2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thƣơng mại liên doanh
2.3.3. Năng lực công nghệ
Công nghệ tiên tiến là nhân tố quan trọng trong cạnh tranh của tất cả các ngành kinh doanh nói chung và ngành ngân hàng nói riêng. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các ngân hàng thương mại Việt Nam đã tiến hành đầu tư đổi mới cơng nghệ. Theo tính tốn và kinh nghiệm các ngân hàng nước ngồi, cơng nghệ thơng tin có thể làm giảm hơn 50% chi phí hoạt động ngân hàng. Tuy nhiên, để đầu tư đổi mới cơng nghệ thì các ngân hàng phải bỏ ra một khoản chi phí tương đối lớn.
Ngân hàng liên doanh Indovina đã đầu tư khoảng một triệu đô la Mỹ cho hệ thống ngân hàng lõi (core banking system) Flexcube viết bằng ngôn ngữ Oracle do Ấn Độ cung cấp năm 2006. Với hệ thống mới này, ngân hàng indovina đã có thể thanh tốn trực tiếp trong hệ thống, cho phép khách hàng truy vấn giao dịch và số dư tài khoản qua mạng, phát hành thẻ ATM. Hơn nữa, với hệ thống này, ngân hàng Indovina nâng cao khả năng quản lý khách hàng, hệ thống thông tin dữ liệu được truy vấn dễ dàng hơn và phát triển thêm các sản phẩm ngân hàng hiện đại khác.
Ngân hàng Shinhanvina là ngân hàng đầu tiên cung cấp dịch vụ in sao kê vào sổ tài khoản (passbook) đồng thời là ngân hàng đầu tiên thực hiện thành cơng thanh tốn trực tuyến giữa các chi nhánh trong hệ thống vào năm 1995. Trong quá trình phát triển, ngân hàng Shinhanvina không ngừng cải tiến đổi mới công nghệ. Tháng 6/2007, hệ thống quản lý thông tin Oasis tiên tiến của Hàn Quốc đã được đưa vào sử dụng để nâng cao khả năng quản lý thông tin, tạo sự linh hoạt cho khách hàng trong thanh toán, giảm thiểu thời gian thanh tốn và thêm vào đó tạo nền tảng để phát triển các dịch vụ mới. Cuối năm 2010, hệ thống quản lý Oasis được nâng cấp lên một tầm cao mới và sẽ được áp dụng trong ngân hàng Shinhanvina vào cuối năm 2011.
Phần mềm quản lý thông tin đang sử dụng hiện nay cho phép ngân hàng VID Public có thể phát hành thẻ ATM và kết nối với hệ thống thanh toán thẻ của các ngân hàng khác.
Hầu hết các ngân hàng liên doanh đều đầu tư đổi mới công nghệ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Hiện nay, các ngân hàng này đều đã xây dựng và đưa vào khai thác website của ngân hàng mình để quảng bá hình ảnh, cung cấp thơng tin và hỗ trợ khách hàng thực hiện các giao dịch trực tuyến.
2.3.3.2. Năng lực khai thác trang thiết bị công nghệ:
Năng lực cơng nghệ khơng phải chỉ thể hiện ở trình độ hiện đại của trang thiết bị máy móc và cơng nghệ mà cịn được đánh giá thông qua khả năng khai thác các trang thiết bị và cơng nghệ đó.
Do sự hao mịn vơ hình rất nhanh trong lĩnh vực cơng nghệ nên việc việc khai thác tối đa hiệu quả của công nghệ hiện đại là một yêu cầu tất yếu. Hiện nay, các ngân hàng liên doanh đã tham gia vào liên minh thẻ Smartlink tạo sự thuận tiện cho khách hàng trong sử dụng thẻ thanh toán ATM.
Đội ngũ nhân viên trong các ngân hàng liên doanh khá trẻ lại thông thạo tiếng Anh nên việc triển khai sử dụng các phần mềm quản lý hiện đại khá dễ dàng, không cần chuyển ngữ trên các giao diện. Việc chuyển giao công nghệ giữa các chuyên gia và nhân viên ngân hàng diễn ra nhanh chóng và dễ dàng.
2.3.4. Năng lực quản lý
Bộ máy của ngân hàng thương mại liên doanh bao gồm: - Hội đồng quản trị
- Ban kiểm soát
Trong các NHTMLD, đa số được hình thành do tỉ lệ góp vốn 50:50 giữa bên Việt Nam và bên nước ngồi, riêng chỉ có VID Public là do một bên Việt Nam và hai bên nước ngoài hoạt động theo nguyên tắc đồng thuận.
