1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của cơng ty 6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1. Sự thách thức của cơng việc 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi cơng việc được thực hiện
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
Bảng 2.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Ảnh hưởng của các nhân tố
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Khơng cĩ sự
bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Khơng thỏa mãn
Khơng động viên Ảnh hưởng
tiêu cực
Động viên được
tăng cường
Khơng cĩ sự bất mãn
Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg cĩ những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:
Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn khơng thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng
cách đơn giản là xĩa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Việc động viên người lao động địi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhĩm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn khơng thể chỉ chú trọng một nhĩm nào cả.
2.3.1.4 Thuyết về nhu cầu thúc đẩy [6]
David C.McClelland cho rằng con người cĩ ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.
- Nhu cầu thành tựu: người cĩ nhu cầu thành tựu cao là người luơn theo đuổi việc
giải quyết cơng việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua khĩ khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành cơng hay thất bại của họ là kết quả của những hành động của họ.
Điều này cĩ nghĩa là họ thích các cơng việc mang tính thách thức. Những người cĩ
nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
- Nhu cầu liên minh: là giống như nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow- được
chấp nhận, tình yêu, bạn bè…Người lao động cĩ nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm
việc tốt hơn ở những loại cơng việc mà sự thành cơng của nĩ địi hỏi kỹ năng quan
hệ và sự hợp tác. Những người cĩ nhu cầu liên minh mạnh rất thích những cơng việc mà qua đĩ tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
- Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm sốt và ảnh hưởng mơi trường làm việc của
người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người cĩ nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu cĩ xu hướng trở thành nhà quản trị. Một số người cịn cho rằng nhà quản trị thành cơng là người cĩ nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.
2.3.1.5 Mối quan hệ giữa các thuyết nhu cầu
Hình 2.1 So sánh các thuyết nhu cầu
2.3.2 Các nghiên cứu đi trước về sự thỏa mãn đối với cơng việc của nhân viên
Dựa trên những học thuyết liên quan đến sự thỏa mãn đối với cơng việc được nêu trên, các nhà nghiên cứu đã xem xét và tiến hành nghiên cứu để kiểm định xem nhân tố nào thực sự ảnh hưởng đến sự thỏa mãn đối với cơng việc đối với người lao
động nĩi chung, hoặc ở các doanh nghiệp, các ngành nghề riêng biệt. Sau đây,
chúng ta sẽ điểm qua một số nghiên cứu:
Smith , Kendal và Hulin (1969)[18] đã xây dựng chỉ số mơ tả cơng việc (JDI), sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lịng của nhân viên trong cơng việc ở 5 khía cạnh đĩ là bản chất cơng việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp và cấp trên. Giá trị độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong thực tiễn lẫn lý thuyết. Gần đây, Boeve (2007)[13] đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn cơng việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y của Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố Hezberg và chỉ số mơ tả cơng việc JDI. Kết quả
Nhu cầu tự khẳng định Nhu cầu được
tơn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an tồn
Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu phát triển
Nhu cầu quan hệ
Nhu cầu tồn tại
Nhĩm yếu tố động viên Nhĩm yếu tố duy trì Nhu cầu thành tựu Nhu cầu quyền lực Nhu cầu quan hệ Thuyết nhu cầu
theo thứ bậc của Maslow
Thuyết ERG của Alderfer
Thuyết hai nhân tố của F.Herzbezg
Thuyết thành tựu của McClelland
(Nguồn: Bowditch & Buono, pg.65-70; Schein, pg 93)
nghiên của của Boeve đã kiểm định tính đúng đắn của lý thuyết hai nhân tố Herberg và chỉ số mơ tả cơng việc JDI. Nhưng bên cạnh đĩ, Boeve đã bổ sung thêm nhân tố “ thời gian cơng tác tại tổ chức” vì cĩ lẽ do tính chất đặc thù của cơng việc giảng dạy.
