2.5. Phân tích tác động của các các nhân tố bên ngoài đến năng lực cạnh tranh
2.5.2.3. Môi trường khoa học công nghệ
Thời đại khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ hiện nay là cơ hội để các ngân hàng ứng dụng vào việc cải tiến và cho ra đời các sản phẩm dịch vụ mới có hàm lượng cơng nghệ cao, nâng cao chất lượng phục vụ, đổi mới phương thức quản lý điều hành nhằm tăng năng suất lao động, tiết giảm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Khoa học kỹ thuật và công nghệ tại địa bàn Bến Tre ngày càng phát triển theo trào lưu chung của cả nước và thế giới. Hạ tầng kỹ thuật - công nghệ của ngành ngân hàng ngày càng được nâng cấp và trang bị hiện đại tạo điều kiện thuận lợi cho các ngân hàng tận dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Tuy nhiên, sự tiến bộ khoa học cơng nghệ nhanh chóng sẽ làm cho máy móc, trang thiết bị, hệ thống phần mềm chương trình ứng dụng trong hoạt động ngân
hàng sớm lỗi thời và cũng là cơ hội cho các loại tội phạm mới ngày càng tinh vi, khó phát hiện dẫn đến rủi ro cao trong hoạt động ngân hàng.
2.5.2.4. Mơi trường văn hóa - xã hội
Cùng với việc phát triển kinh tế ổn định, mơi trường văn hóa - xã hội của Bến Tre cũng có nhiều chuyển biến rõ nét, dân trí phát triển, đời sống người dân ngày càng cải thiện. Nhu cầu người dân quan tâm đến việc thanh toán qua ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ tiện ích khác do ngân hàng cung cấp ngày càng tăng.
Công tác giải quyết việc làm, giảm nghèo, an sinh xã hội... có nhiều tiến bộ, đời sống nhân dân cơ bản ổn định; lĩnh vực y tế, văn hóa, giáo dục, thể dục - thể thao tiếp tục phát triển; cơng tác xây dựng đời sống văn hóa được quan tâm nâng chất. Xã hội hóa các lĩnh vực văn hóa, y tế, giáo dục...thu hút các thành phần kinh tế tham gia và bước đầu đạt kết quả khá.
Tuy nhiên, môi trường văn hóa - xã hội tỉnh Bến Tre giai đoạn 2007 - 2011 vẫn cịn một số tồn tại cụ thể là cơng tác phổ cập giáo dục trung học chưa đạt kế hoạch đề ra, đội ngũ giáo viên vẫn còn thiếu và chất lượng chưa cao, cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ dạy học chưa đạt yêu cầu, nhất là việc dạy học 2 buổi/ngày, xây dựng trường đạt chuẩn quốc gia cịn nhiều khó khăn; cơng tác khám, chữa bệnh chưa đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng; đời sống của người nghèo, các đối tượng chính sách xã hội, người lao động trong các khu cơng nghiệp gặp nhiều khó khăn; xuất khẩu lao động chưa nhiều; công tác giảm nghèo được quan tâm thực hiện bằng nhiều giải pháp thiết thực nhưng chưa thực sự vững chắc, nguy cơ tái nghèo cao.
2.5.3. Ma trận các nhân tố bên ngoài
Từ mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh trong phạm vi ngành (mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh) của Michael Porter kết hợp thảo luận cùng chuyên gia, tác giả xác định 9 nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại gồm các nhân tố thuộc môi trường vi mô như khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm năng và sản phẩm dịch vụ thay thế; các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô như mơi trường chính trị - pháp luật, mơi trường kinh tế, mơi trường khoa học cơng nghệ và mơi trường văn hóa - xã hội.
Để đánh giá tổng hợp ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài và mức độ phản ứng (tận dụng, thích nghi) của BIDV Bến Tre, tiến hành khảo sát ý kiến chuyên gia và xây dựng ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài. Cách thực hiện như sau:
- Lập bảng câu hỏi (phụ lục 17) và khảo sát ý kiến chuyên gia về 2 vấn đề: + Mức độ ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài đến năng lực cạnh tranh NHTM. + Mức độ phản ứng của BIDV Bến Tre trước ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài theo từng yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi.
Trong các nội dung này, thang đo được sử dụng cũng là thang đo Likert 5 bậc với các mức: 1 (rất yếu), 2 (yếu), 3 (trung bình), 4 (khá mạnh), 5 (mạnh).
