- Đẩy mạnh hoạt động dịch vụ, khai thác tối đa các lợi thế hiện có, các sản phẩm có ưu thế như bảo lãnh, tài trợ thương mại, đồng thời quan tâm nâng cao chất lượng phục vụ, kỷ năng bán hàng, chính sách phí ưu đãi đối những khách hàng truyền thống, khách hàng có doanh số hoạt động lớn, phân tích các sản phẩm dịch vụ tiện ích đối với từng nhóm khách hàng, đối tượng khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng, khách hàng mới theo từng lĩnh vực hoạt động để lựa chọn và đưa ra các sản phẩm dịch vụ tiện ích phù hợp với khách hàng nhằm tăng sức cạnh tranh, thu hút khác hàng, tăng thu dịch vụ, nâng dần tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng nguồn thu của Chi nhánh. Đây cũng là xu thế chung của các ngân hàng hiện đại.
- Bên cạnh tăng trưởng các dịch vụ truyền thống, BIDV Bến Tre cần tích cực khai thác, tiếp cận chào mời khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ mới như: dịch vụ thẻ, dịch vụ gửi nhận tin nhắn ngân hàng qua điện thoại di động (BSMS), dịch vụ nạp tiền điện thoại qua ngân hàng, dịch vụ ngân hàng điện tử như internet- baking, mobile-banking.... Thời gian qua Chi nhánh có chú trọng triển khai dịch vụ BSMS, nhưng kết quả đạt được còn khá thấp. Đến cuối năm 2011, tổng số thẻ ATM do BIDV Bến Tre phát hành đạt 38.500 thẻ nhưng số lượng khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ BSMS chỉ khoảng 7.000 khách hàng, chiếm 18%/tổng số khách hàng mở thẻ ATM tại Chi nhánh. Do đó, tiềm năng khai thác dịch vụ này rất lớn, Chi nhánh cần phải tăng cường công tác tiếp thị, chào mời, giới thiệu khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ mới dịch vụ này vì, phí dịch vụ thấp, tiện ích cao phù hợp với mọi đối tượng khách hàng. Nếu tăng thêm từ 50% khách hàng sử dụng dịch vụ này sẽ góp phần tăng thu dịch vụ rịng khoảng 2 tỷ đồng/năm.
- Hoạt động kinh doanh ngoại tệ thời gian qua của Chi nhánh tăng trưởng khá cao và góp phần tăng thu nhập đáng kể cho hoạt động dịch vụ. Thời gian tới, BIDV cần tăng cường khai thác dịch vụ này bằng cách đa dạng các hình thức mua bán ngoại tệ theo quy định của Ngân hàng nhà nước. Chào mời khách hàng sử dụng sản phẩm hoán đổi tiền tệ chéo trong giai đoạn lãi suất VND tăng cao so với lãi suất USD nhằm tăng doanh số và phí dịch vụ. Đẩy mạnh thu đổi ngoại tệ mặt đối
với một số loại ngoại tệ thơng dụng như: AUD, CAD, HKD ... thay vì chỉ thu đổi 2 loại ngoại tệ mặt là USD và EUR như hiện nay, nhằm tăng sức cạnh tranh, tăng doanh số kinh doanh ngoại tệ cho Chi nhánh.
3.3.3.4 Các giải pháp khác
Từ kết quả phân tích các yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Bến Tre thời gian qua, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp sau nhằm khắc phục được những hạn chế còn tồn tại của BIDV Bến Tre, góp phần nâng cao chất lượng tín dụng, hiệu quả hoạt động huy động vốn, tăng thu dịch vụ qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Bến Tre trong thời gian tới.
Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực BIDV Bến Tre cần chú trọng các giải pháp về đào tạo, quy hoạch và bố trí nhân sự, xây dựng lại cơ chế thi đua, khen thưởng phù hợp với từng vị trí, cơng sức đóng góp của từng cán bộ, cụ thể như sau:
- Đổi mới công tác đào tạo cán bộ, xác định mục tiêu đào tạo gắn với yêu cầu sử dụng cán bộ. Thời gian vừa qua công tác đào tạo của BIDV Bến Tre khá tràn lan, thiếu trọng tâm. Công tác đào tạo chưa mang tính bắt buộc đối với người lao động mà thường để cán bộ tự nguyện đăng ký tham gia do đó chưa đồng bộ, chưa tạo được hiệu quả chung trong bồi dưỡng và nâng cao trình độ cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Triển khai thực hiện các hình thức đào tạo đa dạng: đào tạo tại chỗ, đạo tạo trực tuyến qua mạng hoặc mời các chuyên gia sinh hoạt chuyên đề, bồi dưỡng thường xuyên về kỹ năng giao tiếp, kỷ năng bán hàng ... cho toàn thể cán bộ nhân viên Chi nhánh nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, tạo nét văn hố riêng biệt của BIDV góp phần thoả mãn sự hài lòng của khách hàng.
