Việc thực hiện sắp xếp lại bộ máy tổ chức đã góp phần đưa SCB đi vào hoạt động ổn định hơn so với thời điểm vừa hợp nhất. Tuy nhiên, do mới một thời gian ngắn nên
lắp; phân quyền chưa rõ ràng, chi tiết; phân bổ nhân sự giữa các phòng ban chưa hợp lý khiến việc đùn đẩy giữa các phòng ban vẫn còn xảy ra thường xuyên. Điều này cũng ảnh hưởng đến công việc và hơn hết là năng lực cạnh tranh của SCB bị đánh giá thấp đi phần nào.
Nguồn nhân lực:
Về chất lƣợng nguồn lực: Tính đến thời điểm hợp nhất ngân hàng, tổng
nhân sự của SCB là 3,983 người. Trong 5 ngân hàng được so sánh thì SCB có số lượng lao động ít nhất, STB với số lượng lao động cao nhất là 10,419 người.
Cấp nhân sự Số lƣợng
Hội đồng quản trị 11
Ban kiểm soát 5
Ban cố vấn HĐQT 4
Ban điều hành 12
Giám đốc khối, Trưởng phòng ban hội sở 48 Giám đốc Sở giao dịch , Chi nhánh 51 Trưởng phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm,
điểm giao dịch 175
Cán bộ nhân viên 3,677
Tổng 3,983
(Nguồn: Báo cáo cơ cấu nhân sự năm 2012 của SCB)[12]
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của SCB theo độ tuổi và giới tính tính đến 31/12/2012
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2012 của EIB, STB, MB, ACB và
SCB)[20][16][9][6][13]
Biểu đồ 2.22: Số lƣợng nhân sự đến 31/12/2012 của STB, EIB, MB, ACB và SCB
Qua hai bảng 2.3 và 2.4 dưới đây, cho thấy cơ cấu lao động ở độ tuổi 30 là chiếm đa số tại SCB. Lực lượng lao động của SCB có độ tuổi rất trẻ, đây là điều mà hầu hết các ngân hàng TMCP sở hữu. Theo thống kê cho thấy thì lực lượng lao động chủ yếu của EIB, STB, MB, ACB cũng đều nằm trong độ tuổi từ 18- 35, tại EIB số này chiếm đến 83% trong tổng lực lượng lao động tại ngân hàng, cao nhất trong nhóm. Đồng thời, trình độ chun mơn nghiệp vụ của cán bộ nhân viên SCB tập trung vào bậc đại học là chủ yếu, chiếm đến 68% trong tổng nguồn lao động tại SCB (cao nhất là ngân hàng MB với tỷ lệ này lên đến 90.6%), điều này cho thấy nguồn lực của SCB đang trẻ hóa và là nguồn lực tốt, chất lượng. Đây sẽ là lực lượng lao động nịng cốt có đủ thời gian học tập bổ sung kiến thức, kinh nghiệm, sức khỏe để phục vụ công tác và tích lũy kinh nghiệm để nâng cao trình độ quản lý, quản trị rủi ro để phát triển Ngân hàng ngày càng lớn mạnh. Đây cũng là một thế mạnh mà SCB có được so với một số ngân hàng, đặc biệt là khối ngân hàng nhà nước.
Nhóm tuổi Nam Nữ Tổng Tỷ lệ ( % ) <= 30 637 772 1,409 47 31- 39 462 357 819 27 40-49 281 231 512 17 >=50 172 75 247 8 Tổng 1,552 1,435 2,787 100
(Nguồn: Báo cáo cơ cấu nhân sự năm 2012 của SCB)[12]
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và loại hợp đồng lao động của SCB tính đến 31/12/2012.
Bộ phận
công tác Phổ thông Trung cấp Đại học Cao học Tổng cộng
Quản lý 98 34 132 Quản lý trung gian 156 76 232 Kinh doanh 1,436 140 1,576 Hỗ trợ kinh doanh 572 143 332 1,047 Tổng cộng 572 143 2,022 250 2,987 Tỷ lệ ( % ) 19 5 68 8 100
(Nguồn: Báo cáo cơ cấu nhân sự năm 2012 của SCB)[12]
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn và bộ phận cơng tác của SCB tính đến 31/12/2012.
Về cơng tác đào tạo: Sau khi hợp nhất, hiểu rõ tâm tư và lo lắng của toàn thể
cán bộ nhân viên của mình, Ban lãnh đạo đã tuyên bố trong cuộc họp đầu năm 2012 về việc sẽ giữ nguyên vị trí cơng tác, mức lương, chế độ ….để các bộ nhân viên an tâm trong q trình cơng tác. Tuy nhiên chính vì điều này nên mức lương của cùng một vị trí, khối lượng công việc như nhau sau khi hợp nhất nhưng lại có ba mức lương khác nhau đã gây tâm lý so bì khơng tốt, ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Trong thời gian qua, SCB đã thường xuyên quan tâm đến công tác cán bộ, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, hồn thiện các quy chế, quy trình liên quan đến nhân sự để vận hành theo đúng quy định. SCB hiện đang thực hiện:
+ Bước đầu xây dựng bộ tiêu chí đánh giá kết quả hồn thành cơng việc theo cá nhân ( KPI ) nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của tồn thể nhân viên ngân hàng , đồng thời nâng cao năng suất lao động.
+ Đào tạo nghiệp vụ, quy trình cho CBNV tồn hàng nhằm chuẩn hóa các hoạt động của ngân hàng và giảm thiểu rủi ro vận hành trong quá trình tác nghiệp.