Các nhà nghiên cứu Weiss, Dawis, England và Lofquist (1967)[24] của trường
đại học Minnesota thì đã đưa ra tiêu chí đo lường cho sự thỏa mãn đối với cơng việc
thơng qua bạn câu hỏi sự thỏa mãn Minnesota (MSQ). MSQ khá phổ biến vì nĩ rất cụ thể, dễ hiểu, dễ sử dụng cho bất kỳ tổ chức hay đối tượng nào. Trong đĩ, MSQ
dùng để đo lường 20 nhân tố: cơ hội thăng tiến, chính sách cơng ty, sự an tồn, sự
độc lập, đồng nghiệp, sự sáng tạo, điều kiện làm việc, địa vị xã hội…. Nếu sử dụng
bảng câu hỏi dài ( phiên bản 1977 và 1967) thì cĩ 100 mục, 5 biến cho mỗi nhân tố, cịn bảng câu hỏi ngắn thì gồm cĩ 20 câu hỏi tương ứng với 20 nhân tố.
Spector (1997)[20] đã xây dựng mơ hình đo lường sự thỏa mãn cơng việc
riêng cho nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 nhân tố: lương, cơ hội thăng tiến,
điều kiện làm việc, sự giám sát, đồng nghiệp, u thích cơng việc, giao tiếp thơng
tin, phần thưởng bất ngờ và phúc lợi. Mơ hình này được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phịng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận.
Travis G.Worrell (1992)[22] đã tiến hành nghiên cứu về sự thỏa mãn cơng
việc của các chuyên viên tâm lý giáo dục trong vịng 10 năm 1982-1992. Trong nghiên cứu này ơng đã sử dụng phiên bản MSQ đã được điều chỉnh 1977. Kết quả
nghiên cứu cho thấy 90% các chuyên viên tâm lý giáo dục ở Mỹ đã thỏa mãn hoặc rất thỏa mãn đối với cơng việc của họ, và sự thỏa mãn này tăng dần theo thời gian.
Đối tượng trả lời bảng câu hỏi cũng cĩ ý định tiếp tục gắn bĩ với cơng việc của
mình ít nhất 5 năm nữa. Ba nhân tố đạt được sự thỏa mãn cao nhất của các chuyên gia tư vấn tâm lý giáo dục là khả năng đĩng gĩp cho cộng đồng, cơ hội làm việc độc lập và giá trị đạo đức. Trong khi đĩ hai yếu tố khơng thỏa mãn nhất là chính
Richard A. Murray (1999)[17] đã thực hiện nghiên cứu sự thỏa mãn của nhân viên thư viện tại trường đại học North Carolina, Chapel Hill. Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên thang đo JSS của Spector (1997)[20] khảo sát với 146 nhân viên làm việc chính thức tại thư viện, trong đĩ cĩ 59 thủ thư và 84 nhân viên hỗ trợ. Kết quả của nghiên cứu chỉ ra rằng các nhân viên ở thư viện đều thỏa mãn với cơng việc của mình, tuy nhiên cũng cĩ một điểm khác biệt đĩ là thủ thư thì thỏa mãn hơn so với các nhân viên hỗ trợ. Trong các nhân tố được nghiên cứu thì lương và cơ hội thăng tiến là hai nhân tố ít được hài lịng nhất, nguyên nhân là do sự cố hữu của hệ thống nhân sự nhà nước.
2.3.3 Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn đối với cơng việc của nhân viên
ngân hàng
Từ các lý thuyết và nghiên cứu đi trước, tác giả nhận thấy cĩ sự trùng lắp của các nhân tố nên tác giả đã chọn lựa một số nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn đối với cơng việc của nhân viên như sau:
Bảng 2.3 Thống kê các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên thơng qua cơ sở lý thuyết
STT Các nhân tố Các nghiên cứu
1 Bản chất cơng việc Smith (1969), Dung (2005), Murray (1999), Tồn (2009)
2 Cơ hội đào tạo, thăng tiến
Herzberg (1959), Maslow, Alderfer, Spector (1997), C.McClelland, Smith (1969), Dung (2005), Worell (1992), Murray (1999), Tồn (2009)
3 Cấp trên
Herzberg (1959), Maslow, Alderfer, C.McClelland, Smith (1969), Dung (2005), Murray (1999), Tồn (2009), Spector (1997)
