Chương 5 : Hàm ý nâng cao năng lực cạnh tranh của Sacombank
5.2 Hàm ý nâng cao năng lực cạnh tranh của Sacombank
5.2.1 Nâng cao hiệu quả kinh doanh, tài chính & năng lực quản trị điều
5.2.1.1 N ng c định hướng thị t ường
Để nâng cao Định hướng thị trường, theo tác giả Sacombank cần xây dựng nhóm nghiên cứu thị trường.
Hiện tại công tác định hướng thị trường của Sacombank đã khá tốt, tuy nhiên việc định hướng này chủ yếu đến từ ban lãnh đạo cấp cao. Việc định hướng thị trường chỉ phụ thuộc vào một nhân tố nhất định sẽ tiềm ẩn nhiều nguy cơ. Ví dụ nếu ban lãnh đạo có định hướng thị trường không tốt sẽ ảnh hưởng đến chiến lược của toàn hàng. Hơn nữa, định hướng của ban lãnh đạo thường manh tính chủ quan và cảm tính. Do đó, Sacombank cần nâng cao hoạt động nghiên cứu thị trường của bộ phận phát triển sản phẩm hiện tại hoặc xây dựng một bộ phận riêng về nghiên cứu thị trường.
Mặc dù, Sacombank đã đánh giá cao việc định hướng thị trường từ lâu, nhưng việc thu thập thông tin thị trường, thông tin đối thủ diễn ra khá manh mún, chủ yếu chỉ do một nhân sự ở một đơn vị nghiệp vụ thực hiện.
Để tiết kiệm chi phí, nhóm nghiên cứu thị trường này nên được xây dựng trên nền bộ phận Phát triển sản phẩm hiện hữu. Ở mỗi đơn vị nghiệp vụ sẽ có 2 – 3 nhân sự phụ trách công tác thu thập thơng tin thị trường, phân tích định hướng đối thủ và gửi về một đầu mối là phòng Kế hoạch để phòng Kế hoạch tập trung đánh giá tồn diện khơng chỉ về chiến lược mà cịn tình hình tài chính của đối thủ. Trên cơ sở đó, phịng Kế hoạch sẽ tham mưu lại cho Ban Tổng giám đốc và các đơn vị nghiệp vụ để thống nhất một định hướng, một chiến lược chung cho tồn hàng, chứ khơng như hiện tại. Trung tâm Th có chiến lược riêng của Trung tâm Th , phòng Khách hàng cá nhân có chiến lược riêng của phòng Khách hàng cá
nhân. Để Sacombank vững mạnh, các đơn vị nghiệp vụ phải phối hợp chặt chẽ với nhau để có thể quảng cáo cùng nhau, bán chéo sản phẩm lẫn nhau, tận dụng tối đa nguồn khách hàng hiện hữu của từng đơn vị nghiệp vụ.
Nhóm nghiên cứu thị trường này phải tập trung những chuyên viên dày dặn kinh nghiệm trong ngành tài chính ngân hàng, có vị thế tương đối độc lập với các phịng ban khác để có thể tham mưu cho Ban Tổng giám đốc các ý kiến, đề xuất khách quan, đồng thời có đủ năng lực để thuyết phục Ban Tổng giám đốc bằng các dữ liệu có thực, khơng mang cảm tính.
Như đã đề cập bên trên, để nâng cao định hướng thị trường, Sacombank còn cần nâng cao định hướng khách hàng, định hướng đối thủ và sự phối hợp trong nội bộ.
5.2.1.2 Xây dựng chiến lược, kế hoạch ng t nh định hướng khách hàng (i) Xây dựng nhóm MIS và nhóm phân tích hành vi khách hàng
Tương tự như việc nâng cao khả năng định hướng thị trường, để có thể xây dựng chiến lược, kế hoạch mang tính định hướng khách hàng, Sacombank cần hiểu được khách hàng và hành vi khách hàng. Như vậy, mới có thể nắm biết được nhu cầu, k vọng và yêu cầu của khách hàng.
Để thực hiện được như thế, tác giả cho rằng việc thành lập nhóm MIS (Marketing Information System, hệ thống thơng tin marketing) và nhóm phân tích hành vi khách hàng là cần thiết, nhóm này có thể gọi tắt là nhóm MIS. Nhiệm vụ của nhóm này trước hết là phân tích về mặt số liệu thực tế để thấy được xu hướng phát triển của sản phẩm dịch vụ hiện tại, đánh giá chất lượng và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng; thứ hai là phân tích hành vi tiêu dùng, hành vi gửi tiết kiệm, vay tín dụng… của khách hàng, để nhận dạng phân khúc chính của từng sản phẩm, và đề xuất điều chỉnh nếu có. Vì mỗi sản phẩm khi ra đời vốn d đã có phân khúc phù hợp với nó, nhưng phân kh c này sẽ thay đổi theo thời gian, theo nhu cầu của khách hàng.