- Xây dựng phương án phát triển nguồn nhân lực đến 2015 trong đó chú ý đào tạo chun mơn gắn liền với bồi dưỡng đạo dức, giáo dục và nâng cao ý thức, trách nhiệm của cán bộ nhằm hình thành nguồn nhân lực chất lượng cao, vừa có tâm, vừa có tầm đáp ứng tốt yêu cầu hội nhập và phát triển, hạn chế rủi ro do đạo đức nghề nghiệp của cán bộ. Thường xun rà sốt cơng tác quy hoạch, nhận xét
đánh giá cán bộ để bố trí phù hợp với năng lực, sở trường của từng người, có như thế mới phát huy khả năng và tăng năng suất lao động.
- Tăng cường công tác điều động, luân chuyển cán bộ, trẻ hóa đội ngũ cán bộ lãnh đạo các cấp, xem xét việc bổ nhiệm lại cán bộ giữ 1 vị trí quá 3 nhiệm kỳ, cán bộ nợ tiêu chuẩn trong thời gian bổ nhiệm, cán bộ khơng cịn đủ 1/2 nhiệm kỳ công tác; rút ngắn thời gian được bổ nhiệm, tiến tới không bổ nhiệm cán bộ chưa hội đủ điều kiện, tiêu chuẩn theo qui định… để nâng chất cán bộ lãnh đạo. Tích cực tuyển chọn cán bộ có tuổi đời dưới 35, có trình độ và khả năng lãnh đạo để quy hoạch dự nguồn và đào tạo, nhằm kiện toàn đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp Chi nhánh.
- Đổi mới tiêu chí đánh giá chấm điểm xếp loại thi đua hàng tháng gắn với kết quả hồn thành nhiệm vụ, tránh cào bằng, mang tính chung chung, chưa cụ thể, rõ ràng như hiện nay vì mỗi bộ phận, mỗi phịng mang tính chất nghiệp vụ khác nhau, do đó xét thi đua phải khác nhau. Có như thế mới mới phát huy hết khả năng của từng người, tăng hiệu quả lao động.
- Công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ cần phải có quy định, cam kết chặt chẽ của người lao động thời gian công tác để nâng cao trách nhiệm của người lao động, hạn chế tình trạng dịch chuyển lao động như thời gian vừa qua. Vấn đề này Chi nhánh cần kiến nghị về Hội sở chính Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam nên có chế độ đãi ngộ thích đáng nhằm thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao. Thực hiện tốt giải pháp này sẽ ổn định được nguồn nhân lực, tiết kiệm chi phí đào tạo và tăng năng suất lao động, góp phần tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Giải pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành và cơ cấu tổ chức
- Rà soát lại chức năng, nhiệm vụ của từng phịng theo đề án TA2 để bố trí, sắp xếp lại vị trí các phịng cho phù hợp, thuận lợi hơn trong luân chuyển hồ sơ, chứng từ nội bộ, rút ngắn thời gian giao dịch góp phần giải phóng khách hàng nhanh chóng, hiệu quả.
- Cơ cấu, bố trí lại nhân sự các phịng cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ theo quy định. Sáp nhập những phịng ít nhân sự, khơng giao dịch trực tiếp với khách hàng để thực hiện chức năng chung là hỗ trợ kinh doanh và quản lý nội bộ.
Rà sốt bố trí lại đội ngũ quản lý phù hợp nhằm tiết kiệm chi phí quản lý, nâng hiệu lực quản trị điều hành. Cụ thể phịng điện tốn và phòng kế hoạch tổng hợp hiện nay có thể sáp nhập lại với nhau hoặc chỉ nên thành lập tổ điện toán để phụ trách chung cơng tác điện tốn của Chi nhánh. Do hiện nay, sau khi hiện đại hoá hệ thống BIDV, tất cả các chương trình đều được tự động, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã thành lập Trung tâm công nghệ thông tin các khu vực miền Bắc, miền Trung, miền Nam để hỗ trợ, xử lý kỹ thuật của các chi nhánh trong tồn hệ thống, do đó chỉ cần từ 1 đến 2 cán bộ chuyên trách cơng tác điện tốn tại Chi nhánh, như vậy vừa tiết kiệm chi phí quản lý vừa tăng năng suất lao động. Nếu giảm được từ 20% - 30% cán bộ quản lý sẽ giảm được 20%- 30% chi phí quản lý, thu nhập sẽ tăng tương ứng.