4 Đồng nghiệp Herzberg (1959), Maslow, Alderfer, C.McClelland, Smith
(1969), Dung (2005), Murray (1999), Spector (1997)
5 Tiền lương
Herzberg (1959), Maslow, Alderfer, Smith (1969), Dung (2005), Worell (1992), Murray (1999), Tồn (2009), Spector (1997)
6 Phúc lợi Herzberg (1959), Maslow, Dung (2005), Murray (1999),
Tồn (2009), Spector (1997) 7 Sự ổn định của
cơng việc Maslow, Worell (1992)
8
Điều kiện làm việc Herzberg (1959), Dung (2005), Tồn (2009), Spector (1997)
9 Giá trị cơng việc Maslow, Worell (1992)
10 Chính sách đánh giá nhân viên
Từ bảng kết quả thống kê các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn đối với cơng việc, tác giả nhận thấy điểm tương đồng giữa sự thỏa mãn đối với cơng việc nĩi
chung và sự thỏa mãn đối với cơng việc của nhân viên ngân hàng nĩi riêng. Từ đĩ, tác giả đưa ra mơ hình các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn đối với cơng việc của nhân viên ngân hàng như sau:
Hình 2.2 Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn
đối với cơng việc của nhân viên ngân hàng
Chính sách đánh giá nhân viên
Sự thỏa mãn đối với cơng việc của nhân viên
ngân hàng
Tiền lương
Phúc lợi
Sự ổn định của cơng việc
Điều kiện làm việc
Cấp trên
Giá trị cơng việc
Đồng nghiệp
Cơ hội đào tạo và thăng tiến Bản chất cơng việc
2.4 Kinh nghiệm về việc nâng cao sự thỏa mãn đối với cơng việc nhân viên tại một số ngân hàng
Do sự cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực ngân hàng, nên hầu hết các ngân hàng hiện nay đều đã quan tâm đến những nhu cầu của nhân viên để kịp thời đưa ra những chính sách phù hợp nhằm thu hút và giữ chân nhân viên. Trong thời gian vừa qua, một số ngân hàng cũng đã cĩ những biện pháp thỏa mãn nhu cầu phù hợp gĩp phần ổn định và phát triển nguồn nhân lực của mình. Sau đây, tác giả sẽ điểm qua
một vài chính sách thỏa mãn nhân viên nổi bật tại một số ngân hàng:
HSBC
Hiện tại, HSBC là ngân hàng nước ngồi lớn nhất tại Việt Nam xét về vốn đầu tư, mạng lưới, chủng loại sản phẩm, số lượng nhân viên và khách hàng. Với sự am hiểu về thị trường Việt Nam, ngân hàng HSBC cũng đã đưa ra những chính sách đãi ngộ tốt nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên mình. Đĩ khơng chỉ là một ưu điểm
giúp hạn chế sự lơi kéo nhân sự sang các ngân hàng thương mại cổ phần, mà cịn là một điểm thu hút các nhân viên cĩ năng lực tham gia vào đội ngũ nhân viên của
HSBC.
Đối với vấn đề lương, thưởng, ngân hàng đặc biệt chú trọng đến chính sách
thưởng theo thành tích làm việc, khả năng và tiềm năng của cá nhân. Phần thưởng theo năng lực cĩ thể chiếm đến 40% thu nhập cả năm của một nhân viên. Điều đĩ
cũng thể hiện một sự cơng bằng trong cơng tác đánh giá lương thưởng hơn là quy chế lương cào bằng ở các ngân hàng trong nước hiện nay.
Bên cạnh đĩ, ngồi việc học các khĩa đào tạo chuyên mơn, nhân viên được đánh giá là cĩ tiềm năng cịn được gửi sang học ở trường đào tạo quản lý của tập đồn HSBC tại Luân Đơn và được luân chuyển sang làm việc tại văn phịng HSBC ở nhiều nước khác nhau. Trong quá trình đĩ, bộ phận nhân sự cĩ thể phát hiện đúng
khả năng của họ và sắp xếp họ vào các vị trí phù hợp với họ cũng như với định
Như vậy, chúng ta cĩ thể thấy, HSBC tập trung vào các chính sách về: lương, thưởng, cơ hội đào tạo thăng tiến và bản chất cơng việc để thỏa mãn nhu cầu của
nhân viên.
