3.2 Định hướng xây dựng quản trị rủi ro tại công ty Fujikura Việt Nam
3.2.2.1 Nhận dạng rủi ro
Dưới đây là các rủi ro chính mà một doanh nghiệp nói chung và Fujikura nói riêng thường phải đối mặt, các nhà quản lý cơng ty cần có cái nhìn tồn diện và tổng quan về rủi ro, phân tích và nhận dạng rủi ro, tính tốn được một cách tương đối chi phí sẽ phải bỏ ra khi gánh chịu những rủi ro đó và tác động của mức rủi ro tổng thế của doanh nghiệp ra sao.
Rủi ro trong kinh doanh: là tất cả những yếu tố rủi ro phát sinh từ môi trường kinh doanh bên ngồi doanh nghiệp như: chính trị, xã hội, khoa học công nghệ, nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh.
Rủi ro trong hoạt động: là các rủi ro về vi phạm quy định chính sách nội bộ của công ty hoặc các hoạt động gian lận như: tham ô, mất mát, lãng phí, hư hỏng, lạm dụng, phá hoại.
Rủi ro tuân thủ: là các rủi ro liên quan đến pháp luật, hay chính là những việc vi phạm các văn bản pháp luật của nhà nước. Nhận dạng rủi ro Kiểm soát rủi ro Phân tích rủi ro Giám sát
Rủi ro tài chính: là rủi ro liên quan đến các thiệt hại có thể xảy ra đối với thị trường tài chính do sự thay đổi của các biến số tài chính: giá cả, lãi suất, tỷ giá.
Có nhiều phương thức để xác định rủi ro mà cơng ty có thể áp dụng như: tổ chức hội thảo đánh giá rủi ro, thông qua phiếu điều tra, thơng qua hoạt động kiểm tốn và kiểm tra, thơng qua việc phân tích các tình huống,.. Tuy nhiên phương thức xác định rủi ro được sử dụng phổ biến là tổ chức hội thảo đánh giá rủi ro, thành phần tham dự hội thảo gồm có ban giám đốc và các trưởng bộ phận. Các thành viên sẽ cùng trao đổi, bàn bạc để đưa ra một danh sách các rủi ro mà danh nghiệp cần quan tâm.
Bên cạnh các phương thức là các kỹ thuật để nhận diện rủi ro, các kỹ thuật này giúp “khoanh vùng” và xác định dấu hiệu xuất hiện rủi ro, tránh bỏ sót các dấu hiệu, và làm tăng kết quả và độ tin cậy của việc nhận diện các rủi ro. Từng kỹ thuật đều có những hạn chế riêng, do đó việc kết hợp các kỹ thuật để có kết quả tốt nhất là cần thiết. Các kỹ thuật được sử dụng rộng rãi bao gồm: xem xét tài liệu, động não, lập nhóm thảo luận, sử dụng phiếu kiểm tra, bảng câu hỏi, hỏi ý kiến chuyên gia,…
3.2.2.2 Phân tích rủi ro * Phân tích rủi ro
Trong thực tế có khá nhiều rủi ro xảy ra trong quá trình hoạt động của công tyvà việc giải quyết hết tất cả các rủi ro là không cần thiết. Ban giám đốc và các nhà quản lý cần xác định và giải quyết những rủi ro quan trọng, những nguyên nhân chính ảnh hưởng đến rủi ro của tổ chức. Dưới đây là các phương pháp thường được sử dụng phân tích rủi ro.
Phân tích khả năng xuất hiện của rủi ro: Có 4 mức để đo lường khả năng xuất hiện của rủi ro.
- Thường xuyên: Khả năng xuất hiện rủi ro rất cao. - Hay xảy ra: Khả năng xuất hiện rủi ro cao.
- Đôi khi: Khả năng xuất hiện rủi ro trung bình.
Phân tích mức tác động của rủi ro: Có 4 mức để đo lường mức tác động của rủi ro. - Trầm trọng - Quan trọng - Vừa phải - Khơng đáng kể
Phân tích thời điểm xuất hiện rủi ro: Có 4 mức để ước lượng thời điểm rủi ro xuất hiện.
- Ngay lập tức: Rủi ro xuất hiện gần như tức khắc
- Rất gần: Rủi ro sẽ xuất hiện trong thời điểm rất gần thời điểm phân tích - Sắp xảy ra: Rủi ro sẽ xuất hiện trong tương lai gần
- Rất lâu: Rủi ro sẽ xuất hiện trong tương lai xa hoặc chưa định được.
