Chức danh cơng việc: Chun viên tín dụng Khối: Ngân hàng NN&PTNT
chi nhánh Thủ Đức
Bảng giao chỉ tiêu kinh doanh năm:
Tiêu chí Tên Diễn giải Tỷ trọng
(%) Chỉ tiêu cả năm Đơn vị tính Tài chính (60%)
Nợ quá hạn Không vượt quá 70% chỉ tiêu nợ quá hạn được giao của đơn vị. 30 Tỷ đồng Doanh số giải ngân Không thấp hơn 70% doanh số giải ngân trung bình của đơn vị. 30 Tỷ đồng Số lượng hồ sơ đã phân tích Khơng thấp hơn 100% số lượng hồ sơ trung bình của đơn vị.
15 Cái
Số hồ sơ trể hạn do khách hàng
Không cao hơn 15% tổng số hồ sơ được phân công
15 Cái
Số hồ sơ trể hạn do chủ quan
Không cao hơn 100% số hồ sơ trể hạn chủ quan trung bình của đơn vị.
10 Cái Khách hàng (20%) Sự hài lòng của khách hàng Số lần bị khách hàng bên ngoài và bên trong phàn nàn không quá 4 lần/năm
100 Lần
các quy trình, quy định của Agribank (20%) luật Đạo đức nghề nghiệp 30 Nỗ lực vượt trội 20 Năng động, sáng tạo 20
Cách thức tính điểm số khi đánh giá như sau:
- Đối với mỗi chỉ tiêu tài chính số điểm được tính theo thang điểm 100, số điểm
đạt được bằng tỷ lệ % hoàn thành nhân trọng số, điểm tối đa là 12 điểm cho mỗi chỉ tiêu, ví dụ Doanh số giải ngân trong kỳ đạt 130%, số điểm là 120 điểm, sau đó nhân với tỷ trọng là 30%, số điểm đạt được là 12 điểm.
- Đối với các chỉ tiêu về sự hài lòng của khách hàng, số điểm đạt được bằng chính tỷ lệ số khách hàng hài lịng/tổng số khách hàng được khảo sát.
- Đối với các chỉ tiêu tuân thủ quy trình quy định của hệ thống được cho với số điểm cao nhất là 100 điểm. Việc cho điểm được trao đổi trực tiếp giữa người được đánh giá và người đánh giá, để đi đến kết quả cuối cùng căn cứ ở bảng bên dưới như sau:
Tuân thủ kỷ luật:
+ Đạt 100 điểm : thể hiện sự sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân vì Agribank. + Đạt 70 điểm : hành động theo giá trị cốt lõi của Agribank ngay cả khi khó khăn. + Đạt 50 điểm: hành động theo giá trị cốt lỗi của Agribank.
+ Đạt 30 điểm: hiểu và tôn trọng giá trị cốt lỗi của Agribank. + Bị 0 điểm: thiếu sự hiểu biết về giá trị cốt lỗi của Agribank.
Đạo đức nghề nghiệp:
+ Đạt 70 điểm : biết cách phịng ngừa, kiểm tra tính trung thực của đồng nghiệp. + Đạt 50 điểm : chịu trách nhiệm khi để xãy ra sai phạm.
+ Đạt 30 điểm : báo cáo đầy đủ thông tin công việc cho cấp trên. + Bị 0 điểm : khơng có ý thức về phẩm chất đạo đức nghề nghiệp.
Nỗ lực vượt trội:
+ Đạt 100 điểm : cá nhân chủ động chấp nhận các thử thách trong công việc. + Đạt 70 điểm : đặt ra những mục tiêu, thách thức trong công việc và nỗ lực để đạt được chúng.
+ Đạt 50 điểm : để giải quyết vấn đề ln biết cách phân tích để tìm ra phương án giải quyết hợp lý nhất.
+ Đạt 30 điểm : thể hiện sự cố gắng để cải thiện hiệu quả làm việc của mình. + Bị 0 điểm : khơng có ý thức về việc cần phải nỗ lực vượt trội.
Năng động - Sáng tạo:
+ Đạt 100 điểm : nổi bật trong việc thể hiện sự sáng tạo đạt hiệu quả cao trong công việc so với các đồng nghiệp khác.
+ Đạt 70 điểm : đưa ra nhiều lựa chọn để giải quyết mỗi cơng việc và tìm ra cách giải quyết tốt nhất.
+ Đạt 50 điểm : biết cách tìm sự giúp đỡ từ những nguồn khác nhau để giải quyết tốt công việc của mình.
