1.1.2 Các nhân tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ
1.1.2.8.1 Giám sát thường xuyên
Giám sát thường xuyên diễn ra ngay trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, do các nhà quản lý và nhân viên thực hiện trách nhiệm của mình. Giám sát thường xuyên thường được áp dụng cho những yếu tố quan trọng trong kiểm soát
nội bộ. Giám sát để đánh giá việc thực hiện các hoạt động thường xuyên của nhân viên nhằm xem xét hệ thống kiểm sốt nội bộ có nên tiếp tục thực hiện chức năng nữa hay không. Hoạt động giám sát thường xuyên tác động đến các yếu tố trong kiểm soát nội bộ.
1.1.2.8.2 Giám sát định kì
Trong khi các thủ tục giám sát thường xuyên cung cấp những phản hồi quan trọng về tính hiệu quả của các thành phần kiểm sốt thì giám sát định kỳ đưa ra những đánh giá ban đầu về tính hiệu quả của hệ thống.
Phạm vi và tần suất giám sát:
Phạm vi và tần suất giám sát KSNB thường xuyên thay đổi và phụ thuộc vào mức độ rủi ro và các hoạt động làm giảm rủi ro. Khả năng xảy ra rủi ro cao thì việc giám sát sẽ thực hiện thường xuyên hơn. Ngồi ra phạm vi giám sát cịn tùy thuộc vào mục tiêu hoạt động, báo cáo tài chính hay tuân thủ.
Phương pháp đánh giá:
Có nhiều phương pháp và cơng cụ đánh giá: bảng liệt kê, bảng câu hỏi, lưu đồ, so sánh với các doanh nghiệp khác cùng và khác nghành để có thể rút ra kinh nghiệm.
Quy trình đánh giá:
Việc đánh giá hệ thống kiểm sốt nội bộ tự bản thân nó cũng là một quy trình. Người đánh giá phải am hiểu mọi hoạt động và mọi thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ. Người đánh giá phải xác định được làm thế nào để hệ thống thực sự hoạt động.
Người đánh giá phải phân tích thiết kế của hệ thống KSNB và kết quả kiểm tra thực tế. Các phân tích này được tiến hành trong nền tảng điều kiện thành lập với mục đích xem xét hệ thống có thực sự cung cấp sự đảm bảo hợp lý đối với các mục tiêu đã đặt ra.
Việc lưu trữ hồ sơ giúp cho hoạt động giám sát hiệu quả hơn. Bản chất và phạm vi của hồ sơ sẽ trở nên quan trọng nếu hồ sơ đó lưu trữ các báo cáo về hệ thống và đánh giá các bên liên quan.
Tiêu chí đánh giá bao gồm:
- Mục đích và tính thường xuyên của giám sát định kì trong hệ thống kiểm soát nội bộ.
- Sự phù hợp của quy trình giám sát.
- Sự phù hợp và tính hợp lý của phương pháp đánh giá hệ thống. - Mức độ thích hợp của chứng từ.
1.1.2.8.3 Báo cáo phát hiện
Sự thiếu sót của hệ thống kiểm sốt nội bộ được chứng minh từ nhiều nguồn, bao gồm các thủ tục giám sát thường xuyên của doanh nghiệp, giám sát định kỳ của hệ thống kiểm soát nội bộ và từ bên ngồi. Tiêu chí đánh giá:
- Kỹ thuật xác định những thiếu sót trong KSNB - Sự phù hợp của báo cáo
- Sự phù hợp những hoạt động tiếp theo
1.2 HẠN CHẾ VỐN CĨ CỦA HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ
Hệ thống kiểm sốt nội bộ hữu hiệu chỉ có thể hạn chế tối đa các sai phạm để giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mình chứ khơng thể đảm bảo rủi ro, gian lận và sai sót khơng thể xảy ra. Những hạn chế của kiểm soát nội bộ bao gồm: KSBN khó có thể ngăn cản được gian lận và sai sót của nhà quản lý cấp cao. Các thủ tục kiểm soát là do người quản lý đặt ra, nó chỉ kiểm tra việc gian lận và sai sót của nhân viên. Khi người quản lý cấp cao cố tình gian lận, họ có thể tìm cách bỏ qua các thủ tục kiểm soát cần thiết.