- Tăng cường nhân sự cho bộ phận quan hệ khách hàng và phòng quản lý rủi ro nhằm nâng cao chất lượng tín dụng, hạn chế rủi ro, tổn thất trong hoạt động kinh doanh. Tăng cường cơng tác chăm sóc khách hàng hiệu quả hơn như chủ động tiếp cận, chào mời, giới thiệu sản phẩm cho khách hàng. Hiện nay, mơ hình hoạt động của Chi nhánh đã chuyển đổi theo đề án TA2, Khối tín dụng được thay thế bằng Khối quan hệ khách hàng nhằm gia tăng công tác tiếp thị khách hàng, chào bán sản phẩm, dịch vụ của BIDV góp phần thu hút khách hàng, tăng sức cạnh tranh trên địa bàn. Tuy nhiên thời gian qua, hoạt động của khối quan hệ khách hàng còn quy cũ, chưa thay đổi được tư tưởng cũng như lề lối làm việc, chỉ chú trọng cơng tác tín dụng, chưa tích cực khai thác các sản phẩm, dịch vụ khác. Do đó, kết quả hoạt động chưa cao, chưa đồng bộ. Dư nợ tín dụng doanh nghiệp chiếm tỷ trọng lớn, song số dư tiền gửi từ khách hàng doanh nghiệp rất thấp. Đối tượng khách hàng của BIDV Bến Tre phần lớn là cá nhân (bình quân chiếm tới 97%) nhưng nguồn thu chủ yếu chỉ từ HĐV (chênh lệch do bán vốn về Hội sở chính BIDV), các nguồn thu khác rất hạn chế. Thu dịch vụ ròng từ khách hàng cá nhân cịn rất thấp (bình qn chỉ chiếm 8%/tổng thu DVR trong năm 2011), Dư nợ bán lẻ chiếm tỷ trọng thấp, số lượng khách hàng mở thẻ ATM nhiều nhưng sử dụng các dịch vụ kèm theo rất ít, chưa tạo được thói quen của khách hàng trong thanh tốn khơng dùng tiền mặt. Do đó, cần
phải tăng cường đội ngũ cán bộ quan hệ khách hàng nhằm tích cực tiếp thị, giới thiệu các tiện ích, dịch vụ mới hiện đại cho khách hàng phần tăng trưởng nguồn thu từ dịch vụ bán lẻ. Nếu thực hiện tốt giải pháp này sẽ tăng thu từ dịch vụ bán lẻ khoảng từ 10% - 20% trong tổng thu dịch vụ ròng..
- Cơ cấu lại bộ máy quản lý nhằm nâng cao hiệu lực quản trị điều hành. Mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo trẻ, có năng lực nhằm tạo sức bật trong hoạt động kinh doanh. Bên cạnh việc luân chuyển cán bộ giao dịch, cán bộ quan hệ khách hàng, cần xem xét luân chuyển cán bộ quản lý cấp phòng nhằm hướng tới mục tiêu đào tạo cán bộ giỏi một việc, biết nhiều việc để đáp ứng tốt hơn yêu cầu phát triển và hội nhập, vừa hạn chế rủi ro tác nghiệp vừa đổi mới phong cách quản lý, nâng cao hiệu lực quản trị điều hành.
- Về công tác giao kế hoạch và đánh giá việc hoàn thành kế hoạch hàng tháng: khi giao chỉ tiêu cần phân khai đến từng cán bộ quan hệ khách hàng, cán bộ giao dịch gắn liền với hiệu quả kinh doanh. Thời gian vừa qua Chi nhánh chỉ thực hiện giao kế hoạch kinh doanh cho các đơn vị trực thuộc (cấp phòng) mà chưa phân giao tới từng cán bộ, do đó dễ dẫn đến hiện tượng đùn đẩy trách nhiệm, hoặc chỉ lo chạy theo chỉ tiêu, doanh số được giao mà chưa chú trọng đến lợi ích mang lại do đó hiệu quả chưa cao, chưa tương xứng với qui mô hoạt động của Chi nhánh so các NHTM khác trên cùng địa bàn.
