Công ty Fujikura Việt Nam đã có những nổ lực rất lớn trong việc phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh. Hiện tại, kiểm soát nội bộ được thiết lập để thực hiện chức năng kiểm sốt q trình quản lý, đánh giá cụ thể theo 5 nhân tố cấu
thành: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm sốt, thơng tin và truyền thông, giám sát. Doanh nghiệp đã có nhiều cố gắng trong việc hình thành mơi trường kiểm sốt tốt cho đơn vị mình. Hầu hết các nhà quản lý doanh nghiệp đều hiểu rằng môi trường kiểm soát tạo ra các chính sách, các trình tự và chỉ dẫn đảm bảo cho sự giám sát liên tục và hoạt động hiệu quả của đơn vị.
Năm 2008, cơng ty chính thức triển khai và áp dụng phần mềm quản lý ERP, cho thấy sự quan tâm đúng mức của ban giám đốc tới kiểm sốt nội bộ và hệ thống thơng tin doanh nghiệp, theo đó các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đều được quản lý bằng các phần mềm và hệ thống máy tính. Các phần mềm này cũng là công cụ của các nhà quản lý giúp cho kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu. Hệ thống thưđiện tử và cách thức tổ chức thông tin dưới dạng mạng nội bộ cùng với các cuộc hợp định kỳ giữa ban giám đốc và tập thể nhân viên giúp những thay đổi trong chính sách được cập nhật đến tồn thể nhân viên một cách nhanh chóng.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty tương đối hợp lý, phù hợp với quy mô của công ty, các bộ phận được phân cấp và phân công khá rõ ràng, mỗi phịng ban đều có nhiệm vụ kiểm soát các hoạt động liên quan đến lĩnh vực của mình.
Ban giám đốc, các nhà quản lý thể hiện thái độ rõ ràng trong việc điều hành. Cơng ty có một đội ngũ cán bộ cơng nhân viên có trình độ, có trách nhiệm trong cơng việc, có phẩm chất đạo và năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc.
2.5 Đánh giá chung về quản trị rủi ro tại đơn vị
Các nhà quản lý công ty Fujikura Việt Nam đã có bước nhận dạng, phân tích, đánh giá các rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh, đề ra các biện pháp ứng phó kịp thời nhằm đảm bảo mục tiêu chung của doanh nghiệp và các mục tiêu riêng của từng bộ phận, từng hoạt động được thỏa mãn.
* Những vấn đề còn tồn tại trong việc quản trị rủi ro tại doanh nghiệp:
Còn nhiều loại rủi ro mà doanh nghiệp chưa đánh giá hết mức ảnh hưởng và sự tác động của nó đến hoạt động kinh doanh hằng ngày.
Doanh nghiệp chưa có một bộ phận chuyên biệt phụ trách các vấn đề rủi ro liên quan đến doanh nghiệp, do đó khi có rủi ro phát sinh từ bên ngoài doanh nghiệp
mới tiến hành phân tích, đánh giá, đề xuất phương án ứng phó một cách bị động, chưa có một quy trình, chiến lược cụ thể và bài bản.
Cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp chưa đáp ứng được yêu cầu về quản lý rủi ro, cần bổ nhiệm một người quản lý cấp cao chịu trách nhiệm trong việc điều hành, quản lý các loại rủi ro.
Chưa có văn bản chính thức, quy định hay quy trình cụ thể hướng dẫn một cách đầy đủ và hệ thống về rủi ro và quản trị rủi ro trong doanh nghiệp.
