6. Kết cấu của luận văn
2.4 Biện luận kết quả
2.4.1 Tóm tắt tỷ lệ nhân viên hài lịng đối với các công cụ tạo động lực
Bảng 2.33 Tóm tắt tỷ lệ hài lịng của nhân viên đối với các công cụ tạo động lực của công ty.
Tiêu chí Hài lịng (%) Khơng hài lịng(%) Đánh giá kết quả làm việc Tiêu chí đánh giá 63.5 6.8 Người đánh giá 43.8 12.9 Kết quả đánh giá 67.3 32.8 Tiền lương
Tiền lương công bằng 72.5 9
Tiền lương phù hợp trên thị trường 76 7.3 Tiền lương phù hợp năng lực 72.6 11.6 Tiền lương được trả đúng hạn 53.7 22.4 Tiền thưởng Tiền thưởng tương xứng thành tích 64.4 14.5
Tiền thưởng cơng bằng 65.3 15.5
Phúc lợi
Phúc lợi đa dạng phong phú 90.2 1.7
Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của
công ty 67.4 7.7
Đào tạo và thăng tiến
Có cơ hội để phát triển kỹ năng kiến thức chuyên môn
80.2 5.6
Phương pháp đào tạo 50 30.3
Chính sách đào tạo và thăng tiến cơng bằng
54.5 0
Điều kiện làm việc
Thời gian làm việc phù hợp 67.4 8.5 Nơi làm việc sạch sẽ thoáng mát 80.6 5.6
Được cung cấp đầy đủ dụng cụ làm
việc 75.1 9
Nơi làm việc an toàn 84.1 4.7
(Ghi chú : hài lịng = đồng ý + hồn tồn đồng ý ; khơng hài lịng = khơng đồng ý + hồn tồn khơng đồng ý).
Từ các số liệu thu thập được trình bày ở nội dung trên cho thấy tất cả các công cụ tạo động lực cho nhân viên của cơng ty đều có tỷ lệ nhân viên khơng hài lịng, mặc dù tỷ lệ đó rất thấp. Điều này cho thấy Công ty đã sử dụng có hiệu quả các cơng cụ để kích thích, động viên nhân viên của mình. Tỷ lệ nhân viên hài lịng về các cơng cụ tạo động lực cho nhân viên của công ty khá cao (trên 60%), riêng tiêu chí người đánh giá kết quả làm việc dưới 50% số nhân viên hài lòng. Tỷ lệ nhân viên khơng hài lịng rất thấp, trong tổng số 19 tiêu chí đánh giá sự hài lịng thì có 12 tiêu chí khơng được nhân viên hài lịng dưới với tỷ lệ dưới 10%.
Bên cạnh đó, tác giả cũng đã dùng bảng câu hỏi mở để khảo sát các nhân viên trong công ty đã trả lời về động cơ làm việc của họ thì có khoảng 96% làm việc để kiếm tiền, còn lại khoảng 4% làm việc vì lý do khác. Điều này cũng dễ hiểu vì đặc điểm của công ty này , số lượng nhân viên là công nhân và lao động phổ thông chiếm đa số ( trong 233 nhân viên được phỏng vấn thì có 76% là cơng nhân – bảng 2.9 ). Những nhân viên này động cơ làm việc của họ là để kiếm tiền , tiền lương mà họ nhận
được cũng là thu nhập chính của họ. Họ hài lòng về mức lương và thưởng mà họ nhận được. Họ cho rằng nó tương xứng với cơng sức mà họ đã bỏ ra. Số nhân viên không hài lịng về chính sách tiền lương và thưởng chủ yếu là nhân viên văn phòng. Lý do nhân viên thuộc bộ phận văn phịng khơng hài lịng là vì cùng trình độ chun mơn, tính chất và đặc điểm công việc cũng tương đương như nhau nhưng công ty trả lương thấp hơn so với các công ty khác trả lương cho nhân viên của họ. Điều này cho thấy mức lương ở công ty đối với bộ phận văn phòng chưa phù hợp với mức lương trên thị trường. Tuy nhiên họ vẫn không thể nghỉ việc ở đây để tìm nơi có mức lương cao hơn vì hiện tại kinh tế khó khăn chung nên tìm được một nơi làm việc mới là rất khó khăn. Phúc lợi của cơng ty có tỷ lệ hài lịng cao nhất, điều này chứng tỏ cơng ty quan tâm nhiều đến quyền lợi của nhân viên , đặc biệt là quyền lợi về tinh thần.