Hệ thống KSNB dù được thiết kế rất tốt nhưng cũng có thể bị thất bại bởi vì nó phụ thuộc vào yếu tố con người. Con người là nhân tố gây ra sai sót từ những hạn chế của bản thân như: vô ý, bất cẩn, sao lãng, đánh giá hay ước lượng sai, hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên hoặc các báo cáo của cấp dưới.
Gian lận cũng có thể xảy ra do sự thơng đồng giữa các nhân viên trong tổ chức với nhau hoặc với bên ngoài.
Nhà quản lý lạm quyền: Nhà quản lý bỏ qua các quy định kiểm sốt trong q trình thực hiện nghiệp vụ có thể dẫn đến việc khơng kiểm sốt được các rủi ro và làm cho mơi trường kiểm sốt trở nên yếu kém.
Phần lớn hoạt động kiểm soát chỉ tập trung vào các sai phạm dự kiến, các nghiệp vụ thường xuyên, thường xảy ra hơn là các nghiệp vụ khơng thường xun, do đó khi xảy ra các sai phạm bất thường thì thủ tục kiểm soát trở nên kém hữu hiệu, thậm chí vơ hiệu.
Chi phí thực hiện hoạt động kiểm sốt phải nhỏ hơn lợi ích hệ thống kiểm sốt nội bộ mang lại, hay nhỏ hơn giá trị thiệt hại ước tính do sai sót hay gian lận gây ra.
Những thay đổi của tổ chức, thay đổi quan điểm quản lý và điều kiện hoạt động dẫn đến những thủ tục kiểm sốt bị lạc hậu, khơng cịn phù hợp.
Tóm lại, hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không phải bảo đảm tuyệt đối các mục tiêu được thực hiện. Tất cả các hệ thống KSNB đều chứa đựng những hạn chế vốn có của nó. Đó là những hạn chế liên quan đến nhân tố con người: làm sai, bất cẩn, hiểu sai,…, sự thông đồng của các nhân viên, nhà quản lý lạm quyền,…Kiểm sốt nội bộ chỉ có thể ngăn ngừa và phát hiện những sai sót, gian lận nhưng khơng thể đảm bảo là chúng khơng xảy ra. Chính vì vậy, một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu đến đâu cũng đều tồn tại những rủi ro nhất định. Vấn đề là người quản lý biết nhận định, đánh giá và giới hạn chúng trong mức độ chấp nhận được.
1.3 KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Chương I đã trình bày tổng quát những nội dung cơ bản của hệ thống kiểm soát nội bộ theo quan điểm của COSO 1992 và COSO 2004. Theo COSO 2004, hệ thống KSNB được khái quát hóa thành Quản trị rủi ro doanh nghiệp. Mọi doanh nghiệp xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu cũng đều nhằm quản trị rủi ro của tổ chức cùng hướng vào việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Quản
trị rủi ro doanh nghiệp bị chi phối bởi 8 thành phần: Mơi trường kiểm sốt, thiết lập mục tiêu, nhận dạng các sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó với rủi ro, hoạt động kiểm sốt, thơng tin và truyền thông, và giám sát.
Bất kỳ hệ thống kiểm soát nội bộ nào cũng tồn tại những hạn chế vốn có của nó, do đó, khi xây dựng và thiết kế, cần phải xem xét những hạn chế này nhằm giảm thiểu những ảnh hưởng của những hạn chế của KSNB.
Ngày nay, q trình tin học hóa đã được áp dụng sâu, rộng trong lĩnh vực KSNB. Vì vậy, khi xây dựng và thiết kế hệ thống, cần chú trong đến quy trình xử lý dữ liệu bằng điện tử.
Trong chương tiếp theo, với việc sử dụng các cơng cụ phân tích của COSO 2004, tơi sẽ trình bày những nhận định, đánh giá và phân tích hệ thống kiểm sốt nội bộ của Tổng Công ty Cổ Phần Bảo hiểm Dầu Khí Việt Nam.
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM
2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CƠNG TY
Tổng Cơng ty Cổ phần Bảo Hiểm Dầu Khí Việt Nam (PVI) được thành lập năm 1996, phát triển từ một công ty bảo hiểm nội bộ thuộc Tổng cơng ty Dầu khí Việt Nam (nay là Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam - PVN) trở thành nhà bảo hiểm công nghiệp số một Việt Nam, dẫn đầu trong các lĩnh vực trọng yếu của thị trường bảo hiểm như Năng lượng, Hàng hải, Tài sản – Kỹ thuật... và quan trọng hơn, PVI đang sẵn sàng hướng tới trở thành một Tập đồn Tài chính – Bảo hiểm quốc tế.
