Các giải pháp để nâng cao năng lực tài chính

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông cửu long trong tiến trình hội nhập (Trang 71 - 74)

5. Kết cấu luận văn

3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MHB

3.2.1.1 Các giải pháp để nâng cao năng lực tài chính

Một là tăng vốn tự có: MHB đang trong tiến trình cổ phần hố và dự kiến sẽ hồn

tất vào năm 2007, đây là điều kiện vô cùng thuận lợi để MHB tăng vốn điều lệ đáp ứng

nhu cầu ngày càng phát triển và tăng trưởng của mình. Trước mắt, MHB phải đảm bảo tiến trình cổ phần hố thành cơng, lựa chọn được đối tác chiến lược tốt thì sẽ dễ dàng thu hút

được các nhà đầu tư trong nước và quốc tế. Phải đảm bảo trong năm 2008 MHB đạt mức

vốn điều lệ tối thiểu là 1.000 tỷ đồng và đến năm 2010 là 3.000 tỷ đồng theo qui định của NHNN. Với đà tăng trưởng như hiện nay, nếu khơng tăng vốn thì MHB sẽ khơng có đủ

vốn để hoạt động và sẽ khó duy trì tỷ lệ an tồn vốn theo qui định.

MHB có thể tăng vốn bằng cách phát hành ra công chúng ngay đợt IPO đầu tiên theo tỷ lệ Nhà nước giữ cổ phần chi phối, bán cho các nhà đầu tư nước ngoài và đối tác chiến lược. MHB nên chọn đối tác chiến lược là các nhà đầu tư nước ngồi có kinh

nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng để có thể tận dụng cơ hội học hỏi về công tác quản trị

điều hành, quản trị tài sản, ứng dụng công nghệ hiện đại vào công tác quản trị điều hành và

phát triển sản phẩm dịch vụ tiện ích, đa năng. Các nhà đầu tư chiến lược cũng có thể là các

đơn vị mạnh trong nước để có thể tận dụng được mạng lưới, cơ sở hạ tầng của đối tác, và

trở thành khách hàng truyền thống của ngân hàng

Hai là, xử lý các khoản nợ tồn đọng và hạn chế nguy cơ gia tăng nợ xấu:

Việc xử lý các khoản nợ tồn đọng nhằm nâng cao chất lượng tài sản có, đảm bảo an tồn hoạt động ngân hàng. Các khoản nợ tồn đọng, khó địi từ các khoản cho vay theo

chính sách hỗ trợ, xóa nghèo, lãi suất ưu đãi… trước đây cần phải được xử lý dứt điểm khi cổ phần hóa và được ngân sách nhà nước bù lỗ. MHB có lợi thế là ngân hàng mới ra đời,

các khoản nợ tồn đọng không nhiều chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong tổng dư nợ nên việc xử lý vấn đề này khơng khó khăn như các NHTMNN khác khi tiến hành cổ phần hóa. Chính sách và qui trình quản lý rủi ro tín dụng phải cụ thể, rõ ràng, tách bạch chức năng thẩm định và phê duyệt khoản vay để hạn chế đến mức thấp nhất nguy cơ gia tăng nợ xấu.

Ba là, cải thiện khả năng sinh lời: Hoạt động quản lý tài chính cần phải được tập

trung hoá và giao cho một giám đốc tài chính phụ trách. Do đó, ngân hàng cần phải có Giám đốc tài chính với phạm vi, quyền hạn và trách nhiệm được mở rộng hơn của kế toán trưởng hiện nay. Nhiệm vụ của Giám đốc tài chính là lập kế hoạch tài chính, tìm nguồn vốn hoạt động và lập kế hoạch sử dụng nguồn vốn đó một cách hợp lý và có hiệu quả nhất; giám sát, đánh giá việc thực hiện kế hoạch tài chính của cả hệ thống và của từng chi nhánh; thiết lập các quy định về thu, chi tài chính phù hợp với đặc điểm và qui mơ của

ngân hàng và của các chi nhánh ở từng thời kỳ nhất định; giám sát việc tuân thủ các qui

định tài chính đã được Hội đồng quản trị thơng qua ở tất cả các cấp; lập các báo cáo về

thuế và tư vấn cho các chi nhánh các vấn đề về thuế; tham gia vào việc phát triển các sản phẩm quan trọng và tính tốn kế hoạch lợi nhuận cho các sản phẩm này; tham gia vào kế hoạch phát triển công nghệ thông tin, đặc biệt là hệ thống công nghệ thông tin liên quan

đến số liệu tài chính kế tốn. Mục đích của việc làm này nhằm tối đa hoá khả năng sinh lời

và sử dụng tài sản, quản lý chi phí tốt hơn, từng bước giảm tỷ lệ chi phí/doanh thu, nâng cao hiệu quả hoạt động.