* Đánh giá rủi ro
Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá rủi ro
Công ty cần phải thiết lập cho mình các tiêu chuẩn để đánh giá mức độ trọng yếu của rủi ro, các tiêu chuẩn này phải phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh và quy mô công ty. Phải xác định mức rủi ro và các tiêu chuẩn liên quan để có căn cứđánh giá rủi ro.
Ở mức độ tồn cơng ty, khi đơn vị xác định các chiến lược, lợi ích kỳ vọng của chiến lược phải phù hợp với mức rủi ro chấp nhận đã đề ra. Việc xác định các tiêu chuẩn đánh giá này giúp lựa chọn chiến lược nào nằm trong giới hạn chịu đựng của rủi ro hay có biện pháp điều chỉnh chiến lược thích hợp, và có cơ sở để thiết lập các rủi ro bộ phận.
Ở mức độ chi tiết là rủi ro bộ phận, các tiêu chuẩn này được áp dụng để đánh giá sự tác động của rủi ro đến một bộ phận hay một chu trình giúp cơng ty đánh giá các rủi ro phát sinh trong các hoạt động hằng ngày, từ đó lựa chọn các phương án phản ứng phù hợp.
Tiếp cận các bước đánh giá rủi ro
Sau khi xây dựng cho mình các tiêu chuẩn đánh giá rủi ro cả ở mức độ toàn công ty lẫn ở mức độ chi tiết, Ban giám đốc và các nhà quản lý cần thiết lập một quy trình đánh giá rủi ro. Một quy trình đánh giá rủi ro thường gồm 5 bước:
Bước 1: Chia công việc thành từng bước tiến hành.
Bước 2: Nhận diện những mối nguy hiểm, xác định mức độ rủi ro.
Bước 3: Xây dựng những câu hỏi thường dùng trong quá trình đánh giá rủi ro Bước 4: Đưa ra các biện pháp kiểm soát rủi ro:
Bước 5. Xây dựng bảng đánh giá rủi ro.
Đánh giá rủi ro là một trong những quy trình quan trọng khi thực hiện những cơng việc phức tạp hoặc mang tính rủi ro cao. Bảng đánh giá rủi ro là cầu nối thông tin mật thiết về vần đề an toàn giữa các bên thực hiện cơng việc. Cơng ty nên thực hiện q trình đánh giá rủi ro cho những công việc đặc thù, nếu công việc được lặp lại vào thời gian hoặc địa điểm khác nhau thì bảng đánh giá rủi ro phải được xem xét lại và cập nhật các thông tin liên quan và cần thiết khác.
* Đinh lượng rủi ro
Rủi ro = Mức độ nguy hiểm * Tần xuất có thể xảy ra.
Để định lượng rủi ro có hiệu quả cho việc quản trị, nhà quản lý phải được trang bị kiến thức cơ bản để có thể tiếp cận với cách thực hiện tính tốn, định lượng sự tác động của rủi ro. Ngồi ra, cơng ty cũng cần sử dụng phần mềm chuyên dụng phục vụ cho cơng tác tính tốn phù hợp với hệ thống quản lý ERP mà cơng ty đang áp dụng từđó đưa ra phương án xử lý kịp thời, giúp tăng hiệu quả cơng tác quản lý.
3.2.2.3 Kiểm sốt rủi ro
Ba nội dung mà ban giám đốc và các nhà quản lý công ty Fujikura phải xác định cụ thểđối với từng rủi ro khi xây dựng kế hoạch ứng phó là:
- Có những biện pháp phòng chống, ngăn ngừa rủi ro.
- Thời hạn cụ thể phải thực hiện xong các biện pháp đã đưa ra. - Ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính quản lý rủi ro đó.
Nhìn chung, có hai loại rủi ro chính ma doanh nghiệp đang và sẽđối mặt trong tương lai là: rủi ro đe dọa và rủi ro cơ hội. Sau đây là các chiến lược cho từng loại rủi ro mà doanh nghiệp có thể lựa chọn để áp dụng sao cho phù hợp với từng tình huống cụ thể.
* Chiến lược cho rủi ro đe dọa
-Né tránh: loại bỏ nguy cơ bất lợi bằng cách thay đổi các kế hoạch, dự án, cụ thể như :
+ Thay đổi kế hoạch, dự án để loại bỏ nguy cơ có thể có từ tác động của kế hoạc, dự án.