Tháng 9/2006, Bộ Cơng nghiệp và Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã có Quyết định cổ phần hóa PVI với mục tiêu tăng cường năng lực cạnh tranh và xây dựng PVI trở thành một Tổng công ty cổ phần mạnh trong định chế Bảo hiểm - Tài chính của Tập đồn. Ngày 12/4/2007 là ngày Tổng cơng ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam chính thức ra mắt, đánh dấu sự chuyển mình cho những thành cơng rực rỡ tiếp theo.
Mục tiêu của PVI là phát triển thành Tập đồn Bảo hiểm có thương hiệu quốc tế với phương châm: Phát triển nhanh, bền vững dựa trên nền tảng tri thức, sức mạnh của Tập đồn Dầu khí Việt Nam và kết hợp hài hịa lợi ích của các cổ đơng và người lao động.
2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
2.2.1 Sơ đồ tổ chức
2.2.2 Chức năng của các Ban 2.2.2.1 Ban bảo hiểm năng lượng 2.2.2.1 Ban bảo hiểm năng lượng
- Kinh doanh bảo hiểm trong lĩnh vực tìm kiếm, thăm dị, khai thác, vận chuyển dầu khí ngồi khơi và trên bờ trong lãnh thổ Việt Nam khu vực từ Phú Yến trở ra Bắc, các dự án đầu tư cho hoạt động dầu khí ngồi lãnh thổ Việt Nam của tập đồn Dầu Khí Việt Nam (PVN), Tổng Cơng ty thăm dị và khai thác Dầu Khí Việt Nam (PVEP) và các đơn vị khác thuộc PVN, các nhà thầu phụ dầu khí và các dự án của nước ngồi.
- Quản lý và hỗ trợ nghiệp vụ bảo hiểm năng lượng cho các công ty thành viên.
2.2.2.2 Ban bảo hiểm kỹ thuật
- Kinh doanh bảo hiểm kỹ thuật bao gồm các dự án trung và hạ nguồn trong và ngồi ngành Dầu Khí khu vực từ Phú n trở ra Bắc.
- Marketing bảo hiểm, tư vấn, hỗ trợ khách hàng cho các dự án trong và ngoài ngành thuộc lĩnh vực bảo hiểm kỹ thuật từ khu vực Phú Yên trở ra Bắc.
2.2.2.3 Ban bảo hiểm hàng hải
- Kinh doanh bảo hiểm hàng hải trong và ngồi ngành dầu khí từ khu vực Phú Yên trở ra Bắc.
- Quản lý nghiệp vụ bảo hiểm P&I trong tồn Tổng Cơng ty.
2.2.2.4 Ban bảo hiểm dự án
- Kinh doanh dự án bảo hiểm lớn ngồi lĩnh vực dầu khí.
- Mở rộng phát triển dự án ngoài ngành, đặc biệt bảo hiểm trong lĩnh vực hàng không, bảo hiểm qua môi giới và các dự án kinh tế trọng điểm quốc gia.
- Quản lý và cấp đơn bảo hiểm cho các dự án thuộc Ban quản lý và các dự án do Ban kinh doanh phía Nam khai thác.
2.2.2.5 Các công ty bảo hiểm thành viên (25 công ty con)
Các cơng ty con có cơ cấu tổ chức phù hợp với quy định của pháp luật và hoạch toán phụ thuộc.
2.2.2.6 Ban tái bảo hiểm
- Xây dựng mục tiêu, kế hoạch kinh doanh và chương trình tái bảo hiểm của PVI an toàn, hiệu quả.
- Kinh doanh nhận tái bảo hiểm
- Phát triển quan hệ quốc tế về bảo hiểm và tái bảo hiểm để tăng cường năng lực cạnh tranh của PVI.
- Phối hợp với các ban chức năng để hướng dẫn, hỗ trợ các công ty bảo hiểm thành viên đối với các đơn bảo hiểm ngoài phân cấp khai thác của đơn vị. - Đầu mối phối hợp với các Ban chức năng khác xác định mức giữ lại của từng
nghiệp vụ bảo hiểm.
2.2.2.7 Ban Đầu tư tài chính
- Quản lý dòng tiền của PVI và xây dựng kế hoạch kinh doanh về hoạt động đầu tư tài chính.
- Thực hiện và quản lý các hoạt động đầu tư tài chính của PVI; quản lý và kinh doanh vốn của PVI tại các doanh nghiệp/dự án; mua/bán doanh nghiệp.
