lòng cho khách hàng. Những kiến nghị ở
Sự lãnh đạo địi hỏi phải có sự thống nhất về mục đích, phải có phương hướng phát
triển, phải tạo mơi trường nội bộ đồn kết, vững mạnh, phải có cam kết của lãnh
đạo đối với khách hàng.
Thống nhất về mục đích là một khái niệm dễ hiểu nhưng khó đạt được. Nó đòi hỏi lãnh đạo Bệnh viện phải nỗ lực rất nhiều mới có thể thành cơng.
Đầu tiên và trước nhất, lãnh đạo Bệnh viện và các trưởng, phó phịng ban, bộ phận
phải suy nghĩ và viết ra phương hướng phát triển càng chi tiết càng tốt. Thêm vào
đó, cần phải lý giải tại sao phải phát triển theo hướng đã chọn. Khi đã viết ra được đầy đủ và chi tiết thì tài liệu này được lấy làm chiến lược phát triển của Bệnh viện.
Thứ hai là phải truyền đạt chiến lược phát triển cho mọi người trong Bệnh viện, từ các trưởng phó phịng ban đến từng nhân viên trong Bệnh viện. Việc truyền đạt cần phải đảm bảo việc lý giải chiến lược này là gì, nó có ý nghĩa như thế nào đối với
từng phòng ban và từng cá nhân để từ đó phân cơng phân nhiệm hợp lý.
Thứ ba là phải tuyển dụng và cho thôi việc nhân viên với sự cân nhắc kỹ lưỡng. Nghĩa là cần nhận diện những cá nhân phù hợp và không hoặc chưa phù hợp với chiến lược phát triển. Từ đó, xác định xem những người chưa phù hợp liệu có thể
hướng dẫn, đào tạo họ để phục vụ hay khơng. Nếu khơng thể đào tạo thì cho thơi
việc cùng với những người không phù hợp, ngay cả với những người có năng lực nhưng cản trở việc thực hiện chiến lược.
Để tạo môi trường nội bộ đồn kết thì Bệnh viện cần phải có sự đồng lòng tham gia
của mọi người. Phần này sẽ được trình bày trong Sự tham gia của mọi người dưới
đây.
Sự tham gia của mọi người bao gồm việc coi con người là cốt lõi của tổ chức, xem
sự tham gia của mọi người trong tổ chức quyết định sự thành cơng của tổ chức đó, và việc phát huy hiệu quả nguồn nhân lực và giảm thiểu chi phí Nn.
Người ta nói khách hàng là thượng đế nhưng khách hàng được xếp thứ hai, nhân
viên được xếp ở vị trí số một. Thật vậy, để làm vừa lịng những “thượng đế” thì phải có sự đồng lịng của nhân viên, phải tạo động lực cho họ làm việc thật hiệu quả.
Nhân viên làm việc tốt thì sẽ đem lại sự hài lòng cho khách hàng bởi nhân viên là người trực tiếp thực hiện dịch vụ cho khách hàng.
Để có được sự đồng lịng tham gia của mọi người, Bệnh viện cần phải:
- Cải tiến phong cách lãnh đạo: Lãnh đạo cần phải có nghệ thuật, cần phải hiểu
biết tâm lý lãnh đạo, phải chú trọng đến việc cư xử, đối đãi với nhân viên, phải
coi nhân viên là nguồn lực chứ không phải là chi phí. Để làm được những điều
này, lãnh đạo Bệnh viện không nên giải quyết công việc một cách cảm tính mà phải dựa trên sự kiện và thông tin chính xác; phải đối xử với nhân viên công
bằng và tôn trọng họ; phải trở thành người có uy tín, lời nói đi đôi với việc làm; không khiển trách hay la rầy nhân viên trước khách hàng và nhiều người khác...
- Tạo động lực cho nhân viên làm việc và phải tạo sự gắn bó lâu dài của nhân viên với Bệnh viện:
+ Làm cho nhân viên hiểu rõ tầm quan trọng của sự đóng góp của họ cho Bệnh viện và hiểu rõ vai trò của họ trong Bệnh viện;
+ Trả lương, thưởng hợp lý, thỏa đáng và đúng luật lao động; + Chia sẻ khó khăn và chăm lo đến đời sống của nhân viên; + Tổ chức các buổi giao lưu, dã ngoại, văn nghệ;
+ Tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nâng cao trình độ chun mơn cũng
như học hỏi thêm.
