3.1 Mục tiêu, tầm nhìn và quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB: 3.1.1 Mục tiêu, tầm nhìn của SCB: 3.1.1 Mục tiêu, tầm nhìn của SCB:
Mục đích tơn chỉ hoạt động của SCB: “ Hồn thiện vì khách hàng”
Tầm nhìn: Xây dựng SCB trở thành NHTMCP có quy mơ vốn và tài sản trong
nhóm 10 ngân hàng dẫn đầu trên thị trường, cung cấp giải pháp tài chính linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
3.1.2 Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB:
Coi trọng phát triển công nghệ:
Nâng cao trình độ cơng nghệ là trọng tâm trong chương trình nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB. SCB đã đầu tư vào hệ thống core hiện đại bậc nhất hiện nay. Hiện nay SCB tập trung phát triển những sản phẩm ứng dụng công nghệ tốt như các sản phẩm thẻ và tiện ích đi kèm khi khách hàng sử dụng.
Bình dân hóa dịch vụ ngân hàng:
SCB ln ln tìm hiểu, đẩy mạnh phát triển các dịch vụ, sản phẩm mới nhằm đáp ứng tất cả nhu cầu của khách hàng, đưa sản phẩm dịch vụ đến với tất cả các đối tượng khách hàng, xóa bỏ đi quan niệm ngân hàng chỉ là nơi dành cho người có tiền.
Khách hàng là tâm điểm của mọi hoạt động:
Lợi ích và sự hài lịng của khách hàng chính là phương châm hoạt động của ngân hàng và là chìa khóa đem lại thành cơng cho SCB.
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTMCP Sài Gòn sau hợp nhất: hợp nhất:
Từ những phân tích ở chương 2, đã cho thấy những còn điểm yếu kém của SCB so với các đối thủ đó là sản phẩm dịch vụ, kênh phân phối, hoạt động Marketing và đặc biệt là khoản nợ xấu. Trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh, SCB cần phải khắc
phục những yếu tố yếu kém đó. Ở chương 3 này, tác giả sẽ đưa ra một số giải pháp cụ thể cho từng yếu tố nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB trong thời gian tới như sau:
3.2.1 Giải pháp đối với mảng sản phẩm; dịch vụ:
Để làm được điều này, SCB nên tận dụng ưu thế công nghệ và khả năng nghiên cứu phát triển để tạo ra khả năng xâm nhập và phát triển thị trường thông qua việc nâng cao tiêu chuẩn chất lượng phải có đối với sản phẩm và tạo ra những sản phẩm có sự khác biệt và đáp ứng các yêu cầu mới của khách hàng, nâng cao chất lượng dịch, cụ thể như sau:
3.2.1.1 Phát triển, đa dạng hóa sản phẩm mới:
Trong q trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, SCB cần quan tâm đến những mảng mình cịn yếu kém để tập trung nguồn lực phát triển sản phẩm theo hướng này.
Thứ 1, SCB cần đầu tƣ phát triển sản phẩm thẻ: có thể nói các loại thẻ tín dụng
như Visa, Master đã quá quen thuộc với khách hàng nhưng tại SCB thì nó là “cũ người mới ta”. Như đã phân tích ở trên, SCB có lợi thế về sản phẩm khách hàng cá nhân nhưng là sản phẩm huy động, SCB vẫn còn yếu về mảng thẻ. Trong thời gian tới, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường, SCB cần nghiên cứu nhanh chóng đưa ra thị trường những sản phẩm thẻ mà những ngân hàng khác đã tiên phong từ rất lâu.
Thứ 2, Tăng cƣờng phát triển thêm các sản phẩm về khối doanh nghiệp: các sản
phẩm dịch vụ ưu đãi cho khách hàng doanh nghiệp như chi hộ lương, SCB cần tập trung nghiên cứu đưa ra thêm các sản phẩm tiền gửi, tiền gửi thanh toán linh hoạt và ưu đãi dành cho tổ chức v.v. từ đó thu hút được nguồn tiền nhàn rỗi lớn từ loại hình khách hàng này.
Thứ 3, Tăng cƣờng phát triển các dịch vụ tiện ích như dịch vụ thanh tốn hóa đơn
điện, nước, cước điện thoại, internet, vé máy bay .v.v để tăng nguồn thu từ dịch vụ vì thực tế cho thấy thu nhập chính của SCB phụ thuộc quá nhiều vào lãi cho vay, vì vậy khi thị trường biến động, tình hình tín dụng bị xấu đi thì nguồn thu của SCB bị ảnh hưởng đáng kể. Với thế mạnh là hệ thống Corebanking mới hiện đại vừa được đầu tư,
SCB cần đầu tư nhân sự khai thác sự ưu việt của công nghệ để tạo ra những sản phẩm mới, đáp ứng yêu cầu đa dạng của từng nhóm khách hàng mục tiêu, tạo ra tính năng tiện ích đi kèm cho sản phẩm nhằm tối đa hóa lợi ích cho khách hàng, tăng nguồn thu từ dịch vụ.