Nhóm MIS và nhóm nghiên cứu thị trường bắt buộc phải có sự phối hợp chặt chẽ với các đơn vị nghiệp vụ phát triển sản phẩm và kinh doanh để đảm bảo sản phẩm ra đời phù hợp với thị hiếu thị trường, đáp ứng nhu cầu khách hàng.
(ii) Kết hợp việc tele-sale với khảo sát khách hàng
Tele-sale là công việc gọi điện thoại tư vấn, tiếp thị các dịch vụ tài chính của ngân hàng của các nhân viên tại trung tâm Dịch vụ khách hàng. Và hiện tại, chỉ tiêu đánh giá công việc của các nhân viên Dịch vụ khách hàng là các cuộc điện thoại tiếp thị, giải đáp thắc mắc cho khách hàng. Ngồi ra, TTDVKH cịn nhận đơn đặt hàng của các đơn vị kinh doanh, thực hiện theo yêu cầu của đơn vị kinh doanh đề ra.
Do đó, các đơn vị kinh doanh có thể tiếp tục phối hợp với TTDVKH để thực hiện các khảo sát liên quan đến sản phẩm dịch vụ do đơn vị mình quản lý. Riêng TTDVKH sẽ chịu trách nhiệm chính về việc khảo sát các mức độ hài lòng về dịch vụ của ngân hàng, để nâng cao chất lượng phục vụ và đánh giá nhu cầu về tài chính của khách hàng. Trên cơ sở này, các đơn vị kinh doanh sẽ xây dựng các sản phẩm, dịch vụ tài chính mang tính “cái tơi”, “bản sắc”. Dưới khía cạnh giá trị gia tăng ngoại sinh, đó là những sản phẩm, dịch vụ tạo điều kiện cho khách hàng khẳng định được cái “hơn”, cái “khác”, cái “lạ” của nó so với người khác. Ví dụ, hiện tại Sacombank đã phát triển th tín dụng cao cấp nhất của Visa là Visa Infinite, th này hiện tại chỉ có duy nhất Sacombank phát hành tại Việt Nam. Điều này giúp khách hàng sử dụng th Infinite thấy được sự khác biệt đặc quyền của họ.
Ý tưởng này phù hợp với lý thuyết của Michael Porter về chiến lược cạnh tranh. Đó là khơng cần trở thành đơn vị số một trên thị trường mà hãy là đơn vị “độc nhất vô nhị”
(iii) ăng cường & nâng cao chất lượng kênh thông tin khách hàng
Số lượng khách hàng quan tâm đến dịch vụ tài chính ngân hàng ngày càng nhiều, do đó nếu chỉ tiếp nhận các thắc mắc, tư vấn cho khách hàng qua kênh điện thoại sẽ gây hạn chế cho khách hàng và gây quá tải cho đơn vị tiếp nhận điện thoại. Để giải quyết vấn đề này, Sacombank đã triển khai việc tiếp nhận thắc mắc của khách hàng qua thư điện tử, qua kênh trò chuyện trực tuyến trên website Sacombank và hộp thoại để lại tin nhắn. Tuy nhiên, các kênh này chưa được phổ biến và chất lượng chưa cao, dẫn đến khơng ít than phiền từ khách hàng.
Do đó, tác giả kiến nghị TTDVKH Sacombank cần thực hiện như cam kết của khách hàng, phản hồi ngay khi nhận được email hoặc tin nhắn để lại của khách hàng, xây dựng riêng một nhóm thực hiện công tác này, để gắn trách nhiệm cụ thể.
Ngoài ra, tác giả cho rằng Sacombank có thể phát triển thêm ứng dụng tư vấn trên điện thoại. Theo đó, khách hàng sẽ nhắn tin theo một cú pháp nhất định về vấn đề khách hàng quan tâm, sau đó khách hàng sẽ nhận được tin nhắn phản hồi tự động về các vấn đề liên quan.
(iv) Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
Theo đánh giá của bản thân tác giả và một số đồng nghiệp công tác tại Sacombank, dịch vụ chăm sóc khách hàng của Sacombank khá tốt so với các đối thủ canh trạnh khác. Tuy nhiên, đối với một số khách hàng thì khơng như vậy. Lý do mà khách hàng đưa ra đó là mỗi lần gọi điện cho ngân hàng thật khó để kết nối với nhân viên tiếp nhận điện thoại.
Để giải quyết tình hình này, theo tác giả Sacombank cần xây dựng hệ thống trả lời tự động đối với một số tư vấn hoặc xử lý yêu cầu đơn giản và phổ biến như mở khóa th , thơng báo tỉ giá, lãi suất…. hoặc tăng cường số lượng nhân viên tiếp nhận điện thoại để đáp ứng nhu cầu quan tâm đến dịch vụ tài chính ngày càng cao của khách hàng.