Chưa có chương trình đạo tạo chun sâu về quản lý rủi ro cho các nhà quản lý. Các nhà quản lý chưa được bổ sung đầy đủ kiến thức và cơng cụ để lượng hóa các rủi ro. Việc lượng hóa vẫn bị chi phối rất nhiều bởi yếu tố cảm tính, do đó có thể nhận dạng không hết các rủi ro hoặc đánh giá rủi ro khơng chính xác dẫn đến hiệu quả công việc quản trị rủi ro thấp.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Dựa trên cơ sở lý thuyết được trình bày ở chương 1, chương 2 tác giả giới thiệu đôi nét tổng quan về doanh nghiệp, mơ tả thực trạng kiểm sốt nội bộ và quản trị rủi ro tại công ty Fujikura Việt Nam thông qua bảng câu hỏi khảo sát và kết quả phỏng vấn. Qua nghiên cứu thực tế cho thấy ban giám đốc và các nhà quản lý công ty rất quan tâm đến việc: xây dựng mơi trường văn hóa danh nghiệp lành mạnh, sự hoạt động hữu hiệu và hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm hướng đến công tác quản trị rủi ro. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn còn tồn tại một số hạn chế về hệ thống kiểm soát nội bộ cần hoàn thiện. Ban giám đốc và các nhà quản lý công ty đã và đang dần tiếp cận với khái niệm quản trị rủi ro, hiện tại doanh nghiệp chưa chủ động trong việc nhận dạng, đánh giá rủi ro. Chỉ khi rủi ro xuất hiện, lúc đó doanh nghiệp mới tiến hành phân tích và đề xuất các biện pháp ứng phó. Vấn đề này cũng dễ hiểu bởi lẽ các nhà quản lý công ty chưa thực sựđược đào tạo bài bản và chuyên sâu về quản trị rủi ro, họ chỉ hành động theo cảm tính và kinh nghiệm tích lũy trong q trình làm việc. Để hồn thành mục tiêu của đơn vị, các nhà quản lý công ty điều cho rằng doanh nghiệp cần phải tiếp cận cách thức quản trị các loại rủi ro một cách khoa học và bài bản, cần phải có một triết lý về rủi ro nhìn nhận trên góc độ toàn đơn vị để đánh giá các rủi ro liên quan đến công ty, cần phải bổ nhiệm một người quản lý cấp cao chịu trách nhiệm trong việc điều hành, quản lý các loại rủi ro và công ty xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro phù hợp áp dụng cho toàn đơn vị. Trong lương lai, khi công ty tiến hành mở rộng sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm, hoạt động kinh doanh ngày càng trở nên phức tạp thì nhu cầu về một hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro hoạt động hữu hiệu và hiệu quả là vơ cùng cần thiết.
CHƯƠNG III: HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ HƯỚNG
ĐẾN QUẢN TRỊ RỦI RO TẠI CÔNG TY TNHH FUJIKURA VIỆT NAM. Trách nhiệm hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ, hồn thiện cách thức quản lý rủi ro là thuộc về doanh nghiệp. Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp thường xuyên gặp phải các rủi ro chủ quan và khách quan đe dọa đến mục tiêu doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp phải tự xây dựng cho mình một hệ thống kiểm sốt nội bộ để đối phó với rủi ro. Tuy nhiên, thực tế rất khó để tìm ra một công thức chung giúp khắc phục hoàn toàn những yếu kém của hệ thống kiểm sốt trong cơng ty. Trên cơ cở nghiên cứu các vấn đề về lý luận và thực tiễn những tồn tại các nhân tốđe dọa sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ, tác giả xin đề xuất một số giải pháp giúp công ty Fujikura Việt Nam hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ đơn vị nhằm quản lý tốt hơn các rủi ro phát sinh trong quá trình hoạt động. Giải pháp tập trung vào các vấn đề sau:
- Hồn thiện mơi trường kiểm sốt. - Hồn thiện cơng tác đánh giá rủi ro. - Hồn thiện các hoạt động kiểm sốt.
- Hồn thiện hệ thống thơng tin và truyền thơng. - Hoàn thiện hoạt động giám sát.
- Giải pháp phụ trợ từ các đối tượng liên quan.
3.1 Hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ 3.1.1 Hồn thiện mơi trường kiểm sốt.
Một mơi trường kiểm sốt là mơi trường mà trong đó tồn bộ hoạt động kiểm sốt nội bộđược triển khai. Một mơi trường kiểm sốt tốt sẽ là nền tảng cho sự hoạt động hữu hiệu của hệ thống kiểm sốt nội bộ. Mơi trường kiểm soát là nhân tố nền tảng cho các thành phần khác của kiểm sốt nội bộ.
