CHƯƠNG MỘT : TỔNG QUAN VỀ THẾ MẠNH KINH TẾ CÔNG TY
2.4 Phân tích đặc trưng của Công ty
2.4.3 Sự tác động lẫn nhau giữa các Công ty cạnh tranh và hợp tác
Một Công ty tác động đến một Công ty khác đóng một vai trị quan trọng như thế
nào trong việc hình thành nên “tạo ra giá trị bền vững”. Ở đây chúng ta không chỉ xem xét các Công ty phản ứng như thế nào đối với các đối thủ cạnh tranh mà cịn các Cơng ty hợp tác cùng phát triển với nhau như thế nào. Lý thuyết trị chơi là một cơng cụ tốt nhất để hiểu sự tác động lẫn nhau này. Lý thuyết trò chơi buộc các nhà
quản trị phải đặt họ vào trong vị trí của người chơi khác hơn là chỉ xem xét trị chơi từ quan điểm của chính họ.
Ví dụ cổ điển của lý thuyết trò chơi gồm hai người là sự tiến thoái lưỡng nan của hai người tù. Người viết trình bày lại sự tiến thối lưỡng nan của hai người chơi trong bối cảnh kinh doanh bằng cách xem xét một ví dụ đơn giản về tăng khả năng thặng dư. Giả định có hai đối thủ cạnh tranh, A và B, đang xem xét tăng khả năng thặng dư. Nếu đối thủ A tăng khả năng thặng dư cịn B thì khơng, khi đó A bị loại ra khỏi cuộc chơi. Tương tự thế, nếu B tăng khả năng thặng dư cịn A thì khơng, khi đó A sẽ là người chiến thắng. Nhưng nếu cả hai cùng bổ sung khả năng thặng dư thì tình hình sẽ tồi tệ hơn so với việc cả hai đối thủ khơng làm gì cả. Hình 2.8 thể hiện các tình huống đưa ra.
Đối thủ B
Khơng mở rộng hoạt động Tăng công suất
Kh ôn g m ở r ộ ng ho ạ t độ ng B A 35 35 B A 40 25 Đố i th ủ A T ă ng c ông su ấ t B A 25 40 B A 30 30 Nguồn: CSFB
PanKaj Ghemawat cung cấp một ví dụ thích hợp hơn từ nghiên cứu về việc định giá bán của các Công ty dược phẩm trong thực tế. Ở đây, một thử thách là đối thủ cạnh tranh sẵn sàng tung ra một sản phẩm thay thế cho một trong các sản phẩm đang sinh lợi nhất của Công ty hiện tại trong ngành. Thách thức của Công ty này là xác định chiến lược giá để tối đa hoá giá trị của sản phẩm của nó. Bảng 2.7 thể hiện các
trường hợp giả định. Phân tích này cho phép nhà quản trị của Cơng ty quan sát tình huống từ quan điểm của đối thủ cạnh tranh, so với chỉ quan sát từ việc nó hy vọng
đối thủ cạnh tranh sẽ làm cái gì.
Bảng 2.7: Ma trận lợi nhuận trong bối cảnh đối thủ cạnh tranh sẵn sàng tung ra sản phẩm thay thế.
Giá của Công ty đối thủ Giá của Cơng ty hiện
hữu Rất thấp Thấp Trung bình Cao
Không thay đổi giá 350/190 507/168 585/129 624/116
Cơng ty đối thủ có
nhiều lợi thế về giá 418/163 507/168
Cơng ty đối thủ có ít
lợi thế về giá 454/155 511/138 636/126
Công ty hiện hữu trung hịa lợi thế của của Cơng ty đối thủ
426/50 504/124 585/129 669/128
Nguồn: Pankaj Ghemawat, Strategy and the Business Landscape (Upper Saddle, NJ: Prentice – Hall, Inc, 2001), 77.
Trong khả năng và nghiên cứu giản đơn việc tung sản phẩm ra thị trường, chúng ta
đang xem phản ứng của đối thủ cạnh tranh là một sự kiện chỉ xảy ra một lần. Tuy
nhiên, trong thực tế, các Công ty phản ứng với các Cơng ty khác trong nhiều lần. Vì thế chúng ta có thể cải tiến nghiên cứu của chúng ta bằng cách xem xét các trị chơi có tính lặp lại.
Nhà khoa học xã hội Robert Axelrod đã tổ chức một cuộc đấu để thấy chiến lược nào là thành cơng nhất trong sự tiến thối lưỡng nan của người tù được lặp lại. Người chiến thắng là người chơi ăn miếng trả miếng. Chơi ăn miếng trả miếng bắt
đầu bằng sự hợp tác, nhưng sau đó thì bắt chước hành động cuối cùng của đối thủ.