+ Đạt 30 điểm : thể hiện sự nỗ lực hướng đến sự năng động và sáng tạo.
+ Bị 0 điểm : khơng có ý thức về việc cần thiết phải có sự năng động, sáng tạo trong công việc.
3.2.3.2 Hoàn thiện chế độ thăng tiến, điều động nhân viên
Hiện nay, qua các báo cáo về thị trường lao động thì nguồn lao động trong ngành ngân hàng chưa đáp ứng kịp, các ngân hàng liên tục có các chính sách tuyển dụng nhân viên giỏi của nhau, nếu ngân hàng khơng có chính sách đề bạt kịp thời sẽ khiến một bộ phận nhân viên chuyển sang tìm việc ở các ngân hàng khác với các vị trí
cơng việc cao hơn, với mức lương tốt hơn. Như vậy, ngân hàng không những sẽ mất một số nhân viên giỏi mà còn bị mất đi các bí quyết kinh doanh mà khi họ rời khỏi ngân hàng mang theo. Để xây dựng chế độ thăng tiến, điều động nhân viên được tốt, theo tác giả Agribank cần thực các việc sau:
- Xây dựng tiêu chuẩn các chức danh nghề nghiệp:
Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn các chức danh nghề nghiệp trong ngân hàng theo hướng vừa quy hoạch tại chỗ, vừa mở rộng ra bên ngồi. Vừa khuyến khích CBCNV trong đơn vị cố gắng phấn đấu để phát triển nghề nghiệp của mình trong tương lai, tuy nhiên mở rộng ra bên ngoài để nhằm thu hút được cán bộ giỏi, nhằm khắc phục hạn chế của Agribank như thời gian qua việc quy hoạch, bổ nhiệm thường từ trong nội bộ ngân hàng. Qua đó, khuyến khích các ứng viên dự kiến đề bạt hoặc tuyển dụng sẽ biết được các điều kiện, tiêu chuẩn cần thiết để phấn đấu cho từng chức danh cụ thể như: Trưởng phòng, giám đốc, chuyên viên cao cấp, quản lý...; Ngoài ra, ngân hàng cần xây dựng kết hợp thêm các tiêu chí về q trình cống hiến, kết quả lao động xuất sắc trong kinh doanh, đạo đức nghề nghiệp để xem xét khi quy hoạch, đề bạt.
- Xây dựng hồ sơ thuyên chuyển nhân viên:
Qua khảo sát về công tác luân chuyển cán bộ tại Agribank ở chương 2 cho ta thấy ngân hàng chưa thực hiện công tác này, chưa xây dựng được hồ sơ thuyên chuyển cho từng vị trí. Vì vậy, trong thời gian tới để nắm bắt và đánh giá chính xác năng lực cán bộ dự kiến đề bạt, ban nhân sự cần phải xây dựng phần mềm quản lý cho từng cán bộ thuyên chuyển, qua từng giai đoạn, từng vị trí cơng tác, kết quả quản lý, điều hành đạt được để từ đó tham mưu đề xuất cán bộ vào những vị trí cao hơn của Agribank, đảm bảo chất lượng quy hoạch. Đồng thời, điều đó cũng giúp được cho cán bộ được phân cơng, đề bạt vị trí quản lý mới sẽ bắt tay điều hành được ngay mà không bị bỡ ngỡ.
+ Thường xun rà sốt các chính sách, chế độ để kịp thời hỗ trợ cho nhân viên, đặc biệt quan tâm các nhân viên được điều động làm việc tại các vùng nông thôn xa xơi, phải chịu đựng khó khăn về phương tiện di chuyển và sinh hoạt trong cuộc sống.
+ Giao quản lý một số dự án lớn, phức tạp, loại hình dịch vụ và sản phẩm mới, đối tượng khách hàng khó tín có thị phần quan trọng với Agribank: nhằm thử thách nhân viên về sự phấn đấu vượt bật, cũng như xem xét năng lực nhân viên đưa vào diện quy hoạch đề bạt sau này. Đồng thời, giúp ngân hàng chủ động được nguồn nhân viên đảm bảo cho các công việc khách nhau khi thực hiện thuyên chuyển công tác.