Hội đồng quản trị được hình thành trên cơ sở đề cử của các bên liên doanh, và nếu bên này được đề cử làm Chủ tịch Hội đồng quản trị thì bên kia được đề cử làm Phó Chủ tịch. Các quyết định quan trọng của Hội đồng quản trị phải được 2/3 số thành viên đồng ý, nghĩa là các bên liên doanh đều phải đồng ý thì quyết định mới được thông qua.
Ban điều hành cũng được đề cử theo nguyên tắc trên. Nếu bên liên doanh nước ngồi được đề cử làm Tổng giám đốc thì vị trí Phó Tổng giám đốc thứ nhất sẽ do phía liên doanh Việt Nam đảm nhận. Vị trí trong ban điều hành phía liên doanh Việt Nam ln là vị trí quyết định các vấn đề liên quan đến tín dụng.
Với nguyên tắc hoạt động như trên thì quyền lợi các bên liên doanh sẽ được đảm bảo, tuy nhiên do mọi vấn đề quan trọng đều phải có sự đồng thuận của cả hai thành viên trở lên, điều này gây chậm trễ trong việc ra quyết định hoặc có khả năng bị trì hỗn do hai bên khơng thống nhất được ý kiến với nhau.
Hiện nay, trong tình hình kinh tế có nhiều biến đổi bất thường địi hỏi ban điều hành phải có những quyết định nhanh chóng, việc chậm trễ do phải được sự đồng thuận của các bên sẽ ảnh hưởng làm giảm khả năng cạnh tranh của các NHTMLD. Để giải quyết tình trạng trên, các NHTMLD có thể được điều hành bởi Tổng giám đốc thuê bên ngoài hoặc mỗi bên sẽ luân phiên làm Tổng giám đốc theo nhiệm kỳ dưới sự định hướng và giám sát của Hội đồng quản trị, các thành viên trong ban giám sát sẽ kiểm soát chặt chẽ hoạt động của ngân hàng.
2.3.5. Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ
Hệ thống kênh phân phối của NHTMLD quá nhỏ hẹp khi so với các NHTMCP và NHTMNN do mạng lưới hoạt động của các ngân hàng liên doanh chỉ tập trung ở một số tỉnh, thành phố lớn. Hệ thống kênh phân phối chỉ tập trung vào các doanh nghiệp, chưa có kênh phân phối dành cho bán lẻ, hướng đến đối tượng khách hàng cá nhân.
Sản phẩm, dịch vụ của các NHTMLD chủ yếu xoay quanh các sản phẩm truyền thống như cho vay và huy động, khơng có sự đột phá trong thiết kế sản phẩm phục vụ các nhóm đối tượng khách hàng khác nhau. Mức độ đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ ở các NHTMLD chưa cao và chưa có sự quan tâm đầu tư.
2.4. Một số nguyên nhân chính hạn chế năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại liên doanh thƣơng mại liên doanh
2.4.1. Sự không ổn định thành viên liên doanh trong ngân hàng liên doanh
Sự không ổn định trong đối tác liên doanh nước ngoài gây ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược kinh doanh và khả năng phát triển của các NHTMLD ở Việt Nam, nổi bật nhất là ngân hàng Shinhanvina, kế đến là Indovina.
Cụ thể, ngân hàng Shinhanvina được thành lập năm 1993, tên gọi ban đầu là ngân hàng liên doanh Firstvina với 3 cổ đông là Vietcombank (50%), First Bank của Hàn Quốc (40%) và Daewoo Securities Co (10%). Sau đó, đến tháng 12/1999, First Bank của Hàn Quốc bán 40% phần hùn của mình cho Tập đồn Bảo hiểm tiền gửi Hàn Quốc (Korea Deposit Insurance Corporation-KDIC) và tháng 08/2000 ngân hàng Chohung mua lại phần hùn của KDIC và ngân hàng Firstvina được đổi tên thành ngân hàng liên doanh Chohung Vina vào tháng 01/2001. Đến tháng 11/2001, ngân hàng
Chohung Vina chính thức chỉ gồm 2 bên liên doanh: Vietcombank (50%) và Chohung Hàn Quốc (50%) bởi Daewoo Securities Co đã bán 10% lại cho ngân hàng Chohung. Tháng 04/2006 do hai ngân hàng Hàn Quốc là ngân hàng Chohung và ngân hàng Shinhan sáp nhập lại nên ngân hàng Chohung Vina được đổi tên thành ngân hàng liên doanh Shinhanvina và duy trì hoạt động cho đến nay.