ACB
ACB là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, với mạng lưới chi nhánh rộng khắp và gần 10.000 nhân viên làm việc. Với một số lượng lớn nhân viên đang làm việc tại ACB như thế chắc hẳn việc quản trị nguồn nhân lực ở ACB là điều khơng dễ dàng, nhưng trong thời gian vừa qua, ACB đã làm rất tốt cơng tác này, thể hiện qua các chính sách đáp ứng nhu cầu nhân viên của họ. ACB áp dụng chính sách lương, thưởng cạnh tranh dành cho Ban Tổng giám đốc và cán bộ quản lý điều hành cao cấp theo hiệu quả làm việc và thành tích của đơn vị. Mức lương bình quân năm 2009 của ACB là 9.900.000đ/tháng/người và tính bình qn thì mỗi nhân viên nhận được 18 tháng lương một năm.
Ngồi ra, ACB cịn cĩ trung tâm đào tạo riêng để đào tạo nhân viên. Nhân viên hàng năm được tham gia các khĩa đào tạo trong và ngồi ngân hàng để nâng cao
kiến thức và trình độ chuyên mơn nghiệp vụ. Đối với nhân viên mới tuyển dụng,
ACB tạo điều kiện cho các bạn được tiếp thu kiến thức thực tế thơng qua việc học hỏi kinh nghiệm của các anh, chị nhân viên đi trước. Cuối mỗi năm, tất cả nhân viên
đều được đánh giá thành tích cơng việc. Những mục tiêu phát triển nghề nghiệp
mà nhân viên đã đăng ký từ đầu năm được thảo luận giữa nhân viên với trưởng đơn vị nhằm xác định những điểm cần cải thiện và những điểm nổi bật. Nhân viên sẽ cải thiện điểm yếu thơng qua nhiều hình thức đào tạo. Các điểm nổi bật sẽ được phịng Nhân sự ghi nhận để làm căn cứ xem xét việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
Bên cạnh đĩ, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) triển khai chương
trình quản trị viên tập sự. Mục tiêu của chương trình là phát triển người chưa từng
làm quản lý, nhưng cĩ nhiều tiềm năng, vào vị trí giám đốc chi nhánh. Chương trình
được áp dụng cho nhân viên trẻ tuổi cĩ thời gian làm việc tại ACB từ một năm trở
được lựa chọn, ứng viên sẽ được học tập chuyên sâu, thực hành luân chuyển trong
các phịng ban khác nhau, và được thử thách qua các tình huống cụ thể. Thời gian tập sự cho ứng viên từ ba tháng đến một năm, tùy vào thâm niên làm việc tại ACB.
Như vậy, bên cạnh chính sách lương thưởng, ACB tập trung vào chính sách
đánh giá nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên để thỏa mãn nhu cầu đối với
cơng việc của nhân viên ngân hàng.
Techcombank
Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) là một trong những ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam áp dụng chương trình bảo hiểm phúc lợi
cho tồn bộ cán bộ nhân viên trong hệ thống ngân hàng của mình. Với Techcombank Care, các nhân viên của Techcombank sẽ được bảo hiểm một cách
tồn diện trước các rủi ro như tai nạn (24/24h); ốm đau, bênh tật; và kể cả trong
trường hợp bị tử vong. Đơn bảo hiểm này cho phép nhân viên của Techcombank sử dụng các dịch vụ y tế cao cấp tại các bệnh viện đat tiêu chuẩn Quốc tế ở Việt Nam. Ngồi ra, các nhân viên Techcombank cĩ thể mua bảo hiểm cho người thân của mình cùng tham gia vào chương trình này.
Việc phát triển và duy trì phúc lợi cho nhân viên bằng chương trình bảo hiểm sức khỏe tồn diện, cao cấp Techcombank Care thể hiện bản sắc văn hĩa doanh nghiệp của Techcombank thực sự coi nhân viên là tài sản quý báu. Ngồi những chính sách đãi ngộ lương thưởng tốt, với Techcombank Care, các nhân viên
Techcombank cĩ thể hồn tồn chuyên tâm làm việc và tạo hiệu quả tối đa trong
cơng việc.
Qua những kinh nghiệm thu hút và giữ chân nhân viên tại một số ngân hàng trong thời gian vừa qua, chúng ta nhận thấy rằng các ngân hàng đã bắt đầu đặt sự quan tâm đúng mức với nguồn nhân lực của họ. Nếu như những năm trước đây, các ngân hàng chủ yếu thu hút nhân viên bằng lương thì hiện nay các nhà quản trị ngân