+ Luân chuyển công việc: việc luân chuyển nhân viên của Agribank thời gian qua ít được thực hiện, dễ dẫn đến nhân viên, cán bộ quản lý thấy bở ngỡ, thụ động khi được phân công nhiệm vụ mới hay chức vụ cao hơn. Do đó, Agribank cần phải hồn thiện công tác điều động nhân viên và cán bộ quản lý từ nơi này đến nơi khác, theo năng lực, trình độ được xác định trước. Giúp cán bộ được điều động sẽ thường xuyên kiểm tra, đánh giá cơng việc tại nơi mình đến, hạn chế được tình trạng một người ngồi tại một vị trí cơng việc ở một chỗ quá lâu dẫn đến các tiêu cực khi họ bắt tay thông đồng nhau trục lợi. Đồng thời, khắc phục được sự chai ỳ trong phong cách làm việc, phát huy tính sáng tạo.
+ Khốn cơng việc cho nhân viên: với giải pháp này sẽ giúp nhân viên chủ động
hơn trong giải quyết các công việc được giao. Khi được giao khoán với các nhóm khách hàng, với các chỉ tiêu được xác định trước, đòi hỏi nhân viên sẽ phải phát huy tính tự lập, phấn đấu vượt bậc để hoàn thành. Nếu thực hiện ở cấp lãnh đạo sẽ giúp nhân viên tự lập trong lãnh đạo, điều hành công việc, là những bước tập sự cho việc đề bạt vào các chức danh cao hơn sau này.
3.2.3.3 Hoàn thiện chế độ về lƣơng và phúc lợi
- Về lương: ngân hàng nếu áp dụng và duy trì một chế độ tiền lương hợp lý thì
sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho đơn vị. Nó có sức hấp dẫn và kích thích tính tích cực của người lao động một cách hiệu quả, tăng năng suất lao động và thúc đẩy việc hồn
thành mục tiêu của tổ chức, đồng thời nó cịn có thể thu hút và giữ chân một đội ngũ quản lý và cán bộ công nhân viên làm việc lâu dài cho đơn vị.
Qua khảo sát ở chương 2, mức lương hiện tại của người lao động tại Agribank là ở mức trung bình so với các đơn vị cùng ngành, nếu so sánh với các đơn vị trong hệ thống ngân hàng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh thì mức lương của đội ngũ lãnh đạo và CBCNV ngân hàng còn thấp hơn. Đây là một trong những nguyên nhân chủ yếu gây nên tình trạng bất ổn định về mặt tư tưởng của người lao động trong các năm vừa qua, đặc biệt là vào các thời điểm thông tin đại chúng thông báo về thu nhập người lao động từ các ngân hàng khác, mặc dù vẫn biết rằng đó là thực tế cơ chế xác định lương của Agribank. Để giữ vững nhịp độ phát triển của ngân hàng, giữ chân người lao động, nhất là lao động đã có thâm niên trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, tác giả đề xuất chế độ tiền lương của Agribank trong thời gian tới như sau :
+ Chính sách tiền lương của Agribank có thể thực hiện theo cơ chế khốn cho các chi nhánh, phịng giao dịch chủ động trong cân đối thu chi, bố trí lương và tăng thu nhập cho cán bộ nhân viên tùy theo hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Đồng thời, giúp các chi nhánh, phòng giao dịch chủ động trong việc rà soát sắp xếp lại số lượng CBCNV dư thừa, bố trí chưa phù hợp, nhằm sử dụng nguồn tiết giảm sau sắp xếp để tăng thu nhập cho lực lượng lao động đang làm việc.
+ Bên cạnh đó, tiền lương tại Agribank phải được cơ cấu có lợi cho việc nâng cao tính tích cực và kích thích được sự say mê, hứng thú trong cơng việc của người lao động, tránh sự “cào bằng” như thực trạng đã phân tích. Có được như vậy mới nâng cao được năng suất, khơi dậy sự sáng tạo tiềm tàng của CBCNV nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho đơn vị.
+ Ngân hàng phải đặc biệt chú ý đến vấn đề công bằng, hợp lý và trả lương phải phù hợp với từng vị trí, tính chất cơng việc cũng như năng lực thực sự của người lao động, nghĩa là phải phân biệt được tiền lương cho những cán bộ quản lý các bộ phận, cán bộ giỏi được thu hút từ bên ngoài ngân hàng, nhân viên văn phịng, cán bộ kiểm
sốt nội bộ, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, như thế mới thúc đẩy được quá trình phát triển, sự gắn bó lâu dài của CBCNV với Agribank.
