Kinh nghiệm ở Hàn Quốc _ trường hợp cụ thể Thương vụ Shinhan_Chohung (2003)
Shinhan thành lập năm 1989, có hơn 300 chi nhánh và 5,000 nhân viên, cơ sở khách hàng trẻ, DN mới, công nghệ thông tin và quản trị rủi ro tốt nên khi khủng hoảng có cơ hội thâu tóm ngân hàng khác, có cổ phần đầu tư chiến lược của BNP (8%). Nhiều cán bộ lâu năm của Shinhan xuất thân từ Chohung. Năm 1993 Shinhan đã không chấp nhận đề nghị chào mua của Chohung. Năm 2001, các chủ nhân của Tập đoàn Shinhan thành lập tổ chức tài chính Shinhan trong đó có Ngân hàng Shinhan trực thuộc để chuẩn bị kế hoạch thâu tóm.
Chohung thành lập 1897, từ thời Hàn Quốc còn độc lập trước khi bị Nhật chiếm đóng, là ngân hàng có lịch sử lâu đời nhất Hàn Quốc, có hơn 500 chi nhánh và 7,000 nhân viên, cơ sở khách hàng trung niên và lớn tuổi, các cơ quan Chính phủ, doanh nghiệp lớn nên khi khủng hoảng nổ ra, nợ xấu tăng vọt trên 20% nên Chính phủ phải đầu tư tăng vốn hàng tỷ USD để chiếm 80% sở hữu.
Năm 2003, Shinhan ký với Chính phủ thỏa thuận mua lại 80% cổ phần của Chohung. Thương vụ sáp nhập này gây chấn động thị trường và toàn thể người lao động. Ngân hàng mới sau sáp nhập sẽ có 900 chi nhánh bao phủ khắp Hàn Quốc, 12,000 nhân viên, tổng tài sản trên 100 tỷ USD, là ngân hàng đứng thứ 2 Hàn Quốc, danh mục khách
hàng đầy đủ, đa dạng, đủ điều kiện để hình thành tập đồn tài chính, đa dạng các sản phẩm, bán chéo hầu hết các sản phẩm.
Khó khăn đầu tiên vấp phải sau khi M&A đó sự phản kháng mạnh mẽ từ phía dư luận. Cụ thể: ngày 17/6/2003, tức là 1 tuần sau khi thỏa thuận sáp nhập được ký, cơng đồn Chohung phát động đình cơng 4 ngày để phản đối, 3,500 nam cơng đồn viên (chiếm ½ nhân sự) tham gia đình cơng tập thể tại Cơng viên Namdaemun phía trước trụ sở chính Shinhan. Hàng ngàn người này đã thực hiện cạo đầu tập thể (bằng dao cạo do nhân viên Gillette ủng hộ, họ vốn cũng bị ảnh hưởng của việc sáp nhập vào P&G). Tóc vừa cắt ra được chất cao thành đống lớn trước trụ sở Shinhan. Trung tâm dữ liệu của Chohung có lúc gián đoạn vì nhân viên đình cơng đã làm các khách hàng Chohung hoảng sợ và bực mình, rút đi 5 tỷ USD tiền gửi trong vịng một tháng sau đó. Thái độ của dư luận xã hội bất mãn với thương vụ sáp nhập này và các vụ sáp nhập tương tự, uy tín của cả 2 ngân hàng đều sụt giảm. Cơng đồn viên Shinhan cũng đe dọa đình cơng (và họ đã thực hiện một tháng sau với 1,000 người) nếu ngân hàng của họ nhượng bộ các yêu sách của cơng đồn Chohung. Phản ứng của Shinhan thật nhanh chóng. Ngay trước khi kết thúc cuộc đình cơng, ngày 21/6/2003, 3,500 mũ đã được phát cho người đình cơng để ngày mai, khi họ đi làm sẽ đội mũ này tại các chi nhánh Chohung. Một thỏa thuận với cơng đồn Chohung