Thứ hai, đó là ngân hàng liên doanh Indovina, ngân hàng liên doanh đầu tiên được thành lập tại Việt Nam với các bên liên doanh là ngân hàng Công thương Việt Nam (50%) và ngân hàng PT.Bank Summa (Indonesia) (50%). Sau đó, năm 1993 PT.Bank Summa chuyển nhượng phần hùn cho PT.Bank Dagang Nasional Indonesia (BDNI). Đến tháng 05/2000, ngân hàng Thương mại Thế Hoa (United World Chinese Commercial Bank-UWCCB) của Đài Loan đã mua lại phần hùn của PT.Bank Dagang Nasional Indonesia (BDNI). Tháng 10/2003 do ngân hàng Thương mại Thế Hoa (United World Chinese Commercial Bank-UWCCB) hợp nhất với ngân hàng Cathay United Bank-CUB nên CUB trở thành bên liên doanh nước ngoài của Indovina.
Mỗi tập đồn tài chính đều có chiến lươc, chính sách đầu tư khác nhau nên khi có sự thay đổi bên liên doanh nước ngoài sẽ gây xáo trộn, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh chung cũng như phát triển của các NHTMLD.
2.4.2. Đối tác nước ngồi liên doanh có xu hướng mở chi nhánh hoặc ngân hàng con 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam
Đầu những năm 1990, do chính sách kinh tế thời kỳ đầu mở cửa nên việc đầu tư nước ngoài vào Việt Nam bị hạn chế rất nhiều, đặc biệt là lĩnh vực ngân hàng. Các ngân hàng liên doanh là sự lựa chọn đầu tư vào Việt Nam của các tập đồn tài chính nước ngoài. Hiện nay, do hội nhập kinh tế quốc tế WTO, các hạn chế đã được dỡ bỏ nên các tập đồn tài chính nước ngồi nói chung và các đối tác trong liên doanh nói
riêng đã đầu tư mở chi nhánh hoặc ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhằm thu lợi nhuận cao nhất. Đối tác nước ngoài của Shinhanvina đã thành lập ngân hàng 100% vốn Shinhan và đối tác của Indovina đã thành lập chi nhánh tại Việt Nam. Sự thành lập chi nhánh ngân hàng nước ngoài và ngân hàng 100% vốn nước ngoài của các đối tác trong liên doanh sẽ gây ảnh hưởng đến hoạt động của các ngân hàng liên doanh. Các NHTMLD sẽ bị chia sẽ thị phần vì đa số khách hàng của các ngân hàng liên doanh đều có cùng quốc tịch với ngân hàng mẹ.
2.4.3. Mạng lưới chi nhánh chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn
Nhìn chung, mạng lưới hoạt động của các NHTMLD chỉ tập trung vào các tỉnh, thành phố lớn, chủ yếu tập trung các khu công nghiệp và khu chế xuất. Lượng khách hàng của các ngân hàng liên doanh là khách hàng doanh nghiệp, chủ yếu là các doanh nghiệp có cùng quốc tịch với ngân hàng mẹ. Do hạn chế về mạng lưới điểm giao dịch nên các NHTMLD cũng bị hạn chế về khả năng tiếp cận thu hút khách hàng cá nhân. Điều này hạn chế khả năng phát triển ngân hàng bán lẻ của các ngân hàng liên doanh.
2.4.4. Sản phẩm, dịch vụ cung cấp chưa phong phú, đa dạng
Các NHTMLD chủ yếu tập trung phục vụ cho đối tượng khách hàng doanh nghiệp là chủ yếu nên các sản phẩm của các ngân hàng này cũng chỉ xoay quanh các sản phẩm truyền thống như: cho vay sản xuất kinh doanh, tài trợ thương mại, thanh toán truyền thống. Các sản phẩm như bao thanh toán, future, tiết kiệm linh hoạt…chưa được cung cấp hoặc nếu có cung cấp cũng rất hạn chế.
2.4.5. Chưa có chiến lược marketing, phát triển thương hiệu
Các NHTMLD chưa xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu, đưa hình ảnh ngân hàng đến với cơng chúng. Khi phỏng vấn trực tiếp một số doanh nghiệp và cá
nhân, đa phần là không biết sự tồn tại của các ngân hàng liên doanh mặc dù là các ngân hàng này hoạt động gần 20 năm tại Việt Nam. Nguyên nhân là do các NHTMLD khơng có các chương trình quảng bá thương hiệu, hình ảnh đến với cơng chúng. Một điểm yếu nữa là các website của NHTMLD được thiết kế rất đơn giản, chưa thật sự thu hút đối với người truy cập, khơng có sự lựa chọn ngơn ngữ tiếng Việt.