Công tác đào tạo và phát triển nhân viên chưa được công ty quan tâm nhiều, tỷ lệ nhân viên khơng hài lịng cao nhất trong tất cả các cơng cụ . Nhân viên khơng hài lịng về phương pháp đào tạo (30%) .Những người được đào tạo bằng cách kèm cặp tại chỗ, đặc biệt là đối với bộ phận công nhân trực tiếp sản xuất, họ không thể thực hiện công việc một cách tốt nhất bởi vì họ khơng được đào tạo lý thuyết, khơng hiểu được các nguyên tắc hay yêu cầu chi tiết cho việc thực hiện công việc. Họ chỉ được người hướng dẫn cầm tay chỉ việc và nhất nhất làm theo hướng dẫn. Như vậy trong quá trình thực hiện cơng việc, nếu gặp lỗi họ sẽ khó có thể tự khắc phục, sữa chửa hoặc họ sẽ không thể có được sự sáng tạo để cải tiến cách thức làm việc hiệu quả hơn. Người trực tiếp hướng dẫn là những nhân viên lâu năm, nhiều kinh nghiệm hoặc trưởng các bộ phận còn nhiều hạn chế về khả năng truyền đạt, diễn đạt ý tưởng nên mức độ cảm nhận và tiếp thu kinh nghiệm, kiến thức còn nhiều hạn chế. Còn đối với nhân viên văn phịng, họ khơng hài lịng vì chính sách đào tạo và thăng tiến. Vì cơng ty cịn mang nặng cảm tính trong việc đánh giá để đề bạt nhân viên. Nhân viên cảm thấy khơng cơng bằng với chính sách thăng tiến và tăng lương. Hơn nữa tiêu chí đưa ra để thăng tiến cho nhân viên không được công khai minh bạch. Họ vẫn luôn thắc mắc là đã cố
gắng thật nhiều và làm việc hiệu quả cao nhưng vẫn không được tăng lương hoặc thăng tiến. Chính điều này đã làm cho nhân viên khơng cịn tin tưởng và yên tâm khi làm việc tại công ty. Tất cả nhân viên đều có tham vọng và ln muốn phấn đấu, cống hiến hết hết sức mình phục vụ cho công ty với mong muốn là thỏa mãn được nhu cầu cơ bản nhất đó là địa vị và thu nhập. Điều này sẽ gây nên bất lợi cho công ty, những nhân viên thật sự giỏi họ sẽ cảm thấy chán nản, không hứng thú khi làm việc, dẫn đến hiệu quả làm việc không cao.
Điều kiện làm việc có tỷ trọng hài lịng khá cao (trên 67%). Qua cuộc khảo sát cho thấy nhân viên rất hài lòng về nơi làm việc của mình. Họ được cung cấp đầy đủ cơng cụ, dụng cụ, trang thiết bị để làm việc. Họ cảm thấy an toàn và thoải mái khi làm việc tại đây. Hơn 90% nhân viên có động cơ làm việc tại công ty này là để kiếm tiền, nhưng không phải vì mong kiếm được tiền mà họ lại bất chấp tất cả như những trường hợp nhiều công nhân ở các công ty khác làm việc trong môi trường không an toàn đã dẫn đến những tai nạn nghề nghiệp thương tâm. Bên cạnh đó vẫn cịn có số ít nhân viên chưa hài lòng về điều kiện làm việc của mình , cụ thể là thời gian tăng ca. Đó là những nhân viên thuộc bộ phận văn phịng và động cơ làm việc của họ khơng phải là để kiếm tiền. Họ khơng hài lịng khi bắt buộc tăng ca. Tăng ca đối với nhân viên văn phịng khơng thường xuyên và nhiều như đối với công nhân trực tiếp sản xuất. Những nhân viên văn phịng này khơng có động cơ làm việc để kiếm tiền và nguồn thu nhập từ công công ty không phải là thu nhập chính của họ. Họ làm việc vì u thích cơng việc của mình, sau giờ làm việc hành chính họ muốn được nghỉ ngơi, thư giãn.