Vì nếu một một đối thủ cắt giảm giá, thì một Cơng ty khi chơi ăn miếng trả miếng
sẽ cắt giảm giá để trả đũa. Nếu đối thủ sau đó tăng giá, thì lập tức việc ăn miếng trả miếng sẽ xảy ra ngay sau đó. Trong thực tế, chơi ăn miếng trả miếng chỉ có hiệu quả nếu các Cơng ty có thể đánh giá rõ ràng ý định của đối thủ.
Chúng ta đã có thể phát hiện ra rằng lý thuyết trị chơi hữu ích trong khi xem xét chiến lược định giá và việc tăng khả năng thặng dự. Một quan sát xuyên suốt về hành động định giá của một Công ty và tăng khả năng của Cơng ty, cũng như đối
với ngành, có thể cung cấp một cách nhìn quan trọng về sự cạnh tranh và tính hợp lý. Đặc biệt đối với chu kỳ kinh doanh, có vẻ quá ngắn để nhận ra hồn cảnh mà
trong đó mục đích hướng tới sự hợp tác là một chiến lược có lợi nhất.
Cách này hay hơn ma trận lợi nhuận (chỉ xem xét phản ứng một lần) ở chỗ tạo nên một sơ đồ cây dựa trên phản ứng sau đó. Hình 2.9 là một ví dụ về cây trị chơi được phát triển bởi Sharon Oster. Công ty 1 đang xem xét liệu có nên tiếp tục chỉ với sản phẩm đầu tiên của nó hay bổ sung thêm một sản phẩm thứ hai. Trong trưịng hợp
nào đi nữa, thì Cơng ty thứ 2 có thể đáp trả bằng cách tung ra một sản phẩm khác. Lợi nhuận tại điểm kết thúc của cây cho thấy kết quả kinh tế của nhiều tình huống. Trong thực tế, phân tích như vậy có thể là q rắc rối bởi vì phạm vi có thể q lớn. Nhưng cây trị chơi này có thể cung cấp một tầm nhìn quan trọng về phản ứng cạnh tranh và cả triển vọng về “tạo ra giá trị bền vững”.
Bàn luận của chúng ta cho đến bây giờ đã tập trung vào sự cạnh tranh. Nhưng
không phải tất cả các mối quan hệ kinh doanh đều là sự xung đột mà có cả sự hợp tác. Vài Công ty hiểu rằng sự cạnh tranh có thể ảnh hưởng mạnh đến triển vọng “
tạo ra giá trị” của nó. Xem xét ví dụ về thị trường đĩa DVD (phần mềm) và thị
trường máy DVD (phần cứng). Các Công ty này khơng cạnh tranh với nhau vì chúng là những sản phẩm bổ sung cho nhau. Khi nhu cầu đĩa DVD tăng, sẽ dẫn đến cầu máy DVD tăng và ngươc lại.
Hình 2.9: Sơ đồ hình cây. 2.4.4 Nhãn hiệu Công ty
Khi được hỏi về “lợi thế cạnh tranh bền vững”, nhiều nhà điều hành và các nhà đầu tư thường trích dẫn tầm quan trọng của nhãn hiệu. Vậy, các nhãn hiệu có tầm quan trọng như thế nào trong việc tạo ra giá trị?
Trước khi trả lời cho câu hỏi này chúng ta hãy bắt đầu bằng một quan sát quan
trọng:
Biểu đồ 2.7: Tính phổ biến của nhãn hiệu khơng chuyển thành “tạo ra giá trị”.
Biểu đồ 2.7 cho thấy một trong các Công ty nằm trong top 15 nhãn hiệu có giá trị nhất nhưng tỷ suất sinh lợi kinh tế khơng cao lắm. Vì thế một nhãn hiệu rõ ràng
chưa đủ để bảo đảm rằng một Công ty kiếm được lợi nhuận kinh tế, chứ đừng nói đến “lợi nhuận kinh tế bền vững”.
Vì vậy cho nên cách tốt nhất để tiếp cận nhãn hiệu là suy nghĩ thơng qua thấu kính giá trị tăng thêm. Liệu nhãn hiệu làm tăng giá sẵn lòng trả hay không? Câu trả lời là
đúng nếu như nhãn hiệu đó tạo nên sự gắn bó lâu dài của khách hàng. Vì thế giá sẵn
lịng trả có thể cao hơn đối với một nhãn hiệu nếu như bạn có thói quen sử dụng sản phẩm đó (Pepsi so với Coke). Nếu bạn có tình cảm với nó, tin cậy vào sản phẩm đó, hoặc tin rằng sản phẩm này mang lại cho bạn địa vị xã hội.