Bốn là, tăng cường công tác quản lý rủi ro: Hoạt động của ngân hàng gắn liền với

cơng tác quản lý rủi ro. Chính vì vậy, Uỷ ban quản lý tài sản nợ tài sản có (ALCO) của ngân hàng phải đánh giá được mức độ rủi ro của danh mục tài sản trên bảng tổng kết tài sản và giám sát việc tuân thủ các hạn mức quản lý rủi ro trong hoạt động đầu tư của hệ

thống MHB. Uỷ ban này chịu trách nhiệm kiến nghị với Hội đồng quản trị về qui trình và các chính sách tài sản có tài sản nợ để ngân hàng đạt được các mục tiêu đề ra đồng thời

tuân thủ đầy đủ các qui định của pháp luật và của NHNN trong quá trình hoạt động. Việc phân bổ tài sản nợ, tài sản có hiệu quả sẽ giúp ngân hàng tối đa hố khả năng sinh lợi dài hạn của mình thơng qua việc phân bổ các nguồn lực sẵn có để sử dụng nó một cách tốt

nhất trong giới hạn rủi ro có thể chấp nhận được. Uỷ ban ALCO chịu trách nhiệm trong

việc thơng qua các chính sách để điều chỉnh các rủi ro khi chúng xuất hiện và rà soát

thường xuyên xem việc kiểm soát rủi ro này được thực hiện như thế nào so với chính sách mà ngân hàng đã qui định. Uỷ ban này cũng chịu trách nhiệm đối với khả năng sinh lời của ngân hàng bằng cách thiết lập qui trình nhằm đo lường và quản lý khả năng sinh lời

của từng sản phẩm cũng như từng chi nhánh của ngân hàng. Phòng quản lý rủi ro và Uỷ ban quản lý tài sản nợ tài sản có cần phải xây dựng kế hoạch ứng phó tình trạng khẩn cấp thanh khoản nhằm cung cấp cho nhân viên và các cấp quản lý phương cách ứng phó khi có gặp sự cố rủi ro thanh khoản.

Đối với công tác quản lý rủi ro tín dụng: cần ban hành và thực hiện các chính sách

tín dụng, định hướng cơng tác tín dụng, chính sách quản lý rủi ro trong từng thời kỳ; các qui trình, qui định, hướng dẫn nghiệp vụ cũng như các chỉ đạo điều hành về cơng tác tín dụng cần phải phù hợp với thực tiễn từng giai đoạn; phân cấp uỷ quyền phán quyết cho vay cho tập thể và các nhân phải phù hợp với trình độ quản lý và phù hợp với đặc thù của từng địa phương từng chi nhánh; rà sốt định kỳ và đột xuất danh mục tín dụng, phân loại nợ và trích dự phịng rủi ro đúng theo qui định; thực hiện kiểm tra định kỳ và đột xuất.

Xây dựng hệ thống kiểm toán, kiểm soát soát nội bộ hiệu quả: Hệ thống kiểm tra, kiểm sốt và kiểm tốn nội bộ có vị trí, vai trị đặc biệt quan trọng trong hoạt động ngân hàng; là nòng cốt trong quản trị điều hành các doanh nghiệp; là cơ sở nền tảng và là điều kiện tiên quyết của quản lý rủi ro trong hoạt động ngân hàng. Ngân hàng cần nâng cấp bộ phận kiểm tra, kiểm soát và kiểm toán nội bộ hiện nay để đáp ứng được yêu cầu quản lý

trong giai đoạn tới. Hội đồng quản trị và Ban điều hành cần quan tâm, ưu tiên nguồn nhân lực một cách thích đáng cho bộ phận này. Xây dựng lộ trình để hình thành mơ hình tổ chức của hệ thống kiểm sốt, kiểm tốn nội bộ theo thơng lệ tốt nhất, khơng cịn bộ phận kiểm soát nội bộ chuyên trách mà nên tập trung sức mạnh cho hệ thống kiểm toán nội bộ và thiết lập được hệ thống kiểm sốt nội bộ hồn thiện. Xác định rõ mục tiêu, phương

pháp, nhiệm vụ và các nguyên tắc của kiểm toán nội bộ. Cho phép kiểm toán viên được tiếp cận với các tài liệu cũng như những người có liên quan đến hoạt động kiểm tra nội bộ.

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông cửu long trong tiến trình hội nhập (Trang 71 - 74)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(85 trang)