Thứ 4, Tập trung nghiên cứu và đƣa ra những sản phẩm mang tính đặc trƣng của SCB, tạo sự khác biệt: ví dụ như hầu hết các ngân hàng đều là sản phẩm tiền gửi
thông thường, gửi lãi suất bậc thang và thả nổi lãi suất nhưng khơng có sản phẩm chun biệt dành cho từng đối tượng khách hàng. SCB có thể tạo ra những sản phẩm dịch vụ như tiết kiệm dành cho trẻ em là một hình thức tiết kiệm của cha mẹ dành cho việc học của các bé, có thể được cộng ưu đãi lãi suất nếu là học sinh giỏi giống như chương trình ưu đãi dành cho tuổi trung niên…v.v . Ngoài ra, SCB nên thực hiện liên kết bán chéo sản phẩm với một số tổ chức kinh tế lớn cho ra đời những sản phẩm mới ví dụ có thể vừa mang tính chất tiền gửi tiết kiệm, vừa mang tính chất bảo hiểm chẳng hạn, mảng sản phẩm lai Bancassurance này cũng sẽ là xu hướng tương lai mà các ngân hàng đang nghiên cứu tung ra thị trường. Việc tạo sự liên kết giữa Ngân hàng và Cty Bảo hiểm để tạo sức mạnh cạnh tranh thông qua việc quảng bá thương hiệu cho nhau; tăng thu nhập cho Ngân hàng nhờ vào việc bán sản phẩm bảo hiểm; tăng lượng tiền gửi của Cty bảo hiểm tại ngân hàng.
3.2.1.2 Nâng cao uy tín, chất lƣợng cung cấp dịch vụ:
Theo kết quả của cuộc khảo sát cho thấy khách hàng khơng hài lịng về thời gian giao dịch cũng như thủ tục của SCB so với trước đây, để cải thiện điều này SCB cần thực hiện một số giải pháp được đề xuất sau đây:
Thứ 1, Đơn giản hóa thủ tục và quy trình nhằm rút ngắn thời gian giao dịch cho khách hàng: SCB nên nghiên cứu loại bỏ những quy trình , thủ tục , giấy tờ không cần
thiết mà vẫn đảm bảo tuân thủ theo pháp luật nhằm rút ngắn thời gian cũng như mức độ phức tạp của giấy tờ tạo thuận tiện cho khách hàng trong giao dịch.
Thứ 2, Áp dụng chính sách 01 cửa cho tồn bộ hệ thống SCB: hiện nay thực tế tại
SCB sau hợp nhất vẫn còn những phòng, điểm giao dịch chưa thực hiện giao dịch một cửa đặc biệt là các thành viên từ hai ngân hàng TNB và FCB. Do đó cần sớm hồn
thiện quy trình quy chế cụ thể và áp dụng cho tồn hàng nhằm tiết giảm thời gian chờ đợi tại hai quầy đối với những món tiền khơng lớn như hiện nay.
Thứ 3, Chun mơn hóa cơng việc của nhân viên. Đặc biệt là thực tế tại những điểm
từ đơn vị SCB” cũ” thì sự chun mơn hóa này thể hiện rõ. Ví dụ khi đến giao dịch sẽ có một nhân viên chăm sóc khách hàng sẽ tư vấn tồn bộ thắc mắc, đăng kí thơng tin, trao quà khuyến mãi cho khách hàng, giao dịch viên chỉ giao dịch chứng từ cho khách. Nhưng tại những điểm từ đơn vị TNB và FCB thì giao dịch viên phải kiêm luôn tất cả, dẫn đến thời gian giao dịch với một khách hàng quá lâu. SCB cần xem xét lại cơ cấu nhân sự và có sự tăng cường nhân sự đồng thời chun mơn hóa cơng việc hợp lý nhằm giảm thời gian, đặc biệt thể hiện sự chuyên nghiệp tại SCB.
Thứ 4, Tăng cƣờng phân quyền cho các cấp lãnh đạo trung gian và nhân viên có khả năng trên cơ sở hạn chế đến mức tối thiểu cho phép các khâu trình duyệt trung
gian nhằm giảm thiểu thời gian cung ứng dịch vụ cho khách hàng.