- Trên cơ sở dữ liệu khảo sát, trọng số (Ti) của các nhân tố bên ngồi được tính như bảng 2.11 bên dưới.
Bảng 2.11: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài
STT TIÊU CHÍ ĐTB TRỌNG SỐ
1
Khách hàng (các tổ chức, các doanh nghiệp và dân cư) ngày càng yêu cầu cao, đa dạng và tốn chi phí thấp khi
chuyển đổi giữa các thương hiệu ngân hàng 3,92 0,110 2
Nhà cung cấp (điện, bưu chính, viễn thơng, máy móc thiết bị, chương trình phần mềm, dịch vụ bảo trì, sửa
chữa...) gây áp lực 2,00 0,056
3 Đối thủ (các chi nhánh ngân hàng thương mại trên địa
bàn) gia tăng cạnh tranh gay gắt 4,80 0,135 4
Xuất hiện đối thủ tiềm năng (chi nhánh các ngân hàng khác trong nước, chi nhánh ngân hàng nước ngoài,
ngân hàng 100% vốn nước ngoài) 4,60 0,130
5
Áp lực từ sản phẩm dịch vụ thay thế (từ các doanh nghiệp, định chế tài chính phi ngân hàng như chuyển tiền Bưu điện, cho vay trả góp mua xe gắn máy VietMoney, chuyển tiền kiều hối Western Union, bảo hiểm nhân thọ Bảo Việt, Prudential...)
3,56 0,100
6 Mơi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày
càng được cải thiện theo hướng rõ ràng và đầy đủ hơn 4,76 0,134
7 Môi trường kinh tế tăng trưởng 4,72 0,133
8 Môi trường khoa học công nghệ tiến bộ nhanh chóng 3,40 0,096 9 Mơi trường văn hố - xã hội phát triển, dân trí nâng cao 3,76 0,106
Tổng cộng 35,52 1,000
- Điểm phân loại (Ki) của các nhân tố mơi trường được tính theo phương pháp trung bình thống kê. Trên cơ sở các trọng số (Ti), điểm phân loại (Ki) và điểm quan trọng (Ti*Ki) của từng nhân tố thuộc mơi tường bên ngồi, ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài được xây dựng như trong bảng 2.12 dưới đây.
Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài
S T T TIÊU CHÍ TRỌNG SỐ Điểm phân loại Điểm quan trọng
1 Khách hàng ngày càng yêu cầu cao, đa dạng và tốn chi
phí thấp khi chuyển đổi giữa các thương hiệu ngân hàng 0,110 4,32 0,48
2 Nhà cung cấp gây áp lực 0,056 4,88 0,27
3 Đối thủ gia tăng cạnh tranh gay gắt 0,135 4,04 0,55 4 Xuất hiện đối thủ tiềm năng 0,130 3,88 0,50 5 Áp lực từ sản phẩm dịch vụ thay thế 0,100 4,48 0,45 6 Mơi trường chính trị ổn định, pháp luật được cải thiện 0,134 4,84 0,65 7 Môi trường kinh tế tăng trưởng 0,133 4,60 0,61 8 Môi trường khoa học cơng nghệ tiến bộ nhanh chóng 0,096 4,88 0,47 9 Mơi trường văn hố - xã hội phát triển, dân trí nâng cao 0,106 4,80 0,51
Tổng điểm quan trọng 4,48
(Nguồn: xử lý dữ liệu của tác giả)
Môi trường bên ngồi khơng phải là nhân tố nội tại của năng lực cạnh tranh, nhưng theo Michael Porter, nó rất quan trọng đối với các doanh nghiệp đang cạnh tranh. Theo Michael Porter, một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh khơng mạnh nhưng nếu biết tận dụng cơ hội tốt cũng có khả năng phát triển mạnh mẽ như những doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh mạnh. Qua ma trận đánh giá các nhân tố bên ngồi ở trên có thể rút ra nhận xét về khả năng tận dụng cơ hội, thích nghi thách thức từ mơi trường kinh doanh bên ngoài của BIDV Bến Tre như sau:
Tổng điểm quan trọng là 4,48 cho thấy BIDV Bến Tre có phản ứng khá tốt trước tác động của các nhân tố mơi trường bên ngồi.
BIDV Bến Tre phản ứng tốt trước tác động của các yếu tố như tình hình gia tăng cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng thương mại trên địa bàn, chính trị ổn định, pháp luật ngày càng được cải thiện, dân trí nâng cao, kinh tế tăng trưởng.