- Huy động, cân đối nguồn vốn đầu tư, đáp ứng yêu cầu về vốn đầu tư của PVI; quản lý phần vốn góp của PVI và CBCNV PVI tại các công ty khác.
- Quản lý hoạt động đầu tư, danh mục đầu tư của công ty con/công ty liên kết. - Trợ giúp phát triển khai thác kinh doanh bảo hiểm thông qua công tác đầu tư.
2.2.2.8 Ban Đầu tư dự án
- Đầu tư kinh doanh quản lý các dự án bất động sản và đầu tư xây dựng của PVI.
- Phân tích, đánh giá các dự án đầu tư mục tiêu.
- Trợ giúp khai thác kinh doanh bảo hiểm thông qua công tác đầu tư.
2.2.2.9 Ban tài chính kế tốn
- Xây dựng kế hoạch tài chính, mơ hình kế tốn quản trị và tổ chức thực hiện, quản lý, giám sát thực hiện cơng tác tài chính – kế tốn trong tồn hệ thống PVI đảm bảo an toàn, hiệu quả.
- Kiểm sốt dịng tiền phục vụ cho cơng tác quản lý, điều hành của ban lãnh đạo PVI; quản lý nguồn vốn và các quỹ của PVI.
- Tham mưu giúp Ban lãnh đạo PVI trong việc quản lý, giám sát và thực hiện các hoạt động tài chính, kế tốn của PVI.
2.2.2.10 Ban tổ chức Nhân sự
- Xây dựng mơ hình tổ chức của PVI
- Quản lý và phát triển nguồn nhân lực của PVI
- Xây dựng cơ cấu, định biên lao động, thành lập, chia tách, sát nhập, đánh giá, xếp loại các Ban và các PVI thành viên.
- Xây dựng tiêu chuẩn chức danh, tuyển dụng, quản lý, đánh giá và đề xuất sử dụng cán bộ theo định kỳ; đề xuất bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân chuyển, điều động, khen thưởng, kỷ luật cán bộ của PVI.
- Xây dựng cơ chế tiền lương, chế độ chính sách đối với người lao động. Hướng dẫn, quản lý, giám sát việc phân phối lương theo hiệu quả kinh doanh của các đơn vị thành viên.
- Tham mưu giúp Tổng giám đốc PVI chỉ đạo công tác cán bộ, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, xây dựng cơ chế tiền lương, thưởng và chế độ chính sách cho người lao động của PVI.
2.2.2.11 Ban kế hoạch và phát triển kinh doanh
- Xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh tổng thể và phát triển thị trường, xây dựng cơ chế, định mức chi phí kinh doanh của PVI , đồng thời, theo dõi, hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch đó.
- Hoạch định phương hướng, kế hoạch phát triển hệ thống bán lẻ
- Đánh giá và dự báo các yếu tố tổng thể ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của từng đơn vị, đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm phát triển thị trường của các đơn vị phù hợp với điều kiện môi trường kinh tế xã hội, pháp lý, cạnh tranh trong khu vực.
- Đối với hoạt động đầu tư: Phối hợp xây dựng chiến lược và kế hoạch đầu tư của PVI phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể của PVI; Theo dõi việc thực hiện chiến lược, kế hoạch.
- Phân tích hiệu quả kinh doanh bảo hiểm, hiệu quả hoạt động chung của PVI.
2.2.2.12 Văn phòng
- Quản lý, thực hiện cơng tác hành chính, văn thư lưu trữ và cơng tác hậu cần và là đầu mối xây dựng nếp sống văn minh và văn hóa PVI.
2.2.2.13 Ban quản lý bảo hiểm con người & xe cơ giới
- Quản lý và hướng dẫn các nghiệp vụ bảo hiểm và phát triển sản phẩm bảo hiểm con người và xe cơ giới, quản lý hệ thống đại lý khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm.
- Lập kế hoạch và tổ chức công tác kiểm tra, giám sát về khai thác bảo hiểm con người và xe cơ giới của các Công ty thành viên phù hợp với quy định, quy trình của Tổng cơng ty và pháp luật.
- Xây dựng, quản lý và phát triển hệ thống bảo lãnh viện phí và hỗ trợ khách hàng khám chữa bệnh tại hệ thống bão lãnh viện phí của PVI.
2.2.2.14 Ban quản lý rủi ro và bồi thường