3.2.2 Giải pháp mở rộng kênh phân phối:
Kênh phân phối là một trong những yếu tố mà SCB tỏ ra kém cỏi hơn so với các đối thủ, vì vậy những giải pháp để mở rộng kênh phân phối kể cả kênh truyền thống và kênh tự động cần được nhanh chóng thực thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
3.2.2.1 Giải pháp mở rộng kênh phân phối tự động:
Kênh phân phối tự động mà SCB sở hữu cịn q ít so với các đối thủ. Đó là điều mà SCB cần quan tâm và đưa vào mục tiêu chiến lược phát triển trong thời gian tới nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Để phát triển kênh phân phối này. SCB cần:
Thứ 1, SCB cần tập trung phát triển mở rộng mạng lưới ATM ở khu vực đông dân cư
sinh sống và làm việc như khu công nghiệp, trung tâm thương mại, khu vui chơi, dân cư…
Thứ 2, Đẩy mạnh tốc độ ứng dụng cơng nghệ đưa ra các tính năng mới cho kênh phân
3.2.2.2 Giải pháp mở rộng kênh phân phối truyền thống:
Mặc dù hệ thống mạng lưới của SCB cũng khá nhiều, trải dài khắp Việt Nam tuy nhiên so với các đối thủ vẫn còn yếu kém. Bên cạnh phát triển mở rộng kênh phân phối tự động, SCB cũng cần mở rộng phát triển mạng lưới truyền thống của mình thêm, điều này giúp ích cho SCB trong việc thu hút thêm khách hàng tiềm năng, tăng sự tiện lợi cho khách hàng. Để mở rộng kênh phân phối này, một số giải pháp được đề xuất cho SCB như sau:
Thứ 1, SCB cần xây dựng kế hoạch phát triển mạng lƣới chi nhánh của mình.
Hiện tại mạng lưới của SCB khá dư thừa tại một số khu vực do sau khi hợp nhất, SCB cần lên kế hoạch di dời để cân đối hợp lý mạng lưới của mình. Đặc điểm của hoạt động ngân hàng là sản xuất và tiêu thụ đồng thời nên mạng lưới chi nhánh phải tạo sự thuận tiện cho khách hàng. Hiện nay mạng lưới phân phối trên thị trường của SCB so với những ngân hàng lớn như Sacombank, ACB, EIB vẫn còn thua kém. Do chi phí mở chi nhánh lớn và Phịng giao dịch cũng khá lớn và vướng vào những điều kiện khắt khe của NHNN nên SCB có thể tăng mạng lưới của SCB lên bằng những “điểm giao dịch” hay “ “ngân hàng tiện ích” với diện tích nhỏ, số lượng nhân viên ít. Những “ngân hàng tiện ích” này có thể thực hiện những chức năng đơn giản như tiếp nhận và mở thẻ ATM, giao dịch tiền gửi hạn mức nhỏ, chi W.U … Điều này cũng đáp ứng nhu cầu của đại đa số đông khách hàng.
Thứ 2, Nghiên cứu thành lập văn phịng đại diện/ chi nhánh ở nƣớc ngồi. Hiện
tại SCB chưa có chi nhánh/ văn phịng đại diện tại nước ngoài, SCB cần tận dụng cơ hội hội nhập để vươn ra thị trường tài chính quốc tế, giảm thiểu sự phụ thuộc vào mạng lưới ngân hàng đại lý ở nước ngồi trong các hoạt động thanh tốn quốc tế và kinh doanh ngoại hối.
3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro:
Xác định các rủi ro chính yếu của SCB sau khi hợp nhất là rủi ro tín dụng và rủi ro tác nghiệp. Do đó, giải pháp mà SCB cần thiết phải làm đó là hình thành mơ hình tổ chức và nhân sự tương ứng cho hoạt động quản lý rủi ro (là một phần của hoạt động cơ cấu
lại mơ hình tổ chức nêu dưới đây); sẵn sàng áp dụng các thông lệ quản lý rủi ro tiên tiến. Để nâng cao năng lực quản trị rủi ro, SCB cần:
3.2.3.1 Cơ cấu lại mơ hình tổ chức:
Việc cơ cấu lại mơ hình tổ chức của SCB đã được đề cập tại chương 2. Bước đầu SCB đã có sự thay đổi và sắp xếp lại nhân sự, đặc biệt là quản lý cấp cao lãnh đạo của Ngân hàng, thay đổi mơ hình theo tiêu chuẩn ngân hàng hiện đại. Tuy nhiên, việc thay đổi nhân sự cấp cao gần như liên tục đã gây ảnh hưởng không tốt đến tinh thần của nhân viên cũng như là mối nghi ngại của khách hàng dành cho Ngân hàng. Do đó, SCB cần:
Thứ 1, Nhanh chóng cơ cấu và ổn định lại mơ hình tổ chức.