BIDV Bến Tre phản ứng chưa tốt lắm trước tác động của các yếu tố như yêu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng, áp lực từ sản phẩm dịch vụ thay thế. Cịn áp lực từ nhà cung ứng là khơng đáng kể nên khơng đề cập đến.
Đó chính là những điểm mà BIDV Bến Tre cần lưu ý trong những thời gian tới để tận dụng tốt cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ có thể xảy ra trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Nhìn chung, năng lực cạnh tranh của BIDV Bến Tre trong lĩnh vực ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre đạt mức khá nhưng đang có nguy cơ tụt hậu xa hơn so với đối thủ chính là Agribank Bến Tre. Trong 7 chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, BIDV Bến Tre chỉ ưu thế hơn Agribank Bến Tre về sản phẩm dịch vụ, nguồn nhân lực và năng lực quản trị điều hành. Xét kỹ hơn đối với từng chỉ tiêu thì BIDV Bến Tre có thêm lợi thế về khả năng phục vụ của các điểm mạng lưới, mối quan hệ tốt với địa phương và trách nhiệm cao với cộng đồng, đặc biệt là giá sản phẩm dịch vụ rất cạnh tranh, hậu mãi chu đáo. Vị trí cạnh tranh trên địa bàn của BIDV Bến Tre là đứng thứ 2 sau Agribank Bến Tre tuy nhiên Vietinbank Bến Tre đeo bám phía sau rất cận kề do đó càng làm gia tăng áp lực cạnh tranh quyết liệt đối với BIDV Bến Tre.
Bên cạnh một số lợi thế, BIDV Bến Tre còn tồn tại vài hạn chế cơ bản, đặc biệt là mạng lưới hoạt động quá mỏng, thương hiệu chưa in dấu rõ nét trong lịng cơng chúng, hiệu quả hoạt động chưa ổn định và năng suất lao động chưa cao. Phân tích mơi trường kinh doanh cho thấy BIDV Bến Tre phản ứng khá tốt đối với tác động của các nhân tố từ môi trường kinh doanh nhưng BIDV Bến Tre vẫn cần tích cực hơn trong ứng phó với một số yếu tố như sự phát triển nhu cầu khách hàng về lượng và chất, áp lực từ các sản phẩm dịch vụ thay thế và sự xuất hiện của các đối thủ tiềm năng. Những phân tích và kết luận rút ra từ chương 2 này là cơ sở đề xuất các giải pháp ở chương 3 tiếp sau.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV BẾN TRE ĐẾN NĂM 2015
3.1. Quan điểm và mục tiêu xây dựng giải pháp
Để các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Bến Tre trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre khả thi và hiệu quả, cần bám sát quan điểm là nâng cao năng lực cạnh tranh phải lành mạnh bằng chính thực lực của ngân hàng và lấy khách hàng làm trọng tâm hướng đến. Đồng thời, BIDV Bến Tre phải đạt được mục tiêu là tiếp tục đứng vững trong môi trường cạnh tranh ngân hàng và khẳng định vị trí của mình trên thương trường. (Xem thêm phụ lục 19)
3.2. Định hướng phát triển của BIDV Bến Tre đến năm 2015
3.2.1. Định hướng phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Bến Tre đến năm 2015
Bến Tre đã và đang triển khai thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng bộ tỉnh lần thứ IX nhiệm kỳ 2010 - 2015, tập trung đẩy mạnh phát triển trong giai đoạn 2011 - 2015 và định hướng đến năm 2020. Nhiều cơng trình trọng điểm của tỉnh đã và đang được xây dựng như cầu Cổ Chiên, quốc lộ 57; cơ sở hạ tầng, giao thông nông thôn, các cụm, khu công nghiệp, khu dân cư… được triển khai xây dựng hoàn chỉnh tạo điều kiện thuận lợi để Bến Tre thu hút đầu tư trong và ngoài nước, đẩy nhanh tốc độ phát triển kinh tế - xã hội. Ngồi ra, cơ chế chính sách mới của trung ương và của tỉnh, đặc biệt là Chiến lược phát triển vùng đồng bằng sông Cửu Long, đã và đang có những tác động tích cực đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của khu vực nói chung và của tỉnh Bến Tre nói riêng. (Xem thêm phụ lục 20)
3.2.2. Xu hướng phát triển ngành ngân hàng tỉnh Bến Tre đến năm 2015