3.1.1.1 Tính chính trực và các giá trị đạo đức
Hồn thiện mơi trường văn hóa cơng ty là một việc làm cần thiết đối với đơn vị: Văn hóa cơng ty là một hệ thống các chuẩn mực và giá trị được hình thành gắn với quá trình thành lập và hoạt động của công ty. Với tư cách là những chuẩn mực,
văn hóa cơng ty sẽđiều tiết các hoạt động của từng nhân viên, góp phần hình thành ý thức chấp hành nghiêm chỉnh các luật lệ, gây dựng niềm tin vào các giá trị đạo đức. Ban giám đốc và các cấp quản lý cần đề cao ý thức tiết kiệm, bên cạnh các chính sách khen thưởng cho nhân viên thực hiện tiết kiệm nguồn lực công ty mà vẫn đạt được hiệu quả, cần khen thưởng các nhân viên có thành tích phát hiện các lỗi sản phẩm, vật tư trong quá trình sản xuất, phát hiện những nguy cơ khơng đảm bảo an tồn sản xuất và chất lượng sản phẩm.
Điều lệ và quy định làm việc tại công ty: để giúp cho nhân viên thuận tiện trong việc lưu giữ và hiểu rõ những quy định này, doanh nghiệp cần:
- Ban hành điều lệ và quy định làm việc dưới dạng sổ tay.
- Yêu cầu tất cả nhân viên ký bản cam kết tuân thủ những quy tắc, chuẩn mực được thiết lập.
- Định kỳ tổ chức kiểm tra xem nhân viên đã nắm rõ các nội dung quan trọng và cần thiết hay chưa.
- Ban hành văn bản hướng dẫn cách đăng nhập mạng nội bộ để tìm kiếm thơng tin, và phổ biến rộng rãi văn bản này cho tất cả nhân viên trong toàn nhà máy. Ban hành chính thức các văn bản, quy định cụ thể hoặc khẳng định các vấn đề liên quan đến vấn đề đạo đức nghề nghiệp ngoài những quy định về công việc chuyên môn. Các quy định này cần rõ ràng, dể hiểu; xác định được những vấn đềưu tiên cần giải quyết trước khi xảy ra mâu thuẩn, xung đột về lợi ích cho từng bộ phận, từng mảnh hoạt động hay cho tồn cơng ty. Muốn như vậy, ban giám đốc và các nhà quản lý phải là những người tiên phong thực hiện và tuân thủ các quy định này.
Các hoạt động trên nhằm giảm thiểu những xung đột lợi ích giữa ban lãnh đạo và các nhân viên trong công ty, gây dựng lòng tin của nhân viên và giúp tạo mơi trường làm việc lành mạnh, minh bạch.
3.1.1.2 Chính sách nhân sự và năng lực nhân viên:
Luân chuyển vị trí giữa các nhân viên trong cùng một bộ phận nhằm giúp nhân viên hiểu rõ và có những kỹ năng cần thiết cho các cơng việc liên quan đến bộ
phận của mình để có thể thay thế công việc trong những trường hợp khẩn cấp. Hơn nữa, việc luân chuyển sẽ tạo nên sự giám sát lẫn nhau tốt hơn giữa các nhân viên, phát hiện các sai sót và điều chỉnh kịp thời, các nhân viên trong cùng một bộ phận sẽ hiểu rõ chi tiết cơng việc ở những vị trí khác, từđó có thể đề xuất các ý kiến cải tiến công việc hiệu quả hơn, giúp giảm bớt sự nhàm chán trong công việc.
Luân chuyển vị trí giữa các nhà quản lý. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp tránh được lối mịn, ù lì trong quản lý, phát sinh những sáng kiến mới cho việc quản lý. Bên cạnh đó, đơn vị có thể tìm ra các nhà quản lý cấp cao thực sự hiểu rõ tình hình hoạt động chung của toàn nhà máy, giúp tham mưu cho ban giám đốc trong việc đề ra các mục tiêu, chiến lược kinh doanh.
Doanh nghiệp cần thường xuyên quan tâm hơn nữa, nhắc nhở và bảo vệ quyền lợi của những người làm việc trong các khu vực vị trí độc hại, nặng nhọc như khu vự hóa chất, khu vực chì,…
Phân tích kiến thức và kỹ năng nhân viên khi giao nhiệm vụ: đây là một khâu quan trọng, địi hỏi người quản lý phải có khả năng nhận định, phân tích và đánh giá xem nhân viên của mình sẽ phù hợp với cơng việc và vị trí nào để nhân viên có thể phát huy hết tiềm năng sẵn có và các kiến thức mơn vào công việc, giúp công việc đạt hiệu quả hơn, hoặc từđó có những biện pháp hỗ trợ nhân viên hồn thiện các kỹ năng để hồn thành tốt cơng việc được giao.