Thứ 2, Phân định rõ chức năng, quyền hạn các khối kinh doanh, quản lý rủi ro và hỗ
trợ từ Hội sở chính xuống đến các Chi nhánh và thể hiện đầy đủ trong các quy trình, quy chế nghiệp vụ nhằm tạo sự thơng thốt, chuẩn xác trong q trình làm việc.
3.2.3.2 Nâng cao chất lƣợng tài sản Có:
Hiện nay, tỷ lệ nợ quá hạn của SCB vẫn còn khá cao so với yêu cầu của NHNN, do đó mục tiêu trong thời gian tới là đưa tỷ lệ này còn ≤ 2%. Việc SCB tập trung vào dịch vụ cho vay làm cho chất lượng của tài sản có dễ bị biến động với tác động của môi trường bên ngồi. Đa dạng hóa danh mục đầu tư sẽ nâng cao được chất lượng tài sản có. Để làm được điều đó, một số giải pháp được đưa ra cho SCB như sau:
Một là, Nâng cao chất lượng các khoản cho vay.
Hai là, Đa dạng hóa đối tượng, ngành nghề lĩnh vực cho vay.
Ba là, Tích cực kiểm tra tình trạng sử dụng vốn của khách hàng nhằm đảm bảo nguồn
vốn vay sử dụng đúng mục đích.
Bốn là, Phịng quản trị rủi ro nên thường xuyên kiểm tra, phân tích , đánh giá các khoản vay để đưa ra những giải pháp quản trị rủi ro tốt hơn, nhanh hơn, chính xác hơn.
Năm là, Chuẩn hóa hệ thống xếp hạng tín dụng khách hàng.
Sáu là, Đánh giá năng lực quản trị rủi ro các cấp lãnh đạo tạo cơ sở phân quyền. Bảy là, Tăng cường cơng tác kiểm sốt nội bộ.
Tám là, Bố trí khối lượng cơng việc các phòng ban hợp lý, tránh tình trạng một số
phịng thì làm khơng hết việc dẫn đến dễ sai sót và thao túng, một số phịng thì lại q dư thời gian rỗi. Tăng cường kiểm tra chéo.
Chín là, Xây dựng thu viện tài liệu tổng hợp về quản trị rủi ro, nhận dạng, phân loại
rủi ro. Có thể xây dựng một forum trên trang MIS nội bộ để các nhân viên có thể trao đổi kinh nghiệm trên đó, đồng thời tự nâng cao trình độ chun mơn.
Mƣời là, Nâng cao kỹ năng thu hồi nợ cho nhân viên.
Và cuối cùng đó quản lý, thúc đẩy thực hiện tốt chức năng của công ty quản lý nợ xấu
(AMC) – cũng là một công ty con của SCB.
3.2.3.3 Nâng cao khả năng thanh khoản:
Việc mất thanh khoản tạm thời vào thời kỳ đầu hợp nhất gây ra nhiều khó khăn, ảnh hưởng xấu đến tình hình hoạt động cũng như hình ảnh SCB gây dựng trong lịng khách hàng đã cho thấy tầm quan trọng của việc giữ thanh khoản tốt đối với ngân hàng, để tránh tình trạng trên xảy ra, SCB cần :
Thứ 1, Ứng dụng các mơ hình tốn trong cơng tác dự báo nhu cầu thanh khoản trong
tương lai.
Thứ 2, Nâng cao khả năng cũng như kinh nghiệm của cán bộ phòng kinh doanh nguồn
vốn.
Thứ 3, Tổng hợp và theo sát mọi hoạt động của các phòng ban chức năng liên quan
đến hoạt động thanh khoản như phịng kế tốn, phịng tín dụng. Xây dựng mối quan hệ với các khách hàng có nhu cầu vốn và cung cấp vốn lớn để có thể nắm thơng tin về nhu cầu rút tiền cũng như có thể tạo nguồn cung cấp vốn trong trường hợp khẩn cấp.
Thứ 4, Do đặc điểm ngân hàng là ngành rất nhạy cảm với thông tin và tâm lý đám
đông của người Việt rất cao, đồng thời SCB cũng đã từng trải qua thời kỳ chao đảo, mất thanh khoản tạm thời do thông tin bị nhiễu giai đoạn cuối năm 2011. Đây là một bài học kinh nghiệm thực tế vì vậy để làm tốt cơng tác thanh khoản thì SCB cần tăng cường quản lý thông tin cung cấp ra công chúng.
Kết luận chƣơng 3
Xuất phát từ thực tiễn năng lực cạnh tranh hiện tại của SCB. Tại chương 3 này, tác giả tập trung đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB. Hệ thống giải