+ Đặc biệt trong năm 2012, để đảm bảo cho công tác triển khai và vận ành Corebanking mới đạt hiệu quả cao, SCB đã thực hiện đào tạo cho 100% CBNV tác nghiệp trên hệ thống Corebanking Flexcube với 2,977 lượt đào tạo .
+ Bên cạnh đó, SCB cịn tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng nội bộ và bên ngồi cho tồn thể CBNV; trong đó tập trung đào tạo đội ngũ quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và đội ngũ nhân viên bán hàng. Theo đó, năm 2012 SCB đã tổ chức được 202 lớp đào tạo nội bộ cho 12,564 lượt CBNV (tăng 28% so với kế hoạch năm đề ra). Ngồi ra, SCB cịn cử 143 lượt CBNV tham gia 23 chương trình đào tạo /hội thảo bên ngồi SCB.
2.3.2 Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của SCB sau hợp nhất:
2.3.2.1 Tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô:
Mức độ cạnh tranh của ngành ngân hàng :
Trong những năm qua, thị trường tài chính ngày càng trở nên sơi động hơn do sự tham gia của nhiều loại hình Ngân hàng và các tổ chức tài chính phi Ngân hàng. Hiện nay số lượng Ngân hàng được phép hoạt động ngày càng tăng cùng với sự ra đời và phát triển mạnh mẽ của nhiều tổ chức phi Ngân hàng, trong khi đó nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và các tổ chức kinh tế là có hạn. Vì vậy, mức độ cạnh tranh ngành này khá khốc liệt, ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của ngân hàng nhất là trong bối cảnh nên kinh tế cịn nhiều khó khăn như hiện nay. Tính đến năm 2012 thì tại Việt Nam có 1 ngân hàng đầu tư phát triển, 1 ngân hàng chính sách xã hội, 5 NHTM nhà nước, 4 ngân hàng liên doanh, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài và 54 chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngồi thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phịng đại diện theo.
Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với khơng ít ngân hàng trong nước thì điều này là khơng thể. Ngồi ra, ngân hàng ngoại cịn có khơng ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, sản phẩm đa dạng, cơng nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet banking). Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước đã trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự... khá quy mô. Lợi thế của ngân hàng trong nước là mối quan hệ mật thiết với khách hàng có sẵn.
Ngân hàng trong nước sẵn sàng linh hoạt cho vay với mức ưu đãi đối với những khách hàng quan trọng của họ.
Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế:
Các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại:
Là nơi nhận các khoản tiền ( lương, trợ cấp, cấp dưỡng…). Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…).
Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán. Là nơi cho vay tiền.
Là nơi hoạt động kiều hối.
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngồi ngân hàng. Tuy nhiên đối với khách hàng cá nhân, ngồi hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam cịn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khốn, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương …) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là chưa kể các hình thức khơng hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng. Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 7% một năm.
Mối đe dọa xâm nhập:
Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản gia nhập. Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngồi có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài.
Ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ phần trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngồi theo cam kết trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ. Còn theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các ngân hàng nước ngoài từ năm 2008.
Đã có 5 ngân hàng 100% vốn nước ngồi được cấp phép thành lập tại Việt Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngồi có văn phịng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngồi có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngồi nhất định sẽ cịn tăng lên trong tương lai. Các ngân hàng nước ngoài là vậy, rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước.
Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được.
Với chi phí chuyển đổi để lôi kéo khách hàng của ngân hàng mới thành lập sẽ cực kỳ cao và do đó họ bắt buộc phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định gia nhập thị trường hay không. Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung khơng cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch vụ.
Một yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và tạo một lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân phối. Các ngân hàng thành lập sau này sẽ gặp khá nhiều rắc rối trong việc tìm một địa điểm ưng ý để đặt văn phịng chính cũng như các chi nhánh văn phịng giao dịch bởi vì các vị trí đẹp và tiện lợi đều đã bị các ngân hàng đang hoạt động giành mất. Tuy vậy, các ngân hàng thành
lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi thế cơng nghệ để phát triển hệ thống kinh doanh của mình thơng qua Internet banking hoặc hệ thống ATM.
Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam cũng như thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập khá cao khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai gần là khá thấp. Nhưng một khi kinh tế thế giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng theo các cam kết với WTO và các tổ chức khác, sự xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều gần như chắc chắn.
Sức mặc cả của nhà cung cấp:
Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ có thể là những cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những công ty chịu trách nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM. Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện. Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên, khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ khơng muốn thay đổi nhà cung cấp vì q tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu.
Quyền lực của các đại cổ đơng có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của một ngân hàng khác. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư.
Sức mặc cả của ngƣời mua:
Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng có lẽ là việc các ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng thuận. Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng khơng ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của khách hàng.
Nhưng khơng vì thế mà ta có thể đánh giá thấp quyền lực của khách hàng trong ngành ngân hàng tại Việt Nam.
Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của khách hàng. Nếu khơng cịn thu hút được dịng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Trong khi đó, như đã nói ở phần trên, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng, là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như khơng mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác.
2.3.2.2 Tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô
Tác động của mơi trƣờng chính trị - pháp luật:
Việt Nam đang là điểm đến an toàn cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Với quan điểm đa phương hóa trong quan hệ đối ngoại, khuyến khích mọi thành phần kinh tế làm giàu hợp pháp và xây dựng nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