+ Thay đổi phạm vi kế hoạch, dự án.
- Chuyển giao: chuyển các hậu quả và trách nhiệm rủi roc ho bên thứ ba, điều này không loại trừ rủi ro liên quan đến việc trả một khoản phí, ví dụ như :
+Bảo hiểm +Bảo lãnh
- Giảm nhẹ: giảm xác suất xảy ra, hoặc ảnh hưởng đến mức chấp nhận được, điều này có thể bao gồm một kế hoạch dự phịng, ví dụ như :
+ Phát triển mẫu
+ Xem xét cách thay thế
+ Kiểm tra, giám sát nhiều hơn
+ Giao việc cho nhân viên đáng tin cậy.
- Chấp nhận: cần thiết lập các khoản dự phòng như thời gian, tiền bạc, hoặc các nguồn lực đểđối phó với mối đe dọa khi nó xảy ra.
* Chiến lược cho rủi ro cơ hội
- Khai thác: thực hiện các biện pháp đểđảm bảo cơ hội sẽ xảy ra, cụ thể như : + Sử dụng các nguồn lực có tay nghề cao hơn về một hoạt động mà cơ hội được dự kiến sẽ trở thành hiện thực.
+ Hợp tác với một tổ chức khác được biết đến để cung cấp các cơ hội.
- Chia sẻ: chọn một đối tác có thể tận dụng cơ hội vì lợi ích chung của quan hệ đối tác, liên quan đến việc cho đi một số lợi ích, cụ thể như :
+ Nhượng quyền thương mai + Đóp góp từ thiện
+ Liên doanh
- Nâng cao: tăng khả năng rằng cơ hội sẽ ngày càng cụ thể, ví dụ như : + Tăng thưởng nếu thành công + Loại bỏ những trở ngại + Tận dụng đầu tư - Chấp nhận: tức là biết có cơ hội và những lợi ích nó mang lại nhưng khơng tích cực theo đuổi nó. 3.2.2.4 Giám sát
Thực hiện hoạt động giám sát sẽ giúp cho ban giám đốc công ty Fujikura bảo đảm các chiến lược đối phó rủi ro được lên kế hoạch và thực thi chặt chẽ. Việc giám sát cũng nhằm mục đích điều chỉnh các chiến lược hoặc kế hoạch đối phó rủi ro. Kết quả giám sát phải được báo cáo định kỳđến ban giám đốc, các nhà quản lý cấp cao, hoặc đến khách hàng quan trọng nếu cần thiết. Để có được sự giám sát và quản lý rủi ro hiệu quả, ban giám đốc phải giải quyết tốt các vấn đề then chốt sau:
- Ban giám đốc phải quyết định rõ việc giám sát và quản lý rủi ro nên giao cho một bộ phận hiện có trong doanh nghiệp hay thành lập một bộ phận chuyên trách mới, hay phân chia giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.
- Các báo cáo giám sát và quản lý rủi ro lên ban giám đốc và các bộ phận phải được phân tích rõ ràng, giúp người đọc hiểu rõ vấn đề, hay nhìn thấy rõ cơ hội và thách thức.
- Cơng ty cần tổ chức các khóa học chun sâu dành cho ban giám đốc và các nhà quản lý giúp họ có cái nhìn tổng quan, hiểu rõ vấn đề doanh nghiệp đã đang và sẽđối mặt.
- Định kỳ, ban giám đốc cần rà sốt lại tính hiệu quả của chu trình quản lý rủi ro. Tập trung vào các vấn đề như cấu trúc và chức năng của các bộ phận, sự hiểu biết đầy đủ về rủi ro và kinh nghiệm quản lý rủi ro của các thành viên.
3.2.3 Lợi ích của quản trị rủi ro trong kinh doanh
Khơng có q trình quản trị rủi ro nào có thể tạo ra một mơi trường hồn tồn khơng cịn rủi ro. Quan trọng là quản trị rủi ro giúp quá trình điều hành, quản lý hiệu quả hơn trong môi trường rủi ro. Khi đã xây dựng cho mình một hệ thống quản trị rủi ro phù hợp với quy mô, ban giám đốc Fujikura có thể có được các lợi ích sau:
- Chủđộng xác định và xử lý các rủi ro có thể xảy ra nhằm hạn chế tác động xấu tới hoạt động kinh doanh.