đã được ký, theo đó trong vịng 3 năm đầu lương được tăng lên cho bằng Shinhan, biên chế, chức vụ sẽ được giữ nguyên, hệ thống quản trị hội sở và chi nhánh sẽ được giữ nguyên, một Hội đồng sáp nhập sẽ được hình thành gồm số lượng thành viên bằng nhau của 2 bên, với chủ tịch là một giáo sư nổi tiếng tại trường đại học Seoul (có bằng tiến sỹ Đại học Wharton, Hoa Kỳ). Qua nhiều vòng hội họp giữa 1,500 cán bộ của 2 ngân hàng (từ cấp phòng giao dịch) vào 2 ngày cuối tuần, cuối năm 2003, Hội đồng sáp nhập đã thông qua cách thức và lộ trình thực hiện chi tiết trong giai đoạn 3 năm chuyển giao (2003-2005). Ngân hàng sáp nhập sẽ lấy tên thương mại và logo của Shinhan, sử dụng số đăng ký kinh doanh của Chohung để kế thừa lịch sử 100 năm. Về mặt pháp lý, Tập đồn tài chính Shinhan mua lại Chohung, sau đó sáp nhập
Ngân hàng Shinhan vào Ngân hàng Chohung. Về mặt tài chính, Shinhan phải bỏ ra nguồn tiền để mua cổ phần Chohung. Cách thức này làm cho cán bộ nhân viên, các khách hàng khó tính nhất của Chohung đều cảm thấy hài lòng, tiếp tục ủng hộ và trung thành với Shinhan như đã làm với Chohung trước đây vì trong Shinhan tương lai cịn lưu lại lịch sử và giấy phép Chohung.
Triển khai chi tiết các bước sáp nhập, ngay từ năm 2003, phương thức luân chuyển cán bộ chéo (cross- assignment) giữa Shinhan và Chohung đã được thực hiện. Giám đốc các chi nhánh Shinhan sẽ chuyển qua làm giám đốc chi nhánh Chohung và ngược lại. Tương tự, trưởng phịng, kiểm sốt, nhân viên cũng được luân chuyển. Trong thời gian đầu, một chi nhánh, phịng giao dịch của Shinhan đều có vài cán bộ nhân viên Chohung làm việc, sử dụng hệ thống phần mềm giao dịch của Chohung tại Shinhan và ngược lại. Khi hệ thống phần mềm ngân hàng lõi của 2 ngân hàng cịn chưa được nhất thể hóa, việc cán bộ nhân viên của 2 ngân hàng đều cùng làm việc tại từng chi nhánh làm cho khách hàng ngạc nhiên và cảm kích vì mạng lưới được nhân đơi ngay năm đầu, tạo nên sự tiện lợi cho họ. Cùng làm việc chung một văn phòng, mặc dù sử dụng 2 hệ phần mềm quản trị khác nhau nhưng mọi cán bộ nhân viên tại từng chi nhánh đều tự tin, hào hứng làm việc vì đều phục vụ khách hàng của cả 2. Tâm lý chán chường, dẹp bỏ cái cũ vì sắp bị thay thế khơng cịn. Năm 2003, đã có 400 cán bộ, nhân viên của 2 ngân hàng được luân chuyển chéo, năm 2004 là 1,000 người. Năm 2005, khi kết thúc tiến trình sáp nhập, nhất thể hóa hai hệ thống phần mềm, quy trình làm một, tổng số nhân viên được luân chuyển là 2,500 người.
Việc nâng cấp, thay thế hệ thống phần mềm của cả 2 bên bằng phần mềm mới trên giao diện web, tích hợp đầy đủ các phân hệ, Internet banking, Bancasurrance,…đã được hoàn tất vào thời điểm hoàn thành sáp nhập năm 2005.