5.2.1.3 N ng c năng lực định hướng đối thủ
Hiện tại Sacombank đã thực hiện việc định hướng đối thủ và xác định luôn là đơn vị đi tiên phong trong các dịch vụ mới. Các dịch vụ đối thủ đã có, Sacombank ln tìm hiểu và cải thiện tốt hơn. Đây là bước đầu cho việc định hướng đối thủ. Tuy nhiên, cơng tác này triển khai cịn khá manh mún, chủ yếu là tập trung ở Trung tâm Th , còn các phòng ban nghiệp vụ khác chưa ch trọng việc này.
Tương tự công tác định hướng thị trường, để nâng cao năng lực định hướng đối thủ, nhóm nghiên cứu thị trường đề cập bên trên sẽ nghiên cứu tình hình, tiềm năng phát triển của đối thủ để tham mưu lại cho các đơn vị nghiệp vụ kinh doanh và ban lãnh đạo.
5.2.1.4 ăng cường sự phối hợp trong nội bộ Sacombank (i) Xây dựng quy trình phối hợp giữ các đơn vị
Khi đã xác định được xu hướng của thị trường, Sacombank cần triển khai nhanh chóng và sáng tạo thêm trên nền tảng đó để tạo ra sự khác biệt, nâng cao chất lượng dịch vụ hơn các đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện tốt công tác này, Sacombank cần tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban và giảm thiểu tối đa các thủ tục hành chính hiện tại. Việc ban hành một sản phẩm về mặt quy trình, quy định, văn bản hiện tại gây mất thời gian rất nhiều của đơn vị nghiệp vụ.
Để tạo sự linh hoạt và hỗ trợ kịp thời cho các đơn vị kinh doanh, Ban Tổng giám đốc cần ban hành về Quy trình xây dựng phát triển và cải tiến sản phẩm. Theo đó, thời gian phản hồi tại các đơn vị tối đa là 3 ngày làm việc, trường hợp đơn vị nghiệp vụ hỗ trợ không thực hiện theo đ ng quy trình cần có chế tài phù hợp.
Đối với một số trường hợp gấp, các đơn vị nghiệp vụ cần thực hiện sớm để cạnh tranh với đối thủ, đơn vị kinh doanh nên chủ động trình chủ trương thực hiện trước và sẽ hoàn thành các văn bản nội bộ sau để đáp bảo tiến độ đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhu cầu thị trường.
Ngoài ra, Ban Tổng giám đốc cũng cần ban hành một văn bản lập quy cho toàn hàng, nhấn mạnh việc các đơn vị nghiệp vụ phải hỗ trợ tối đa cho đơn vị phát triển sản phẩm và kinh doanh.
(ii) Tạo trang thông tin liên lạc giữ các đơn vị trong toàn hàng
Để các đơn vị dễ dàng trong việc phối hợp, một trong những vấn đề quan trọng đó là các đơn vị phải biết và hiểu về công việc của nhau, nắm bắt các quy trình, quy định phối hợp. Các thơng tin này cần được chuẩn hóa và truyền thơng rộng rãi trên một trang chung duy nhất của tồn hàng.
Hiện tại, Sacombank có đã một hệ thống lưu trữ văn bản chung của tồn hàng đó là e-doc, nhưng lại tồn tại thêm một trang khác là e-o ice cũng là lưu trữ văn bản nhưng không phải lập quy, riêng Trung tâm Th lại có thêm một trang chia s khác với chi nhánh là TTTPortal… Việc tồn tại quá nhiều trang thông tin dẫn đến gây rối và nhiễu cho chi nhánh, đặc biệt là các đơn vị nghiệp vụ, họ khơng thể nắm hết tồn bộ thông tin cũng từng đơn vị nghiệp vụ phát triển sản
phẩm và kinh doanh khác nhau. Và một điều đặc biệt khác đó là các thơng tin chưa được cập nhật kịp thời, dẫn đến thơng tin khơng cịn phù hợp vào thời điểm kinh doanh.
Để tránh tình trạng này, tác giả đề xuất chỉ xây dựng một trang thông tin duy nhất làm cầu nối liên lạc giữa chi nhánh và các đơn vị nghiệp vụ Hội sở cũng như giữa các đơn vị nghiệp vụ tại Hội sở với nhau. Trang thông tin này cũng sẽ là diễn đàn để cán bộ nhân viên tại tất cả các đơn vị chia s với nhau về cảm xúc làm việc, các khó khăn, các ý tưởng kinh doanh, các đề xuất….