- Về công tác thi đua khen thưởng: để công tác thi đua khen thưởng thực sự trở thành địn bẩy kích thích người lao động thi đua sáng tạo, lao động hiệu quả thì BIDV Bến Tre cần sớm hoàn thiện, sửa đổi cơ chế chấm điểm thi đua hiện tại. Việc đánh giá, chấm điểm cán bộ hoàn thành nhiệm vụ hàng tháng phải gắn liền với kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, trong đó chú trọng chỉ tiêu lợi nhuận phải được nhân hệ số cao.
Giải pháp phát triển mạng lưới
- Nhanh chóng thành lập mới các phòng giao dịch về các vùng kinh tế trọng điểm của tỉnh như: Ba Tri, Chợ Lách, Thạnh Phú… nhằm khai thác thế mạnh, tiềm năng phát triển kinh tế của địa phương. Bên cạnh đó, thành lập các điểm giao dịch
mới, lắp đặt thêm các máy ATM và các thiết bị chấp nhận thẻ (POS) tại các khu công nghiệp, khu dân cư, trung tâm thương mại, siêu thị… để đẩy mạnh phát triển dịch vụ bán lẻ, thu hút mọi đối tượng khách hàng, góp phần mở rộng mạng lưới, nâng cao vị thế của BIDV, tăng sức cạnh tranh và thu hút khách hàng góp phần nâng hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Bến Tre.
- Đánh giá lại hiệu quả hoạt động của 2 phịng giao dịch hiện có và năng suất giao dịch của mạng lưới bán hàng tự động (ATM, POS) để bố trí, thay đổi vị trí cho phù hợp như: di chuyển các máy ATM từ những nơi có mức giao dịch bình quân thấp dưới 4.000 giao dịch/tháng sang các điểm khác.
Nếu thành lập mới 1 phòng giao dịch, dự kiến dư nợ tín dụng bình qn sẽ tăng thêm 5% và huy động vốn tăng thêm 4% so với mức bình qn tồn Chi nhánh, tăng thu nhập ròng từ lãi cho Chi nhánh từ 8% - 10% và góp phần tăng thị phần tín dụng và huy động vốn từ 1% đến 2%.
Giải pháp tăng cường hoạt động marketing
- Thành lập tổ makerting riêng biệt để hoạt động marketing tại Chi nhánh được bài bản hơn. Qua đó, tăng cường cơng tác quảng bá thương hiệu, nâng cao hình ảnh, vị thế của ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn tỉnh Bến Tre nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút khách hàng mở rộng thị phần.
- Chú trọng cơng tác chăm sóc khách hàng thường xun theo phân đoạn khách hàng của BIDV. Bên cạnh việc quan tâm, chăm sóc nhóm khách hàng truyền thống, khách hàng quan trọng, BIDV Bến Tre cũng cần có những hoạt động hướng đến khách hàng thân thiết, khách hàng phổ thông… để giữ chân khách hàng, gia tăng lịng trung thành, gắn bó của khách hàng đối với BIDV.
- Hạn chế tối đa chi phí hội nghị, lễ tân, tiếp khách nhằm gia tăng kinh phí cho hoạt động khuyến mại, quảng cáo góp phần thu hút khách hàng, tăng hiệu quả hoạt động của Chi nhánh.
- Tăng cường công tác tiếp thị, tiếp cận mở rộng quan hệ với các doanh nghiệp có qui mơ nhỏ và vừa để mở rộng thị trường dịch vụ. Đặc biệt chú trọng đến
các đối tượng khách hàng có hoạt động xuất nhập khẩu, kinh doanh thương mại để phát triển dịch vụ thanh toán trong nước và thanh toán quốc tế.
- Nâng cao phong cách giao dịch, áp dụng chính sách khách hàng linh hoạt, phù hợp theo từng đối tượng khách hàng nhằm tăng sức cạnh tranh, thu hút khách hàng mới, giữ được khách hàng cũ, lôi kéo khách hàng đã bỏ đi nhằm tăng thị phần trong những năm tới.
Các giải pháp về nâng cao năng lực tài chính
Để nâng cao năng lực tài chính, tăng trưởng lợi nhuận góp phần tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, BIDV Bến Tre cần tăng cường các giải pháp đã nêu nhằm nâng cao hiệu quả của từng hoạt động: tín dụng, hoạt động huy động vốn và dịch vụ. Tối đa hóa lợi nhuận theo cơ chế FTP bằng cách gia tăng thu nhập của từng hoạt động và tiết giảm tối đa chi phí để đạt được hiệu quả tối ưu nhất.
Cơ cấu lại các khoản mục tài sản nợ, tài sản có để nâng cao chất lượng và hiệu quả kinh doanh. Quản lý tốt tài sản có sinh lời nhưng có mức rủi ro cao như