Kinh nghiệm ở Nhật Bản _ trường hợp cụ thể Thương vụ Mitsubishi Tokyo _ UFJ (2005)
thế giới đã ra đời bởi sự sáp nhập giữa Mitsubishi Tokyo - ngân hàng lớn thứ hai với ngân hàng lớn thứ tư –UFJ của Nhật Bản, tạo nên ngân hàng có tổng tài sản là 188,000 tỷ yên, quy mô vốn hoạt động tương đương 1,770 tỷ USD và có hơn 40 triệu khách hàng, vượt qua Citigroup của Mỹ về giá trị tổng tài sản, trở thành ngân hàng lớn nhất thế giới. Theo các nhà phân tích việc sáp nhập giữa UFJ và Mitsubishi Tokyo đã góp phần ổn định hệ thống tài chính Nhật Bản, sự kết hợp giữa thế mạnh của UFJ ở thị trường bán lẻ và các khu vực ngoài Tokyo cùng với thương hiệu quốc tế và mối quan hệ trong giới chủ đại tập đoàn của Mitsubishi Tokyo sẽ giúp MUFG tạo nên một vị thế vững chắc trong hệ thống tài chính ngân hàng tồn cầu.
Coi hoạt động M&A như một chiến lược kinh doanh cốt lõi trong hoạt động kinh doanh ngân hàng của mình nhằm thực hiện tăng trưởng liên tục và mở rộng thị phần, đa dạng hóa các chiến lược kinh doanh, MUFG nhận được sự ủng hộ của Chính phủ Nhật Bản hơn các vụ sáp nhập trước đó. Với chủ trương M&A cụ thể, MUFG cũng đã dễ dàng khôi phục lịng tin của khách hàng, giúp người dân có có cái nhìn đúng hơn về hoạt động M&A ngân hàng thật sự cần thiết trong giai đoạn nền kinh tế khó khăn, nhằm tăng quy mơ hoạt động và duy trì sản phẩm dịch vụ ngân hàng lõi của từng ngân hàng cũ, phát triển nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng sau M&A. Ngay khi thông tin về triển vọng của vụ sáp nhập được công bố, cổ phiếu của UFJ đã tăng 11% lên 522.000 yên (4.823 USD/cổ phiếu), cổ phiếu của Mitsubishi Tokyo cũng tăng 7,4% lên 1.030.000 yên (9.516 USD/cổ phiếu). Các nhà phân tích cho rằng việc sáp nhập này thể hiện sự hồi phục cao của ngành ngân hàng Nhật Bản sau thời gian khó khăn với nợ nần. Bên cạnh đó, MUFG cịn đối phó với một số khó khăn như tình trạng các chi nhánh thừa, quá nhiều nhân viên quản lý và các chiến lược cho vay khơng hiệu quả cao, có sự khác biệt về cơ cấu và cách quản lý do Mitsubishi Tokyo có xu hướng truyền thống, bảo thủ trong khi UFJ thì ngược lại. Sự dung hịa trong văn hóa quản lý và cơ cấu hệ thống chi nhánh, nhân viên đã được MUFG làm rốt ráo.
Trước đây các ngân hàng ở Nhật Bản thường kinh doanh ngân hàng trên những nghiệp vụ ngân hàng thuần túy của ngân hàng hiện đại với công nghệ tiên tiến như: các sản phẩm dịch vụ thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ thẻ quốc tế, tài trợ thương mại cho doanh nghiệp, cho vay dự án…từ nền tảng phục vụ khách hàng trong nước để tìm kiếm lợi nhuận cho ngân hàng. Tuy nhiên, thị trường ngân hàng ngày càng chật hẹp bởi do có nhiều ngân hàng ra đời cùng tham gia phân chia thị phần, sự độc quyền của một số ngân hàng bị phá vỡ thay vào đó là sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng trong nước với nhau, song song đó có sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài kinh doanh trên lãnh thổ quốc gia. Để cạnh tranh với những chuyển biến nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh và mơi trường kinh doanh thay đổi liên tục, MUFG đã tập trung và lựa chọn nghiệp vụ kinh doanh cốt lõi cho mình, chun mơn hố vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi ngân hàng hiện có và mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh có thể mang lại sức mạnh tổng hợp cho lĩnh vực kinh doanh cốt lõi.