Kết luận: Mặc dù cơng ty sử dụng có hiệu quả các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình, điều này được thể hiện thơng qua tỷ lệ nhân viên hài lịng khá cao. Bên cạnh đó vẫn cịn có số ít nhân viên khơng hài lịng về các cơng cụ đó, số lượng nhân viên khơng hài lịng đó sẽ khơng cố gắng hết mình để làm việc đạt hiệu quả, do đó sẽ làm ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu mà cơng ty đã đề ra. Cho nên ngồi việc tiếp tục duy trì những chính sách tạo động lực đó, cơng ty nên bám sát
và tìm hiểu kỹ hơn nhu cầu và mong muốn, tâm tư, nguyện vọng của những nhân viên để làm cho nhân viên ngày càng hài lịng hơn, từ đó họ sẽ cùng cơng ty nổ lực phấn đấu để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Hạn chế của việc sử dụng các công cụ tạo động lực tại công ty :
+ Tiền lương : không trả lương theo kết quả thực hiênh cơng việc nên khơng kích thích được nhân viên làm việc đạt hiệu suất cao.
+ Tiền thưởng :chính sách tiền thưởng cứng nhắc, khơng phát huy hết được tinh thần trách nhiệm của nhân viên để làm việc hiệu quả hơn và giúp tiết kiệm cho công ty.
+ Phúc lợi : phúc lợi chưa thể hiện hết sự quan tâm của lãnh đạo công ty đối với nhân viên.
+ Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực :phương pháp đào tạo cứng nhắc, chưa phù hợp đối với từng đối tượng cụ thể.
2.4.2 Kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên trại công ty.
Yếu tố thứ nhất : chính sách đãi ngộ
Dựa theo kết quả của phương trình hồi quy cho thấy: yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên là “chính sách đãi ngộ và đồng nghiệp” tại cơng ty TNHH Sài Gịn May mặc xuất khẩu ( có hệ số hồi quy lớn nhất 0.669). Hệ số Beta >0 cũng cho thấy mối quan hệ giữa yếu tố “ chính sách đãi ngộ và đồng nghiệp” và “động lực làm việc” là mối quan hệ cùng chiều. Điều này cho thấy nếu nhân viên được hưởng những đãi ngộ xứng đáng, phúc lợi hấp dẫn, phong phú và các đồng nghiệp luôn giúp đỡ lẫn nhau, chia sẽ kinh nghiệm, phối hợp cơng việc với nhau thì họ sẽ cảm thấy yên tâm và thân thiện với lãnh đạo và đồng nghiệp của mình, họ sẽ cảm thấy thoải mái và dễ chịu hơn do đó sẽ thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Do đó nếu chính sách đãi ngộ càng tốt và mối quan hệ với các đồng nghiệp thân thiết, gắng bó, hỗ trợ lẫn nhau trong cơng việc thì động lực làm việc của nhân viên sẽ càng cao.
Giải thích ngun nhân: Vì là cơng ty may mặc nên lực lượng nhân sự chủ yếu là công nhân trực tiếp sản xuất hay lao động phổ thông chiếm đa số (90.3%). Động cơ làm việc của lực lượng lao động này chủ yếu là để kiếm tiền. Tuy nhiên đối với họ, tiền lương là khoản thù lao mà họ chắc chắn nhận được khi họ bỏ sức lao động của mình ra để đánh đổi với bất kỳ cơng việc chính đáng nào, bất cứ cơng ty nào. Đây là khoản thu nhập họ cần nhưng bên cạnh đó họ lại mong đợi chính sách đãi ngộ khác như tiền thưởng các ngày lễ, được phân cơng cơng việc phù hợp, Chính sách đãi ngộ này sẽ mang lại niềm vui bất ngờ nên nhân viên sẽ có hứng thú làm việc nhiều hơn. Bên cạnh đó, quan hệ với đồng nghiệp cũng rất quan trọng đối với họ. Vì đa số nhân viên là cơng nhân trực tiếp sản xuất, khi được nhận vào làm việc tại cơng ty, những nhân viên này đã có kinh nghiệm , hoặc chưa biết gì về may mặc cả. Đối với nhân viên có kinh nghiệm thì được nhận vào làm việc ngay, cịn nhân viên chưa có kinh nghiệm thì phải học việc, trong quá trình học việc thì khơng được nhận lương. Do đó, những nhân viên này cần phải có sự hỗ trợ, hướng dẫn, giúp đỡ của đồng nghiệp để họ nhanh chóng để có thể tự làm việc được và được trả thù lao. Được trả thù lao chính là động cơ làm việc của họ.
