H N N AR ANK RÊN Ị AN P M
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả huy động vốn tại các chi nhánh
3.2.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và bộ máy tổ chức
Trước tình hình phát triển chóng mặt của các NHTM đưa đến việc nhu cầu về nhân sự ngành ngân hàng tăng cao, nhất là nguồn nhân sự có kinh nghiệm và nghiệp vụ vững vàng. Việc các NHTM liên tục thành lập và mở rộng mạng lưới chi nhánh địi hỏi ngồi lực lượng sinh viên vừa tốt nghiệp còn cần thêm một lực lượng cán bộ có trình độ và kinh nghiệp lâu năm. Điều này dẫn đến một số ngân hàng thực hiện những chiến lược nhân sự nhằm thu hút “chất xám” của ngân hàng khác về cho mình. Agribank vốn là một NHTM lâu năm, có uy tín, đội ngũ cán bộ có kinh
46
nghiệm và xây dựng được mạng lưới quan hệ tốt với các khách hàng lớn. Đây là đối tượng mà các NHTM khác đưa vào chiến lược lôi kéo của mình. Vì nếu có thể lơi kéo được các vị trí này, ngồi việc có được một cán bộ quản lý có trình độ và kinh nghiệm, NHTM lơi kéo được cịn kéo theo một lượng khách hàng có mối quan hệ với nhân sự này. Việc chảy máu chất xám đã và đang diễn ra tại các NHTM lâu năm, có uy tín nói chung và tại Agribank nói riêng.
Vì vậy, để duy trì và xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên có trình độ, kinh nghiệm Agribank cần có một chiến lược bảo vệ nguồn nhân lực hiện hữu và phát triển nguồn nhân lực kế thừa. Để xây dựng một chiến lược nhân sự hợp lý, ngoài yếu tố lương, thưởng cần quan tâm đúng mức đến việc xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, sáng tạo và gắn bó để nhân viên có thể thấy Agribank là một ngôi nhà thứ hai của họ. Từ đó khuyến khích người lao động làm việc lâu dài tại ngân hàng. Tạo nên sự trung thành và mong muốn gắn bó lâu dài của người lao động. Trên cơ sở đó, nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và có cảm hứng hơn đối với công việc đem lại sự tin tưởng cho khách hàng.
Bên cạnh đó việc xây dựng một đội ngũ cán bộ, nhân viên đảm bảo yêu cầu trình độ phải được thực hiện một cách nghiêm túc và tức thời. Việc còn nhiều nhân viên chưa nắm rõ và hiểu rõ về nghiệp vụ mình đang đảm nhiệm dẫn đến chỉ có thể phục vụ khách hàng ở mức tối thiểu là “đáp ứng đúng yêu cầu”, chưa phát huy vai trò giới thiệu, tư vấn cho khách hàng các loại hình khác nhau để thu hút tiền gửi từ khách hàng vẫn còn diễn ra. Việc thường xuyên đào tạo, tập huấn để nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên để có đủ năng lực hồn thành cơng việc là đúng nhưng chưa đủ. Cán bộ, nhân viên ngân hàng trong thời điểm cạnh tranh như hiện nay ngồi việc nắm vững nghiệp vụ cịn phải hiểu biết nhiều lĩnh vực trong nền kinh tế, marketing…và phải có những kỹ năng như thuyết phục, thương lượng, chăm sóc khách hàng… . Thơng qua việc nắm vững nghiệp vụ và các kỹ năng cần thiết nhân viên ngân hàng mới có thể phân loại khách hàng, tìm phương thức tối ưu để tiếp cận và giới thiệu cho từng đối tượng khách hàng những phương thức huy động vốn phù hợp nhất với họ, việc tham vấn, tư vấn cho khách hàng càng chi tiết, chu đáo thì
47
mối liên kết giữa khách hàng và ngân hàng càng bền chặt, từ đó uy tín của ngân hàng được tăng cường và nâng cao.
Thêm vào đó, đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi có giao dịch với ngân hàng, thì đối tượng trực tiếp giao dịch với ngân hàng thường là kế tốn doanh nghiệp, vì vậy nhân viên ngân hàng cần biết và nắm vững các đặc điểm, quy trình về tài chính, kế tốn nhằm hỗ trợ và hạn chế những trường hợp bất thường phát sinh. Đối với đối tượng này, họ là trung gian giữa ngân hàng và doanh nghiệp, việc họ quan tâm nhất chính là sự phục vụ và tiện lợi của ngân hàng, từ đó họ có thể tham mưu với doanh nghiệp lựa chọn ngân hàng nào mà học cho là phục vụ tốt nhất. Nếu phục vụ tốt đối tượng này, ngồi việc duy trì được khách hàng là doanh nghiệp, ngân hàng cịn có cơ hội thu hút thêm khách hàng là các đối tác của doanh nghiệp. Chính vì thế, ngân hàng phải có những chính sách để khuyến khích cán bộ, nhân viên khơng những nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ mà cịn nâng cao các kỹ năng mềm để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
Vấn đề tiếp theo mà Agribank cần quan tâm là bộ máy tổ chức. Việc có quá nhiều chi nhánh cấp 1, mỗi chi nhánh cấp 1 lại hoạt động gần như độc lập với nhau đưa đến Agribank có một bộ máy tổ chức khổng lồ rất khó quản lý để đánh giá năng lực của cán bộ trong bộ máy. Đây cũng là một vấn đề khó khăn cho bản thân Agribank khi muốn triển khai hoặc cơ cấu lại bộ máy. Ngoài ra, việc cồng kềnh của bộ máy tổ chức còn đưa đến làm hạn chế cơ hội thăng tiến của các cá nhân trẻ có năng lực. Nhìn vào độ tuổi trung bình của cấp quản lý Agribank ta thấy là trên 40 tuổi, một độ tuổi khá cao trong tình hình các NHTM đang thực hiện trẻ hoá đội ngũ cán bộ quản lý. Chính vì cơ hội thăng tiến tại Agribank thấp nên các cá nhân trẻ có trình độ, tâm huyết, yêu nghề dễ bị lôi kéo bởi các NHTM khác. Vì thế, việc sắp tới cần làm là phải có chiến lược sắp xếp đội ngũ cán bộ tại các chi nhánh một cách hợp lý, mạnh dạn đề bạt, sử dụng cán bộ trẻ, có năng lực, nhiệt tình, u nghề và gắn bó với ngành…và cũng nên có chính sách đãi ngộ rõ ràng dành cho những đối tượng này để họ nhìn thấy tương lai và lộ trình thăng tiến trong nghề.
48
Áp dụng chính sách nhân sự hợp lý, hiệu quả sẽ giúp Agribank khơng chỉ ngăn lại trình trạng chảy máu chất xám đang diễn ra mà còn giúp Agribank xây dựng một đội ngũ nhân sự có trình độ, tâm huyết đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về nghiệp vụ và kỹ năng của công việc. Việc này không những giúp ngân hàng giữ và phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên mà còn giảm chi phí khi phải tuyển dụng, đào tạo nhân sự mới để lấp vào các khoảng trống. Việc chăm sóc và đối xử tốt với nhân viên sẽ dẫn đến việc nhân viên thoải mái, nhiệt tình đối xử tốt với khách hàng. Với phương châm “mỗi nhân viên là một đại sứ thương hiệu” thì thơng qua việc các “đại sứ” đối xử với khách hàng như một người bạn, người thân thì mối liên hệ khách hàng – ngân hàng càng bền vững, có vậy thì khách hàng mới an tâm gửi tiền tiết kiệm của mình cho “người bạn” giữ.