- Tăng cường khả năng đạt được các mục tiêu đã hoạch định.
- Nâng cao sự tin tưởng của các bên có liên quan đối với hoạt động của doanh nghiệp như: công ty mẹ, những khách hàng quan trọng, ngân hàng,..
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Cũng như nhiều doanh nghiệp khác, Fujikura đang dần hồn thiện mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, thiết lập một hệ thống quản trị rủi ro phù hợp sẽ giúp công ty tạo ra sự kiểm soát chặt chẽ, tích hợp quy trình quản lý rủi ro vào q trình ra quyết định, điều này giúp cho cơng việc hằng ngày được thực hiện hiệu quả hơn. Trên cơ sở khảo sát, nghiên cứu thực trạng ở chương 2, thấy được những điểm mạnh và những tồn tại trong hệ thống kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp, chương 3 tác giả đã mạnh dạng đề xuất một số ý kiến góp phần hồn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Fujikura Việt Nam. Qua khảo sát về gốc độ nhìn nhận rủi ro tại doanh nghiệp. Xuất phát từ nhu cầu thực tế cần thiết phải xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro giúp doanh nghiệp chủ động với rủi ro và nâng cao khả năng đạt được các mục tiêu đề ra, tác giả cũng đề xuất một vài kiến nghị cũng như quy trình, các bước quản lý rủi ro mà ban giám đốc và các nhà quản lý cần quan tâm trong việc thiết lập một hệ thống quản trị rủi ro.
KẾT LUẬN
Sự tiến bộ và phát triển của xã hội đã đưa nền kinh tế thế giới sang một hình thái mới. Cơ chế thị trường ra đời làm cho các hoạt động tài chính và sở hữu ngày càng đa dạng và phức tạp, chức năng kiểm tra kiểm sốt địi hỏi ngày càng chặt chẽ nhằm đáp ứng yêu cầu của quản lý. Một doanh nghiệp dù hoạt động trong bất kỳ lãnh vực nào như: sản xuất, thương mại. dịch vụ đều cũng cần có một hệ thống kiểm sốt nội bộ phù hợp với quy mơ và tình hình hoạt động của mình. Có thể nói, thiết lập một hệ thống kiểm soát nội bộ tồn tại song hành cùng hoạt động doanh nghiệp là một yếu tố cần, sự hoàn thiện và hoạt động hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ là một yếu tốđủ. Doanh nghiệp cần phải kết hợp cả hai yếu tố cần và đủ đểđảm bảo đạt được các mục tiêu đã đề ra, đảm bảo tất cả mọi nhân viên trong đơn vị đều tuân thủ các nội quy, quy định của công ty. Thuật ngữ quản lý rủi ro xuất hiện trong những năm gần đây dường như cũng là một khái niệm còn mới mẻ đối với các nhà quản lý, theo phong cách quản lý truyền thống các nhà lãnh đạo Việt Nam thường bị động trước các rủi ro hoạt động xuất phát từ mơi trường bên ngồi, sau khi rủi ro phát sinh, lúc này các nhà quản lý mới bắt tay vào cuộc và tìm phương án để giải quyết vấn đề, và thực tế đã cho thấy phương thức quản lý trên khơng cịn phù hợp với nền kinh tế thị trường và nhất là trong giai đoạn Việt Nam đang dần hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Xây dựng một quy trình quản lý rủi ro trong hệ thống kiểm soát nội bộ là một hướng đi mới cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, nhằm giúp cho các nhà quản lý có thể chủđộng hơn với rủi ro, từđó thiết lập các chiến lược kinh doanh hiệu quả, đề ra các mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận và toàn đơn vị trên các những cơ sở, nền tảng hợp lý và vững chắc.
Nội dung : Khảo sát thực trạng kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro tại doanh nghiệp
Có Tỷ lệ Khơng Tỷ lệ
1
Doanh nghiệp có tạo dựng mơi trường văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao sự chính trực và phẩm chất đạo
đức của nhân viên khơng?
22 92% 2 8%
2
Doanh nghiệp có ban hành các quy định cụ thể hoặc khẳng định các vấn đề liên quan đến đạo đức nghề
nghiệp không ?
12 50% 12 50%
3
Các biện pháp xử lý những vi phạm đạo đức nghề
nghiệp (gian lận, làm sai lệch số liệu, gây mất đoàn