Ban hành văn bản chính thức yêu cầu tất cả nhân viên ở các bộ phận khi nghỉ phép dài hạn hay nghỉ việc phải có biên bản bàn giao công việc, nhiệm vụ và biên bản này phải có sự ký xác nhận trách nhiệm của các bên có liên quan như: người bàn giao, người nhận bàn giao và trưởng bộ phận. Xây dựng quy trình, thủ tục bàn giao công việc: Điều này sẽ giúp cho nhà quản lý giám sát được tiến độ và kết quả của việc bàn giao giữa nhân viên giao việc và nhân viên nhận việc, đánh giá về mức độ nhận biết công việc của nhân viên được giao việc, hơn nữa nó cịn giúp tránh được sựđùng đẩy trách nhiệm cho nhau khi phát sinh vấn đề.
Ban hành văn bản chính thức, quy định cụ thể liên quan đến vấn đề quyền sở hữu, phát triển phần mềm nội bộ công ty, khẳng định rõ mọi phần mềm nội bộ đều là tài sản của công ty.
Song song với hoạt động cải tiến nhằm khuyến khích vật chất cho các nhân viên không thuộc cấp quản lý về việc đề xuất ý kiến góp phần cải tiến cơng việc và mơi trường làm việc, ban giám đốc cũng nên xem xét việc xây dựng mức khuyến khích vật chất cho các nhân viên điều hành, các nhà quản lý với mục tiêu khích lệ tinh thần, thúc đẩy sự cố gắng, nổ lực và phấn đấu hơn nữa của các nhà quản lý.
3.1.1.3 Triết lý quản lý và phong cách điều hành:
Tư cách đạo đức, hành vi ứng xử và hiệu quả công việc của lãnh đạo công ty Fujikura Việt Nam là tấm gương sáng đế nhân viên noi theo thông qua việc tuân thủ các quy định được ban hành chính thức trong cơng ty. Điều này đã giúp cho các nhân viên ln có tinh thần tuân thủ các nguyên tắc và thủ tục mà công ty đã đề ra với phương châm “chúng tôi luôn tuân thủ quy tắc, luật lệ”. Tuy nhiên, để nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm sốt nơi bộ, các nhà quản lý phải khơng ngừng hồn thiện năng lực quản trị, tham gia các khóa đào tạo về kỹ năng quản lý và kiểm soát nội bộ.
Ban hành các văn bản phân định quyền hạn cụ thể của từng chức vụ kèm theo sơ đồ tổ chức giúp làm rõ hơn quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý.
Có chính sách lương, thưởng, phụ cấp ưu đãi thích hợp cho các vị trí quản lý cấp cao nhằm khích lệ tinh thần, thu hút sự quan tâm và tận tùy làm việc của các nhà quản lý, giúp họ gắn bó hơn với cơng ty.
3.1.1.4 Cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn, trách nhiệm:
Thiết lập một văn bản chính thức quy định rõ ràng và cụ thể quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận, các văn bản quy định chính sách và thủ tục để cụ thể hóa hoạt động của từng bộ phận trong doanh nghiệp, những văn bản này một mặt giúp doanh nghiệp phân định rõ quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận , hạn chế và tránh xảy ra xung đột, mặt khác có thể dùng làm tài liệu để đạo tạo cho nhân viên mới. Việc phân chia quyền hạn, trách nhiệm của các bộ phận, các nhân viên
trong nội bộ đơn vị cần phải lưu ý đến vấn đề không để chịng chéo cơng việc, và chức năng kiểm tra, giám sát, phải dựa vảo bản chất, chu trình phát sinh của từng loại nghiệp vụ.
Ban hành văn bản hướng dẫn cụ thể việc ủy quyền chức năng phê duyệt giữa tổng giám đốc và phó giám đốc theo giá trị kinh tế của nghiệp vụ và mức độ quan trọng của hoạt động: căn cứ vào các quy định cụ thể nhằm giúp giải quyết linh hoạt các yêu cầu từ các bộ phận, góp phần phân chia khối lượng công việc cho tổng giám đốc theo đó cơng việc xét duyệt sẽ có hiệu quả hơn.