Kinh nghiệm ở Trung Quốc_ trường hợp cụ thể Thương vụ ICBC_Ngân hàng Đông Á ở Mỹ (2011)
Được thành lập năm 1984, Ngân hàng Công thương Trung Quốc (ICBC) hiện là ngân hàng lớn nhất trong "bộ tứ" đại gia ngân hàng Trung Quốc với số nhân viên lên hơn 389 nghìn người. Tổng giá trị tài sản của ICBC ước tính đạt 2,500 tỷ USD, trong đó 70.7% cổ phần của nhà băng này do Chính phủ Trung Quốc nắm giữ. Năm 2011, ICBC lần đầu tiên ký thoả thuận để mua lại 80% cổ phần của chi nhánh Ngân hàng Đông Á tại Mỹ, trị giá khoảng 100 triệu USD. Ngân hàng Đơng Á có trụ sở tại Hồng Kơng nhưng có tới 13 chi nhánh ở hai tiểu bang California và New York Mỹ.
Hệ thống ngân hàng Trung Quốc được đặc trưng bởi sự can thiệp sâu và trực tiếp của chính phủ. Thành cơng trong thương vụ mua lại chi nhánh ngân hàng Mỹ nhằm mở rộng hoạt động trên đất Mỹ của ICBC là nhờ sự hậu thuẫn lớn từ chính phủ Trung Quốc. Việc Chính phủ Trung Quốc tiến hành cổ phần hóa ICBC và khuyến khích ngân hàng này thực hiện M&A bằng việc bán cổ phiếu ngân hàng cho các đối tác tham gia mua trên
thị trường trong và ngoài nước với tỷ lệ nắm giữ từ 30-49% vốn điều lệ, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh về quản trị, quản lý ngân hàng lên tầm cao mới, đồng thời tiếp nhận công nghệ ngân hàng hiện đại và phương thức quản lý mới. Qua đó, ICBC có thể cung cấp đa dạng các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Bên cạnh đó, tỷ lệ an tồn vốn tối thiểu trung bình của ICBC trong giai đoạn sau M&A cần phải được nâng lên mức 10% theo Basel 3. Sự giám sát tài chính ngân hàng, đặc biệt là sau M&A của ICBC phải bám sát các tiêu chuẩn kế tốn quốc tế (hiện Chính phủ Trung Quốc chỉ mới áp dụng thí điểm cho ICBC mà chưa áp dụng rộng rãi cho cả hệ thống ngân hàng trong nước). Dựa vào đặc điểm xã hội và văn hóa truyền thống ở Trung Quốc, ICBC đã khai thác thế mạnh của NHTM Trung Quốc so với ngân hàng nước ngồi là dễ chiếm lĩnh lịng tin của khách hàng nội địa hơn, để từ đó phát triển một dịch vụ mới và hiện đại (vốn là điểm mạnh của Ngân hàng nước ngoài), nhưng dịch vụ này cũng cần có sự tin tưởng của khách hàng. Vấn đề nợ xấu trước và sau M&A được chính phủ Trung Quốc đặc biệt quan tâm và coi đây là nhiệm vụ hàng đầu nhằm cải thiện chất lượng tài sản ngân hàng. Chính phủ Trung Quốc chấp thuận giao cho ngành ngân hàng thành lập các công ty quản lý tài sản (AMCs) để mua lại tài sản ngân hàng và tiến hành xử lý nợ xấu của bốn NHTM lớn. Phương thức M&A được tiến hành bằng việc bán tài sản đi mua của ngân hàng và chuyển nợ thành cổ phần, bán các tài sản khơng sinh lời và cổ phần đã được hốn đổi từ các khoản nợ của cơng ty cho các nhà đầu tư nước ngồi.
Kết luận chƣơng 1
Chương 1 giới thiệu khái quát cơ sở lý luận về hoạt động M&A trong lĩnh vực ngân hàng và hiệu quả hoạt động ngân hàng, lý thuyết mơ hình phân tích bao dữ liệu DEA và hồi quy Tobit, đồng thời cũng trình bày khái quát những nghiên cứu thực nghiệm về mơ hình DEA và hồi quy Tobit để đánh giá hiệu quả và xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của các NHTM sau M&A. Những điều này nhằm làm nền tảng để tiến hành phân tích ở các chương sau.
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM SAU M & A