- Về phúc lợi: Ngân hàng cần có chính sách quan tâm đến nhân viên có thâm niên làm việc, thời gian cống hiến lâu dài với đơn vị, chuyên gia giỏi đã từng làm việc tại các ngân hàng lớn, qua việc xây dựng các dự án căn hộ bán với giá ưu đãi, hoặc hỗ trợ toàn bộ; để thực hiện được chính sách này, Agribank cần tận dụng vào mối quan hệ, sự ưu đãi về chính sách hỗ trợ về đất của Nhà nước và lãnh đạo các địa phương cho ngân hàng mà các ngân hàng thương mại hoặc cổ phần khác không được lợi thế này. Điều này sẽ giúp nhân viên có nơi ở ổn định để yên tâm làm việc, gắn bó lâu dài với Agribank. Bên cạnh đó, với những nhân viên được tuyển dụng tại các khu vực xa nơi làm việc, về các vùng nông thôn, phải đi xa tiếp cận với các khách hàng nơng dân thì ngân hàng cần hỗ trợ phương tiện đưa rướt hoặc hỗ trợ kinh phí di chuyển, tạo thuận lợi cho nhân viên trong công tác. Ngân hàng cũng cần có các gói thưởng thường xuyên, liên tục qua kết quả thực hiện công việc để thúc đẩy người lao động làm việc hoàn thành vượt chỉ tiêu được giao.
3.2.3.4 Hoàn thiện công tác khen thƣởng và kỷ luật
Để khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn nữa ngân hàng cần có cơ chế khen thưởng, kỷ luật rõ ràng, thích đáng, cụ thể:
Về khen thưởng ngân hàng cần xây dựng quy trình khen thưởng gắn với kết quả làm việc, tiến hành khen thưởng đột xuất hay định kỳ, với những mức khen thưởng vượt trội so với các ngân hàng khác, đánh giá mức độ khen thưởng qua quá trình nhân viên thực hiện tốt các cơng việc sau:
+ Nâng cao hiệu suất và chất lượng công việc.
+ Cải thiện công việc giữa ngân hàng và người lao động, rất có lợi cho cán bộ quản lý từng cấp trong việc lãnh đạo cấp dưới.
+ Thưởng vượt chỉ tiêu về tín dụng, số lượng khách hàng vay hay giải quyết tốt cơng nợ. Hình thức này sẽ đạt được các mục tiêu sản xuất cụ thể trong khoảng thời gian ngắn nhất .
+ Thưởng nhóm làm việc để khuyến khích cơng tác làm việc theo nhóm nhằm đạt kết quả cao nhất khi thực hiện những mục tiêu trọng điểm, cấp bách, cần thiết …
Về kỷ luật ngân hàng cũng phải xây dựng quy trình quy định cụ thể, chi tiết. Phát huy vai trò của cán bộ kiểm sốt nội bộ trong cơng tác kiểm tra, giám sát và đề xuất xử lý khi cán bộ vi phạm, mà trong thời gian qua lực lượng này chưa làm tốt để xãy ra nhiều vi phạm nghiêm trọng phải truy cứu trách nhiệm hình sự và thất thoát ngân sách ngân hàng. Để kéo hệ thống hoạt động với phương châm ln tiến lên phía trước, tác giả đề xuất áp dụng kết quả đánh giá theo cách thức: Đối với các chi nhánh, phịng ban khơng đạt chỉ tiêu kinh doanh, thì mỗi đơn vị không được xét thi đua trong năm đó, các vị trí cơng tác trong đơn vị phải được đánh giá lại năng lực điều hành, có thể chuyển vị trí cơng tác nếu liên tục 02 năm khơng đạt chỉ tiêu được giao. Bên cạnh đó, phải thường xuyên nâng cao năng lực cán bộ kiểm soát nội bộ và thực hiện luân chuyển theo định kỳ đơn vị kiểm tra để tránh thông đồng tiêu cựu. Đồng thời, ngân hàng cũng nên gắn chính sách kỷ luật với yếu tố về quyền lợi người lao động, như: hạn chế hoặc khơng trích thưởng cuối năm, xem xét lại quy hoạch thăng tiến nghề nghiệp nếu bị kỷ luật...
3.2.4 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 3.2.4.1 Xây dựng hệ thống thông tin và giao tiếp trong công ty
Qua khảo sát thực tế tại ngân hàng Agribank, nhân viên chưa đánh giá cao việc thu thập đóng góp ý kiến của mình cho hệ thống, do đó ngân hàng cần có những kênh thu thập ý kiến đóng góp từ nhân viên hiệu quả hơn, bằng các hình thức như góp ý qua mail, hộp thư kín nhằm đảm bảo bí mật, từ đó giúp nhân viên có thể tự tin và khơng cảm thấy dè dặt khi đóng góp ý kiến.
Từ các kênh thơng tin này ngân hàng sẽ hiểu rõ hơn tâm tư nguyện vọng của