(iii) Tổ chức các lớp học nghiệp vụ
Trung Tâm Đào Tạo tại Sacombank cần tổ chức các lớp học cơ bản về nghiệp vụ giữa các phòng ban, đơn vị nghiệp vụ tại Hội sở vào thời điểm nghỉ trưa hoặc cuối tuần để các đơn vị có thể hiểu thêm về cơng việc của nhau và có kiến thức cơ bản về nghiệp vụ của các phòng ban, tạo điều kiện thuận lợi trong việc phối hợp và thậm chí đề xuất các giải pháp giải quyết các khó khăn trong việc phối hợp công việc giữa các bên.
(iv) Tạ t ng điện tử tiến độ công việc
Đối với các cơng việc mang tính chất phối hợp giữa các phịng ban, cần có một trang thơng tin điện tử để thể hiện cho đơn vị thực hiện biết hiện tại tiến độ công việc đã tiến triển đến đâu, do đơn vị nào thực hiện, thời gian thực hiện mất bao lâu…
Với các thông tin trên, đơn vị thực hiện không cần phải mất thời gian liên hệ các phòng ban để hỏi tiến độ thực hiện, hoặc được trả lời qua loa, khơng chính xác… và có thể báo cáo cấp quản lý trực tiếp để được hỗ trợ kịp thời.
(v) Chia sẻ giá trị tinh thần của Sacombank với tồn thể nhân viên
Theo Tơn Thất Nguyễn Thiêm (2006), việc chia s giá trị tinh thần của doanh nghiệp có tầm quan trọng trong việc tổ chức và vận hành cơ cấu doanh nghiệp. Nếu khơng có sự chia s giá trị chung sẽ khơng có được đồng lịng nhất trí trong việc thực hiện chiến lược với cấu trúc thích hợp.
Để thực hiện điều này, chiến lược và tầm nhìn cũng Sacombank cần được phổ biến rộng rãi trong mọi hoạt động, công việc của Sacombank để tất cả nhân viên xem chiến lược và tầm nhìn như một phần tất yếu của cơng việc. Ngồi ra,
vai trị của ban lãnh đạo cũng rất quan trọng. Ban lãnh đạo cần phải dấn thân, gần gũi với nhân viên, hỗ trợ và luôn định hướng nhân viên làm việc theo chiến lược và tầm nhìn của Sacombank.
5.2.2 N ng c năng lực marketing 5.2.2.1 Thành lập phòng Marketing
Nhận thấy tầm quan trọng của marketing, trong gần 1 năm qua, ban lãnh đạo Sacombank đã thực hiện những cải cách đáng kể, hợp nhất các bộ phận marketing của các phòng ban nghiệp vụ thành một phòng Marketing duy nhất. Tuy nhiên, phòng Marketing này lại chưa thể hiện đ ng bản chất của phòng Marketing, chưa có định hướng cụ thể, chủ yếu vẫn là định hướng của đơn vị nghiệp phát triển sản phẩm và kinh doanh. Vai trò của phòng Marketing chỉ dừng lại ở việc tham mưu kế hoạch truyền thông và thiết kế.
Để thực hiện công tác nâng cao năng lực marketing của Sacombank, tác giả cho rằng cần thành lập một bộ phận trong phòng Marketing gọi là bộ phận Marketing, còn các bộ phận còn lại sẽ phân thành bộ phận Truyền thông, bộ phận Thiết kế và bộ phận Quan hệ cộng đồng. Khi đã tồn tại một bộ phận rõ ràng gắn với trách nhiệm và chỉ tiêu cụ thể, vấn đề marketing sẽ được quan tâm nhiều hơn.
Hơn nữa, bộ phận Marketing này sẽ đóng vai trị làm cầu nối để gắn kết bộ phận phát triển sản phẩm và phát triển kinh doanh ở các đơn vị nghiệp vụ khác nhau để tạo thành hướng đi, chiến lược dài hạn cho Sacombank. Như vậy, các kế hoạch marketing, kế hoạch truyền thông của các phòng ban nghiệp vụ sẽ không chồng chéo, dẫn đến truyền thông manh mún, khơng chất lượng và tốn chi phí.
5.2.2.2 Xây dựng chiến lược marketing dài hạn & phổ biến rộng rãi chiến lược marketing trong nội bộ
Để nâng cao năng lực marketing và tạo sức ảnh hưởng mạnh mẽ trên thị trường, tác giả cho rằng Sacombank cần một chiến lược dài hạn, rõ ràng, và có những kế hoạch ngắn hạn để từng bước thực hiện và triển khai. Chiến lược này phải là sự thống nhất giữa ban lãnh đạo, phòng ban nghiệp vụ kinh doanh và phịng truyền thơng và marketing dưới sự kiểm sốt chặt chẽ của phịng Kế hoạch.
Ngoài ra, chiến lược này cần được phổ biến rộng rãi trong nội bộ Sacombank, đặc biệt là các phòng kinh doanh trực thuộc các phòng ban nghiệp