Biểu đồ 2.8 thể hiện rằng bản thân nhãn hiệu không là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Biểu đổ này kiểm tra tỷ suất sinh lợi của cổ đơng so với chỉ số S&P500. Các hình này cho thấy một mẫu hình giống nhau: đó là một giai đoạn lớn giá cổ phần ở mức thấp, nhưng sau khi có sự thay đổi về chiến lược thì một giai đoạn giá cổ phiếu
ở mức cao được duy trì. Trong cả hai giai đoạn, nhãn hiệu này đều nổi tiếng. Như
vậy ta có thể đưa ra nhận xét: nhãn hiệu khơng là chìa khố cho lợi thế cạnh tranh; chìa khố là ở chỗ Cơng ty dùng nhãn hiệu để tạo nên giá trị tăng thêm như thế nào.
Biểu đồ 2.8: Thương hiệu đơn lẻ không tạo ra giá trị. 2.4.5 Kỹ năng quản trị
Tìm hiểu kỹ năng quản trị là cần thiết để hiểu về “tạo ra giá trị bền vững”. Kỹ năng quản trị kế thừa cả hai mặt của chiến lược, đó là vấn đề của phân tích và việc thực
thi chiến lược.
Ví dụ cổ điển về tầm quan trọng của việc thực thi chiến lược là Home Depot. Trong một nỗ lực để bảo đảm tài chính trong những ngày đầu khởi sự, Home Depot đã được bổ sung một nhà điều hành từ một Cơng ty có trụ sở ở nước ngồi để có quyền
tiếp cận các kế hoạch đầu tiên của Công ty Home Depot, bao gồm cả ý định mở
rộng và thiết kế cửa hàng. Sau khi Công ty mẹ quyết định lại một hoạt động đầu tư của Home Depot, thì nhà điều hành này đã quay ngược lại và bắt đầu một hoạt đông kinh doanh giống như của Home Depot tại bang mà Home Depot chưa mở rộng. Hoạt động kinh doanh này bị lúng túng thậm chí đã làm giống như tất cả kế hoạch
của Home Depot.
Phần cốt lõi của việc thực thi chiến lược là nằm trong ba quá trình xử lý: (1) quá trình xử lý nhân viên, (2) quá trình xử lý chiến lược và (3) quá trình xử lý hoạt
động. Các nhà điều hành phải chọn lựa và khuyến khích nhân viên trong khi thực
hiện chiến lược. Chiến lược phải nằm trong khả năng tài chính của Cơng ty để điều hành nó. Và các nhà quản trị cần liên kết các hoạt động để đạt được mục tiêu và khả năng con người. Các Công ty lớn có một khó khăn vì tính phức tạp của việc quản trị một số lượng đông đảo các nhân viên. Các Cơng ty phải tìm ra cơ cấu tổ chức mà cho phép họ có đủ sự linh hoạt trong một thế giới nhiều thay đổi. Vì vậy cho đến
việc đánh giá đội ngũ quản trị cũng nhưng kỹ năng quản trị là một yếu tố hết sức quan trọng trong việc đánh giá Thế mạnh kinh tế Công ty phục vụ cho quyết định đầu tư.
Tầm quan trọng khác liên quan đến kỹ năng quản trị là chính sách phần thưởng quản trị. “Tạo ra giá trị bền vững” yêu cầu một sự cân bằng giữa chuyển giao kết quả hiện tại với sự phân bổ nguồn lực thích hợp để đánh giá một hoạt động kinh doanh có
biến động và tạo ra giá trị trong tương lai. Phần thưởng có thể đóng một vai trò
trung tâm tạo nên sự cân bằng tinh tế này.
2.5 Một số nghiên cứu điển hình trên thị trường chứng khoán Việt Nam
Chúng ta đã nghiên cứu rất kỹ về thế mạnh kinh tế của Công ty, các yếu tố cấu thành thế mạnh kinh tế cũng như phương thức để đánh giá và đo lường thế mạnh
kinh tế đó. Bằng những trải nghiệm thực tế của các Công ty nổi tiếng trên thế giới, tại các thị trường chứng khoán phát triển chúng ta cũng đã thấy được vai trò của
việc phân tích thế mạnh kinh tế trong hoạt động đầu tư chứng khốn.
Tuy nhiên, để có thể đánh giá một cách toàn diện hơn về tầm quan trọng của việc phân tích thế mạnh kinh tế trong đầu tư chứng khoán ở các quốc gia mới nổi, chúng ta sẽ tiến hành tìm hiểu một số nghiên cứu điển hình trên thị trường chứng khốn
Việt Nam.