Kết luận chương 2:
Các NHTMLD được hình thành từ những năm đầu 1990 với mong muốn là ngân hàng tiên phong thúc đẩy sự phát triển ngành tài chính ngân hàng Việt Nam. Mặc dù NHTMLD cũng đạt được một số thành tựu trong cung ứng dịch vụ và công nghệ nhưng chưa tương xứng với tiềm lực và hơn thế có nguy cơ tụt lại so với các NHTM khác. Sự tăng trưởng tín dụng và huy động vốn của các ngân hàng liên doanh chậm, khả năng sinh lời thấp, khả năng quản lý tài sản có chưa đạt hiệu quả, mạng lưới chi nhánh ít, chưa được đầu tư đúng mức, chưa chú trọng phát triển ngân hàng cá nhân. Những tồn tại trên sẽ là rào cản cho sự tồn tại và phát triển của NHTMLD trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay và khi Việt Nam đang hội nhập vào nền kinh tế quốc tế.
Chương 3:
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI LIÊN DOANH TẠI VIỆT NAM 3.1. Những cơ hội và thách thức của các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam nói chung và ngân hàng thƣơng mại liên doanh nói riêng hiện nay và so sánh tƣơng quan lực lƣợng của các nhóm NHTM tịa Việt Nam
3.1.1. Những cơ hội của ngân hàng thương mại
Hội nhập kinh tế quốc tế là xu thế tất yếu, là bước đi khơng có quyền lựa chọn của nền kinh tế nói chung và của hệ thống ngân hàng Việt Nam nói riêng. Hội nhập kinh tế quốc tế đẩy nhanh q trình trao đổi hàng hóa, dịch vụ, lưu chuyển vốn quốc tế, chuyển giao công nghệ giữa các quốc gia và khu vực trên thế giới. Hội nhập kinh tế quốc tế về lĩnh vực ngân hàng sẽ giúp Việt Nam đẩy nhanh quá trình chuyển dịch kinh tế theo hướng cơng nghiệp hóa và hiện đại hóa.
Hội nhập kinh tế quốc tế sẽ tạo ra sân chơi lành mạnh cho các ngân hàng kể cả ngân hàng nội địa và ngân hàng nước ngoài; mọi rào cản đối với ngân hàng nước ngoài sẽ được dỡ bỏ. Các ngân hàng nước ngoài sẽ phát triển tự do hơn trên mảng tài chính ngân hàng thúc đẩy các ngân hàng nội địa không ngừng đổi mới, phát triển đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, thực hiện chun mơn hóa sâu. Đây có thể xem như là “cú hích” về cạnh tranh để các NHTM Việt Nam phát triển. Các ngân hàng nội địa phải nâng cao công tác quản lý nhằm đạt hiệu quả cao, giảm bớt rủi ro, nâng cao uy tín đối với khách hàng, thực hiện đổi mới và hiện đại hóa cơng nghệ trang thiết bị để nâng cao khả năng cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài. Thị trường sẽ sàng lọc và những ngân hàng có sự quản trị tốt, năng lực cạnh tranh cao sẽ tồn tại và phát triển; ngược lại những ngân hàng yếu, kém sẽ bị sáp nhập hoặc mua lại.
Hội nhập kinh tế quốc tế sẽ tạo cho các NHTM Việt Nam cơ hội kinh doanh do mở rộng khai thác thị trường mới, tiếp cận nhóm khách hàng mới. Ngồi ra, các ngân hàng Việt Nam sẽ có cơ hội học hỏi kinh nghiệm, trao đổi hợp tác quốc tế trong lĩnh vực hoạch định chính sách tiền tệ, đề ra biện pháp phịng ngừa rủi ro, nâng cao uy tín và vị thế trong hệ thống ngân hàng. Đồng thời, ngành ngân hàng Việt Nam có điều kiện liên kết hợp tác với nước ngoài trong chuyển giao công nghệ và quản trị ngân hàng, đồng thời mở ra khả năng huy động các nguồn vốn từ thị trường tài chính quốc tế và sử dụng vốn có hiệu quả hơn.
Hội nhập kinh tế quốc tế cũng góp phần thúc đẩy q trình thu hút vốn đầu tư, tạo điều kiện giúp các NHTM phát triển các mối quan hệ đại lý, học hỏi thêm kinh nghiệm trong thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại…
Tóm lại, hội nhập kinh tế quốc tế sẽ tao cho các NHTM Việt Nam những cơ
hội:
- Các NHTM Việt Nam được tiếp cận nguồn vốn, trình độ quản lý, cơng nghệ từ các quốc gia có trình độ phát triển cao.
- Uy tín và vị thế của hệ thống NHTM Việt Nam trên trường quốc tế ngày càng được nâng cao nhờ mở rộng quan hệ hợp tác, trao đổi về các vấn đề tài chính.
- Hội nhập kinh tế quốc tế tạo động lực thúc đẩy các NHTM Việt Nam cải cách quản lý, nâng cao hiệu quả các nguồn nội lực, phát triển nguồn nhân lực để cạnh tranh các ngân hàng nước ngoài.
- Hệ thống ngân hàng Việt Nam thực hiện chun mơn hóa sâu, nâng cao hiệu