Yếu tố thứ hai : thu nhập
Yếu tố ảnh hưởng thứ 2 đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Sài Gịn May mặc xuất khẩu đó là “thu nhập và lãnh đạo”. Hệ số Beta >0 cho thấy mối quan hệ giữa yếu tố “thu nhập và lãnh đạo” và “động lực làm việc” là mối quan hệ cùng chiều. Điều này cho thấy nếu nhân viên được trả lương , thưởng tương xứng với trình đơ chun mơn và đóng góp của họ , tiền lương được trả đúng hạn, đồng thời cũng được lãnh đạo tôn trọng và tin cậy được công ty cung cấp đầy đủ công cụ, dụng cụ để làm việc thì họ sẽ làm việc tích cực hơn. Do đó nếu nhân viên được trả thù lao cao và được lãnh đạo tôn trọng, tin cậy thì sẽ làm tăng thêm động lực làm việc cho nhân viên hơn.
Giải thích nguyên nhân: Như đã nói trong yếu tố thứ nhất, thu nhập chính là động cơ làm việc của phần lớn nhân viên trong cơng ty này. Họ đi làm vì mục đích kiếm tiền để trang trải cuộc sống. Được trả lương cao, được nhận thưởng nhiều đó là mong muốn của tất cả người lao động trong bất cứ ngành nghề nào nếu động cơ làm việc của họ là kiếm tiền. Vì vậy để nhận được lương cao, thưởng nhiều thì họ phải cố gắng làm việc thật hiệu quả. Bên cạnh thu nhập rất quan trọng với nhân viên, thì mối quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo cũng quan trọng không kém. Nhân viên cần tiền để trang trải cuộc sống và họ cũng có nhu cầu được tơn trọng từ phía lãnh đạo của cơng ty. Đây chính là một trong năm nhu cầu thiết yếu của con người theo học thuyết của Maslow .Do đó, người lãnh đạo hay quản lý phải đối xử tôn trọng và tin cậy giao việc cho nhân viên của mình để nhân viên cảm nhận được họ là người quan trọng đối với công ty và thành quả của họ được công ty thừa nhận.
Yếu tố thứ ba : văn hóa cơng ty
Yếu tố thứ 3 ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại cơng ty TNHH Sài Gịn Nay mặc xuất khẩu là “văn hóa cơng ty”. Hệ số Beta >0 cho thấy mối quan hệ giữa yếu tố “văn hóa cơng ty” và “động lực làm việc” là mối quan hệ cùng chiều. Điều này có nghĩa là nếu công ty tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc như về thời gian hợp lý, phân chia công việc hợp lý phù hợp với năng lực, trình độ chun mơn; làm trong mơi trường thân thiện , mọi người trong công ty quan tâm, chia sẽ , giúp đỡ nhau thì sẽ làm việc tích cực hơn, hiệu quả hơn. Do đó nếu văn hóa cơng ty tốt thì sẽ làm tăng thêm động lực làm việc cho nhân viên hơn.
Giải thích nguyên nhân : bên cạnh những yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc được thể hiện bằng các lợi ích về vật chất, địa vị thì nhu cầu được làm việc trong một môi trường lành mạnh cũng rất quan trọng đối với nhân viên. Môi trường lành mạnh được thể hiện thông qua cách ứng xử của con người trong công ty như được tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp, được phân chia công việc hợp lý, được quan tâm, chia
lượng thời gian trong một ngày nhân viên tiếp xúc nhau , trong môi trường làm việc tại công ty nhiều hơn là tiếp xúc với người thân của họ.Do đó, nhân viên rất cần mối quan hệ tốt đẹp trong môi trường làm việc của mình. Theo học thuyết ba nhu cầu của Mc Celland, nhu cầu thứ ba là nhu cầu hịa nhập. Đó là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Họ thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn các mối quan hệ dẫn tới sự hiểu biết lẫn nhau cao hơn, để làm việc tốt hơn. Vì đặc thù riêng của cơng việc nên yếu tố văn hóa cơng ty này ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của nhân viên. Nhân viên cần có sự hợp tác, chia sẽ và giúp đỡ nhau trong công việc. Kết quả công việc của một người sẽ ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhiều người khác .Trong công ty, phần lớn các công việc được hồn thành thơng qua sự hợp tác làm việc của một nhóm người vì cơng việc được phân thành các cơng đoạn cụ thể. Từng nhóm nhân viên sẽ thực hiện một cơng đoạn nhất định, mỗi cơng đoạn lại có rất nhiều công việc chi tiết và mỗi nhân viên sẽ đảm nhiệm hoàn thành một hoặc vài chi tiết nhất