2.5.1 Công ty phát huy được thế mạnh kinh tế
2.5.1.1 Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk)
Trong những năm qua, mặc dù chịu sự cạnh tranh của các sản phẩm sữa trong và ngoài nước, song bằng nhiều nỗ lực của mình, Vinamilk đã duy trì được vai trị chủ
đạo và ln giữ được vị thế hàng đầu trong ngành. Theo kết quả bình chọn 100
thương hiệu mạnh nhất Việt Nam (Do Báo Sài Gòn Tiếp thị tổ chức), Vinamilk là thương hiệu thực phẩm số 1 của Việt Nam chiếm thị phần hàng đầu, đạt tốc độ tăng trưởng 20 – 25%/năm, được người tiêu dùng tín nhiệm và liên tiếp được bình chọn là sản phẩm đứng đầu Việt Nam.
Để có thể duy trì được tốc độ tăng trưởng cao và hiệu quả trong hoạt động sản xuất
Thương hiệu Vinamilk đã trở nên quen thuộc và tạo dựng được uy tín với người tiêu dùng.
Các sản phẩm của Vinamilk đa dạng, nhiều chủng loại, sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của nhiều độ tuổi khác nhau.
Vinamilk sản xuất quy mô lớn với hệ thống các nhà máy sữa trên cả nước. Công nghệ sản xuất hiện đại, áp dụng các hệ thống tiêu chuẩn quốc tế.
Vinamilk cũng đã xây dựng được một hệ thống kênh phân phối rộng khắp, góp
phần mang lại hiệu quả trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
Không dừng lại ở đó, Vinamilk đã xây dựng cho mình một chiến lược phát triển lâu dài, không ngừng áp dụng các chiến lược quảng bá hình ảnh để tạo dựng
thương hiệu ngày càng vững mạnh.
Bên cạnh đó, để phục vụ cho hoạt động sản xuất, Vinamilk đã củng cố nguồn
nguyên liệu bằng việc đẩy mạnh chăn ni bị sữa để tạo được sự ổn định trong nguồn cung nguyên liệu cũng như tiết kiệm được chi phí đầu vào, góp phần
mang lại hiệu quả hoạt động cho Cơng ty.
Chính nhờ vào những thế mạnh kinh tế này cùng với một chiến lược phát triển bền vững nên doanh thu và lợi nhuận của Vinamilk đã tăng trưởng ổn định trong thời
gian dài.
Bảng 2.8: Bảng số liệu doanh thu, lợi nhuận của Vinamilk 2006-2009
Đơn vị tính: triệu đồng
STT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 6T/2009
1 Tổng doanh thu 6.619.102 6.648.193 8.208.982 4.743.826
2 Lợi nhuận sau thuế 731.585 977.902 1.322.648 936.555
3 Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận 30% 34% 35% -
Nguồn: Báo cáo kiểm toán Vinamilk
Xuất phát từ hiệu quả hoạt động của Vinamilk, giá cổ phiếu của Vinamilk trong thời giai qua cũng đã thể hiện được thế mạnh của mình.
Biểu đồ 2.9: Biến động giá cổ phiếu Vinamilk từ 2006 - 2009.
Giá cổ phiếu Vinamilk đã đạt mức cao nhất trong năm 2007 khi thị trường chứng khốn Việt Nam đạt mức cao nhất tính đến thời điểm hiện tại với chỉ số VNIndex
vượt mốc 1.000 điểm. Khi cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu xảy ra đã làm cho thị trường chứng khoán Việt Nam sụt giảm mạnh, chỉ số VNIndex chỉ còn 235 điểm và giá cổ phiếu của Vinamilk cũng đã giảm mạnh chỉ còn 35.000 đồng/cổ phiếu. Tuy nhiên, đây là rủi ro mang tính hệ thống và biến động do tình hình kinh tế trong nước và thế giới. Điều quan trọng hơn là cổ phiếu Vinamilk đã hồi phục mạnh mẽ và đạt mức tương đương với thời điểm thị trường trên 1.000 điểm mặc dù VNIndex cũng chỉ mới hồi phục đạt mức trên 500 điểm. Điều này đã chứng minh cho luận điểm
các cổ phiếu của Cơng ty có thế mạnh kinh tế và chiến lược phát triển bền vững sẽ thể hiện được giá trị trong dài hạn, giảm thiểu rủi ro và mang lại hiệu quả cao cho nhà đầu tư theo giá trị thật sự.
Tại thời điểm khảo sát, giá Vinamilk là 87.000 đồng/cổ phiếu, là giá đã bị pha loãng sau khi thưởng cổ phiếu với tỷ lệ 1:1.
2.5.1.2 Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
Ngành ngân hàng đối với các quốc gia đang phát triển như Việt Nam mặc dù trong ngắn hàng cịn nhiều khó khăn nhưng lại là ngành rất tiềm năng về dài hạn. ACB là
ngân hàng có quy mô tổng tài sản, vốn huy động, dư nợ cho vay và lợi nhuận lớn nhất trong các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam. Ngồi ra, ACB cịn được