Bệnh viện làm được những việc này thì mới có thể hạn chế tối đa tình trạng nhân
viên bỏ việc, và đặc biệt là khơng cịn tình trạng nhân viên khá giỏi của Bệnh viện
rời bỏ Bệnh viện để sang làm việc cho các bệnh viện khác như hiện nay.
Tiếp cận theo quá trình là phải tiếp cận từ đầu vào đến đầu ra. Hệ thống tiếp nhận
đầu vào và trong q trình hoạt động có các bộ phận, các hoạt động có quan hệ và
tác động lẫn nhau để biến đầu vào thành đầu ra. Khi tiếp cận theo quá trình, Bệnh
kết quả đã hoạch định, và biết được quan hệ giữa kết quả đạt được và các nguồn lực
đã bỏ ra.
Tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý là phải tiếp cận theo hệ thống sau:
Yêu cầu của khách hàng Chính sách chất lượng của doanh nghiệp Mục tiêu chất lượng Phân công trách nhiệm thực hiện Xem xét các nguồn lực Cung cấp và quản lý nguồn lực Tiếp nhận đầu vào và thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh Đầu ra, đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng Xác định hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng Khắc phục, phòng ngừa, cải tiến hệ thống quản lý chất lượng.
Cải tiến liên tục bao gồm việc cải tiến việc truyền đạt ý kiến trong nội bộ kết hợp
với cải tiến phương pháp làm việc. Từ đó giúp cho Bệnh viện giảm thiểu các chi phí, gia tăng khả năng cạnh tranh và đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng. Bệnh
viện cần triển khai việc đào tạo, hướng dẫn cho nhân viên các cách thức và các
phương tiện để cải tiến liên tục.
Quyết định dựa trên sự kiện bao gồm những việc nên làm và những điều khơng
nên có. Những việc nên làm là: + Thu thập thông tin đầy đủ;
+ Đánh giá tính chính xác của thông tin;
+ Xác định giá trị của thông tin; + Quyết định nhanh chóng, hợp lý. Những điều khơng nên có là:
+ Thiếu thông tin, thiếu cơ sở kết luận; + Suy diễn dựa trên cảm tính;
+ Cực đoan, duy ý chí.
Quan hệ cùng có lợi với các đối tác bao gồm: Đánh giá đúng vai trò hợp tác; Xây
dựng sự tin cậy trong quan hệ chiến lược; Hợp tác bền vững và cùng phát triển.
Đầu tiên Bệnh viện cần đánh giá vai trò hợp tác của các đối tác và xác định đối tác
các kế hoạch trong tương lai. Bệnh viện cần phải xây dựng mối quan hệ sao cho có thể cân bằng được mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
Như đã trình bày ở trên, sự thỏa mãn của khách hàng thay đổi theo thời gian, theo
thu nhập nên chất lượng cũng phải ngày càng tốt hơn mới đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Việc nắm vững và thực hiện tốt theo tám nguyên tắc trên sẽ giúp cho Bệnh viện có cơ hội phát triển tốt hơn trong tương lai. Trong đó, cần chú trọng đến nguyên tắc thứ ba của quản lý chất lượng là Sự tham gia của mọi người trong Bệnh viện.
KIẾN NGHN CỤ THỂ
Như đã trình bày ở phần kết luận trên đây, việc tính tiền viện phí có tác động mạnh mẽ nhất đến sự hài lòng của khách hàng tại Bệnh viện. Vì thế, trước tiên Bệnh viện cần phải tập trung cải tiến, thay đổi quy trình tính tiền. Những việc Bệnh viện nên triển khai làm ngay là:
- Ứng dụng công nghệ thông tin vào việc thu tiền, quản lý chi phí điều trị và
tính tiền xuất viện như trang bị máy móc, phần mềm, bảng điện tử phục vụ
công tác thu tiền, tính tiền xuất viện, khám chữa bệnh cũng như quản lý.
Để thực hiện được điều này, Bệnh viện cần trang bị một máy chủ (server), hệ
thống mạng, các máy vi tính cho các khoa phịng, bộ phận và phần mềm xây dựng trên công nghệ chấm nét (.NET) để phục vụ việc khám và điều trị tại
Bệnh viện cũng như để quản lý và giúp bệnh nhân, người nhà bệnh nhân truy cập thơng tin thơng qua internet. Bên cạnh đó, Bệnh viện cần phải mời giảng viên về giảng dạy vi tính cho tồn thể nhân viên để đảm bảo mọi nhân viên đều thao tác máy vi tính một cách thành thạo.