Trong thời gian tới xu hướng phát triển chung của ngành ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre là sẽ xuất hiện thêm nhiều chi nhánh của các NHTM, đồng thời các NHTM ngày càng phát triển mạnh về mạng lưới, quy mô và chất lượng sản phẩm dịch vụ góp phần tích cực phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn. Các NHTM bộc lộ xu thế rõ nét là đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, phát triển nhanh mạng lưới về các vùng kinh tế trọng điểm, các khu vực đơng dân cư có tiềm năng phát triển kinh tế mũi nhọn của tỉnh như thuỷ sản, thương mại, dịch vụ… tập trung nhất là các
huyện Bình Đại, Ba Tri, Mỏ Cày Nam, Mỏ Cày Bắc, khu công nghiệp Giao Long, khu cơng nghiệp An Hiệp… phần lớn đều có định hướng mở phịng giao dịch tại các địa điểm nêu trên do đó sẽ tạo sự cạnh tranh gay gắt trên tất cả các mặt hoạt động ngân hàng, đặc biệt là huy động vốn. (Xem thêm phụ lục 21)
3.2.3. Mục tiêu phát triển của hệ thống BIDV đến năm 2015
Mục tiêu phát triển của toàn hệ thống BIDV đến năm 2015 là xây dựng BIDV trở thành tập đồn tài chính - ngân hàng đa sở hữu, kinh doanh đa dạng dựa trên 4 trụ cột chính là ngân hàng - bảo hiểm - kinh doanh chứng khốn - đầu tư tài chính hoạt động theo thơng lệ quốc tế, chất lượng và hiệu quả hàng đầu trong các NHTM Việt Nam. (Xem thêm phụ lục 22)
3.2.4. Mục tiêu phát triển của BIDV Bến Tre đến năm 2015
Dựa trên mục tiêu của toàn hệ thống BIDV, Đại hội Đảng bộ BIDV Bến Tre nhiệm kỳ 2010 - 2015 xác định mục tiêu phát triển đến năm 2015 là tích cực nâng cao chất lượng tài sản Có cùng với phấn đấu tăng trưởng cao về tài sản, lợi nhuận; đẩy mạnh hoạt động huy động vốn, đưa nhiệm vụ huy động vốn lên hàng đầu; phát triển hoạt động dịch vụ đa dạng theo xu hướng của một ngân hàng hiện đại, đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng trong và ngồi địa bàn; gắn liền tăng trưởng tín dụng với nâng cao chất lượng tín dụng. (Xem thêm phụ lục 23)
3.3. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Bến Tre đến năm 2015 đến năm 2015
3.3.1. Giải pháp đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
Sản phẩm dịch vụ của BIDV Bến Tre hiện tại nhìn chung có phát triển với quy mô lớn, dẫn đầu thị phần dịch vụ, đứng trong “top 2” ngân hàng dẫn đầu thị phần huy động vốn và tín dụng trên địa bàn tỉnh Bến Tre với những lợi thế và hạn chế như đã phân tích ở chương 2 nhưng việc phát triển cịn chậm, chưa thực sự đa dạng và hiện đại. Do đó, BIDV Bến Tre cần thực hiện các giải pháp cụ thể như sau:
- Thiết kế sản phẩm dịch vụ trên ngun tắc có quy trình, thủ tục đơn giản, thân thiện, dễ tiếp cận và đáp ứng linh hoạt được các nhu cầu của khách hàng để đề xuất BIDV triển khai thực hiện.
- Phát triển đa dạng các sản phẩm dịch vụ nhằm thu hút rộng rãi khách hàng, nhất là những sản phẩm dịch vụ đã có trên thị trường trên địa bàn nhưng BIDV Bến Tre chưa triển khai như mua bán chứng khoán trực tuyến tại quầy, thu hộ ngân sách nhà nước… Bên cạnh đó lựa chọn một số sản phẩm dịch vụ chiến lược, mũi nhọn có khả năng mang lại hiệu quả tài chính cao, an tồn để tập trung phát triển như tiền gửi thanh tốn, thẻ, internet banking/mobile banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ sản xuất kinh doanh.
- Xây dựng chính sách sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng nhóm khách hàng mục tiêu như sản phẩm chuẩn cho khách hàng phổ thông, sản phẩm thiết kế riêng cho khách hàng cao cấp...
- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ theo hướng sản phẩm dịch vụ mới có hàm lượng cơng nghệ cao, tiên tiến hiện đại, chất lượng tốt và có tính đến xu hướng phát triển và mở rộng thị trường để đề xuất với Hội sở chính BIDV. Tập trung các sản phẩm dịch vụ mang tính đặc thù của BIDV Bến Tre và