- Mở rộng quầy thu tiền. Hiện tại quầy thu tiền không thể mở rộng diện tích do kết cấu tịa nhà khơng cho phép. Do đó, Bệnh viện cần thu hẹp quầy lễ tân để nhường diện tích mở thêm quầy thu tiền thứ hai.
- Trình bày bảng kê tính tiền chi tiết và dễ hiểu hơn. Cụ thể là phải có một bảng liệt kê chi tiết các khoản mục thuốc và vật tư y tế đã sử dụng cho mỗi sản phụ trong suốt quá trình lưu trú tại Bệnh viện thay vì chỉ ghi một số tổng cộng trên
Bảng kê tiền viện phí như hiện nay. Việc này sẽ dễ dàng được thực hiện thông
qua phần mềm quản lý. Trong trường hợp chưa xây dựng được phần mềm thì phải phân cơng nhân viên chun thực hiện việc này, vừa để làm cho khách hàng biết được mình đã sử dụng các loại thuốc, vật tư gì vừa để đảm bảo tính chính xác khi tính tiền thuốc, vật tư y tế đã sử dụng. Bởi vì như đã trình bày ở phần tổng quan về tình hình chất lượng dịch vụ tại Bệnh viện, Bệnh viện chỉ bố trí một nhân viên (tại một thời điểm) đảm nhiệm việc tính tiền xuất viện và khi tính tiền xuất viện thì chỉ dùng máy tính điện tử để nhân và cộng tiền nên sẽ không thể tránh khỏi sai sót. Do đó, cần phải có một bảng kê riêng kê chi tiết từng mặt hàng thuốc và vật tư y tế đã sử dụng với đầy đủ số lượng, đơn giá và nhân viên phụ trách phải xem lại ít nhất một lần sau khi lập bảng kê rồi mới in ra.
- Thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng thuộc phịng kế hoạch tổng hợp và bố trí nhân viên sẵn sàng giải thích ngay bảng kê tính tiền khi khách hàng yêu cầu. Bộ phận chuyên trách khách hàng chịu trách nhiệm tư vấn và giải thích mọi thắc mắc, giải quyết mọi khiếu nại cho khách hàng.
Thứ hai, Bệnh viện cần phải cải tiến việc cung cấp thông tin cho sản phụ và người nhà sản phụ thông qua việc đảm bảo từ các bác sĩ, nữ hộ sinh đến nhân viên văn
phòng sẵn sàng cung cấp và cung cấp một cách nhanh chóng thơng tin cho sản phụ khi sản phụ yêu cầu cũng như những thông tin về kết quả thăm khám, xét nghiệm, kiểm tra, điều trị, những thơng tin về giá cả, chi phí điều trị.
Để thực hiện việc này được tốt, Bệnh viện cần phải giao cho bộ phận chuyên trách
khách hàng. Khách hàng cần thơng tin gì sẽ điện thoại nội bộ đến bộ phận này và bộ phận này có trách nhiệm liên lạc với các nhân viên có liên quan của Bệnh viện để kịp thời cung cấp thông tin cho sản phụ và người nhà sản phụ.
Thứ ba, cần phải làm tốt hơn việc cung cấp các bữa ăn cho sản phụ:
- Ln có sự đa dạng trong việc chế biến các món ăn, tránh lặp lại món ăn cũ ít nhất trong 3 ngày.
- Nên triển khai việc áp dụng lựa chọn khNu vị cho sản phụ. Khi đó nhà ăn Bệnh viện cần nấu các bữa ăn theo các khNu vị Bắc, Trung, Nam riêng biệt và sản phụ có quyền lựa chọn khNu vị phù hợp với mình. Đầu ngày nhân viên nhà ăn chịu trách nhiệm hỏi ý kiến các sản phụ đang lưu trú để biết được cần nấu bao nhiêu phần ăn theo từng khNu vị.
- Tuyển thêm nhân viên nhà ăn để phục vụ cho các sản phụ đúng giờ, không
phải chuNn bị thức ăn quá sớm và dọn dẹp chén dĩa nhanh chóng ngay sau khi sản phụ dùng bữa xong.
4.2. Hạn chế của nghiên cứu
Như đã trình bày ở trên, do không đạt cỡ mẫu nghiên cứu nên việc phỏng vấn trực tiếp được thực hiện tại thành phố Hồ Chí Minh, nơi mà người dân có mức sống
cũng như văn hóa có sự khác biệt tương đối so với người dân ở các vùng miền khác trong cả nước và Việt kiều, nên việc cảm nhận chất lượng dịch vụ của những người trong mẫu có thể có sự thiên lệch nào đó. Tuy nhiên, nghiên cứu này vẫn có đủ độ